M 公司績(jī)效考核體系優(yōu)化方案研究

張勇軍

(西安石油大學(xué)，陜西西安710065)

彼得·德魯克曾經(jīng)提出過：企業(yè)管理最終就是人事管理。 企業(yè)管理的精髓不僅在于管理者自己會(huì)做事，更關(guān)鍵的是管理者會(huì)激勵(lì)員工做事。 建立機(jī)制，離不開科學(xué)設(shè)計(jì)和規(guī)劃，同時(shí)建立健全相關(guān)制度，以實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的正常發(fā)展。需要設(shè)立相關(guān)的獎(jiǎng)罰措施和行為規(guī)范、規(guī)章制度，為企業(yè)員工的良好發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，使員工可以將和自身發(fā)展相符的目標(biāo)制定出來(lái)，以自覺履行相關(guān)職責(zé)和義務(wù)，從而提高工作效率。 在此過程中，需要將員工的需要充分考慮到，立足于員工的主體位置，將員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)，從而把崗位的最大作用充分發(fā)揮出來(lái)。

一、 M 公司員工績(jī)效考核體系現(xiàn)狀

M 公司作為香港上市地產(chǎn)公司，目前銷售額為600 億/年，隨著企業(yè)的不斷壯大，公司前后多次投入巨額資金，增強(qiáng)了公司的整體實(shí)力。 最近幾年，我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)蓬勃發(fā)展，房?jī)r(jià)居高不下，地產(chǎn)市場(chǎng)將面臨一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的環(huán)境。雖然我國(guó)地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展態(tài)勢(shì)較好，但是配套的市場(chǎng)秩序還不夠健全，這些因素又會(huì)導(dǎo)致房地產(chǎn)項(xiàng)目在招標(biāo)與投標(biāo)的過程中，價(jià)格會(huì)被壓得越來(lái)越低，整個(gè)發(fā)展形勢(shì)不容樂觀，為在未來(lái)兩年內(nèi)完成“沖千億”戰(zhàn)略，M 公司從二級(jí)管控升級(jí)為三級(jí)管控。

從目前M 公司人力資源管理的整體情況來(lái)看，其人力資源管理模式相對(duì)比較模糊，公司人力資源管理進(jìn)行了組織架構(gòu)的改革，三級(jí)管控暫未坐實(shí)，管理覆蓋面較大，但是不夠精細(xì)，各區(qū)域公司基本沒有建立起完整的員工績(jī)效考核體系，大部分區(qū)域公司依然沿用年終績(jī)效考核模式。 企業(yè)在優(yōu)化自身的績(jī)效考核體系時(shí)，需要立足于自身性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展階段以及行業(yè)特征。 M 公司作為處于成熟期的大型企業(yè)，具有明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，且員工素養(yǎng)較高，因此，需要盡快建立起較為科學(xué)的績(jī)效考核及評(píng)估制度。

二、 績(jī)效考核體系優(yōu)化內(nèi)容及目標(biāo)

(一)績(jī)效考核體系優(yōu)化內(nèi)容

1. 考核目標(biāo)的計(jì)劃和界定

在制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃實(shí)施的時(shí)候要將公司的發(fā)展目標(biāo)細(xì)化分解，形成“團(tuán)隊(duì)-個(gè)人”的分解方式，將員工的個(gè)人行為納入績(jī)效發(fā)展中去，促進(jìn)績(jī)效考核指標(biāo)的個(gè)性化發(fā)展。 以團(tuán)隊(duì)績(jī)效發(fā)展為主，直接增強(qiáng)績(jī)效考核團(tuán)隊(duì)凝聚力，突出個(gè)人在績(jī)效考核中的綜合體現(xiàn)，促進(jìn)績(jī)效考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2. 考核流程監(jiān)控

實(shí)行員工績(jī)效考核的過程應(yīng)該嚴(yán)格受到組織的全面監(jiān)控，在績(jī)效評(píng)價(jià)的流程中監(jiān)控的任務(wù)主要是發(fā)現(xiàn)員工在發(fā)展中遇到的問題和困難，通過組織保障的方式指導(dǎo)員工進(jìn)行合理的職業(yè)發(fā)展，適當(dāng)調(diào)整職業(yè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)促進(jìn)員工高效完成目標(biāo)的最終目的。

