空調(diào)企業(yè)ACE精益變革推廣研究

王嵐

[摘要] 對空調(diào)制造行業(yè)的ACE精益變革進(jìn)行總結(jié)與探討，以期能為本公司的生產(chǎn)效率提升以及庫存降低提供參考與借鑒。

關(guān)鍵詞：精益變革;精益生產(chǎn); 精益物流;單元設(shè)計(jì);生產(chǎn)效率

1 引言

1902年，當(dāng)威利斯開利Carrier博士發(fā)明了世界上第一套科學(xué)空調(diào)系統(tǒng)時(shí)，從此開創(chuàng)了一個(gè)革命性的空調(diào)行業(yè)，改變了人們的生活、工作和娛樂方式。從那一刻開始，直至今天——筆者所在的開利公司一直是一家建立在創(chuàng)新基礎(chǔ)上的企業(yè)。一個(gè)多世紀(jì)以來，我們的卓越技術(shù)創(chuàng)造了無數(shù)個(gè)暖通空調(diào)領(lǐng)域的多個(gè)“第一”，成就了市場領(lǐng)先的創(chuàng)新地位。先進(jìn)的暖通空調(diào)產(chǎn)品和對客戶的高質(zhì)量服務(wù)，使今天的開利公司發(fā)展成為一個(gè)全球性的企業(yè)，業(yè)務(wù)遍及全世界6大洲172個(gè)國家。

開利公司同時(shí)也是美國聯(lián)合技術(shù)公司（UTC）的成員。ACE是聯(lián)合技術(shù)公司（UTC）的運(yùn)營體系，自1999年開始全面執(zhí)行至今已經(jīng)進(jìn)入了它有效運(yùn)作的第十六年。ACE是英文Achieving Competitive Excellence的首字母縮寫，意為“獲取競爭優(yōu)勢”。ACE運(yùn)營體系已滲透到UTC在全球的900多家子公司，逐漸成為每個(gè)子公司的企業(yè)文化和管理理念。ACE 運(yùn)營體制結(jié)構(gòu)以兩大支柱（完美產(chǎn)品和服務(wù)以及強(qiáng)大的精益流程）作為支撐。一個(gè)平衡質(zhì)量和流程的方法將為客戶、員工和利益相關(guān)者提供最大的利益。2016年底，公司總部又引入精益變革