3. 實(shí)施績(jī)效考核

績(jī)效管理中需要組織在不同的發(fā)展階段實(shí)現(xiàn)周期性的績(jī)效考核，此階段的重要工作就是對(duì)員工的實(shí)際工作進(jìn)行合理的績(jī)效評(píng)價(jià)，重點(diǎn)注重評(píng)價(jià)指標(biāo)的客觀性，避免評(píng)價(jià)結(jié)果挫傷員工的積極性。

4. 績(jī)效最終考核結(jié)果的運(yùn)用

以最終的結(jié)果為主要依據(jù)，給出相應(yīng)的考核結(jié)論。 將績(jī)效考核結(jié)果作為職工職業(yè)發(fā)展的主要依據(jù)，職業(yè)發(fā)展是績(jī)效考核目標(biāo)作用于績(jī)效的最終歸宿。 不管最終考核結(jié)果的好壞，都將是下一階段員工職業(yè)規(guī)劃的指導(dǎo)因素。

(二)績(jī)效考核體系優(yōu)化的目標(biāo)

1. 樹立以人為本的人才績(jī)效考核

新經(jīng)濟(jì)常態(tài)下，在企業(yè)的發(fā)展中人才發(fā)揮著極為重要的作用，只有將以人為本的理念樹立起來(lái)，才可以促進(jìn)員工積極性的有效提高。 首先，應(yīng)端正自身的管理理念，在建設(shè)績(jī)效考核上，要把員工的需求充分考慮到，立足于企業(yè)的實(shí)際情況。 其次，企業(yè)的管理人員在構(gòu)建企業(yè)管理績(jī)效考核的過程中，必須重視員工精神上的鼓勵(lì)，精神上的鼓勵(lì)更容易將員工巨大的能量激發(fā)出來(lái)。

2. 提高激勵(lì)的針對(duì)性

構(gòu)建績(jī)效考核的主要目的是為了有效提高員工的工作熱情，要想建立有效的績(jī)效考核，應(yīng)對(duì)不同階層的要求有更加充分的了解，應(yīng)及時(shí)調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，密切關(guān)注員工的實(shí)際所需，設(shè)置有針對(duì)性的獎(jiǎng)懲方式。 同時(shí)，加大企業(yè)素質(zhì)教育的投入力度，這既有利于提高工作質(zhì)量，同時(shí)還能激發(fā)員工自我激勵(lì)的意識(shí)。

3. 科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)

密切聯(lián)系崗位的職責(zé)和考核指標(biāo)，同時(shí)立足于整體績(jī)效考核指標(biāo)，將企業(yè)人力資源考核標(biāo)準(zhǔn)與部門二級(jí)績(jī)效考核直接相結(jié)合，堅(jiān)持多勞多得原則，績(jī)效指標(biāo)向部門核心技術(shù)人才、高層次人才傾斜，突出績(jī)效考核的層次性和激勵(lì)性。 在制定的時(shí)候要積極和員工溝通，充分了解公司不同層級(jí)工作人員的績(jī)效考核需求。 細(xì)化考核的各項(xiàng)指標(biāo)，把權(quán)責(zé)之間的關(guān)系理順，并加大各部門之間的溝通力度。

三、 M 公司績(jī)效考核體系優(yōu)化方案

(一)建立完善的考核評(píng)估流程

M 公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，將基礎(chǔ)工作作為原則，采用激勵(lì)的辦法，結(jié)合員工的實(shí)際工作崗位，對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。 積分內(nèi)容可以根據(jù)各區(qū)域公司的不同情況來(lái)進(jìn)行劃分，促進(jìn)員工作用的發(fā)揮，明確員工的工作。

考核結(jié)果可以分為不同的等級(jí)，按照優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格來(lái)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，設(shè)置不同等級(jí)的積分門檻。要強(qiáng)化績(jī)效考核體系的運(yùn)用，按照季度、半年等方式進(jìn)行評(píng)比，積分排名靠前的員工可列為表彰對(duì)象。 員工的績(jī)效考核也可以和積分掛鉤，直接影響收入。 考核的方式要明確，除了基礎(chǔ)得分之外，還有員工民主評(píng)議得分，以及一些加分等。

考核人員要通過BSC 分解相對(duì)抽象與宏觀的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，從而形成具體的、內(nèi)化的、可測(cè)量的指標(biāo)。 同時(shí)將其落實(shí)到實(shí)際的工作行為中。 因此，考核人員在進(jìn)行績(jī)效考核的過程中要明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并對(duì)其進(jìn)行層層分解，而這需要具有高素質(zhì)能力的團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。 對(duì)員工的年度考核可以采用基礎(chǔ)分的60%加年度民主評(píng)議得分的40%來(lái)進(jìn)行計(jì)算。如果考核被評(píng)定為不合格，那么將會(huì)受到再教育，并且被要求整改，整改半年之后仍然不合格的，則會(huì)按照不合格員工的處理方式進(jìn)行處理。

(二)明確BSC 考核的針對(duì)性

員工績(jī)效考核體系的管理目標(biāo)是為了讓公司業(yè)務(wù)更加的規(guī)范、積極和有效，員工的主體意識(shí)更加突出，這樣才能夠更好地發(fā)揮出區(qū)域公司和員工的積極作用，員工隊(duì)伍才能夠更加團(tuán)結(jié)，才能夠具有更強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。 員工績(jī)效考核體系的管理還需要朝著精細(xì)化、科學(xué)化和規(guī)范化的道路前進(jìn)。 因此，員工績(jī)效考核體系需要采用量化評(píng)價(jià)的原則，考核方式要使用權(quán)重計(jì)分，而不是百分制計(jì)分，采用這種方式是為了更好地激勵(lì)員工更加努力。 公司要發(fā)布可以實(shí)時(shí)查看積分排名的平臺(tái)，并隨時(shí)提醒積分落后的員工，給他們壓力，讓他們更好地進(jìn)步。

借助戰(zhàn)略地圖是績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定的導(dǎo)航儀，為了更加高效地幫助企業(yè)中高層聚焦戰(zhàn)略，形成系統(tǒng)化的戰(zhàn)略目標(biāo)，M公司可以采用戰(zhàn)略地圖工具梳理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 BSC 考核不能只關(guān)注業(yè)績(jī)發(fā)展的指標(biāo)或銷售額的指標(biāo)，雖然這些目標(biāo)的設(shè)定是必然會(huì)發(fā)生的，但是從公司整體的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，這么做會(huì)造成嚴(yán)重的問題。 建議M 公司在設(shè)置BSC 考核時(shí)不能只考慮銷售額，根據(jù)銷售額調(diào)整自身戰(zhàn)略，以犧牲公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益來(lái)獲取短期利益，而應(yīng)該考慮能給客戶帶來(lái)的真正價(jià)值是什么。

(三)增強(qiáng)員工對(duì)績(jī)效考核的重視度

各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部可以結(jié)合員工的實(shí)際工作情況，按照不同的部門和單位，系統(tǒng)地制定出積分項(xiàng)，有針對(duì)性地提出相應(yīng)的改革措施和意見。 建立起監(jiān)督機(jī)制和反饋的渠道，在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)級(jí)和評(píng)優(yōu)的過程中更加有依據(jù)，能夠讓有能力的人得到提拔，這種方式更加科學(xué)和多面，也更加公平和公正，改變了以前單方面的評(píng)價(jià)體系。 在這一過程中，還可以采用多載體和多樣化的活動(dòng)來(lái)營(yíng)造良好的職工風(fēng)貌，開展系列活動(dòng)和競(jìng)賽，提高職工的專業(yè)技能水平。 以部門為單位開展合理化建議活動(dòng)，提高管理效果，創(chuàng)建優(yōu)秀示范部門，鼓勵(lì)先進(jìn)個(gè)人和職工。 針對(duì)不同部門的特色，開展富有特色的各項(xiàng)活動(dòng)，讓職工能夠立足本崗位，做到降低成本、創(chuàng)收增效。 加強(qiáng)職工素質(zhì)，利用積分制評(píng)價(jià)系統(tǒng)鼓勵(lì)職工競(jìng)爭(zhēng)和相互學(xué)習(xí)，為職工提升技能和素質(zhì)提供平臺(tái)。

總的來(lái)講，企業(yè)通過建立起完善的績(jī)效管理體系，可以充分體現(xiàn)出企業(yè)文化中的公平、正義原則，完善的績(jī)效管理體系，還能夠從分配原則和方法中很好地體現(xiàn)企業(yè)文化理念，最終為企業(yè)發(fā)展提供人才的基石，為人才的職業(yè)生涯規(guī)劃提供保障。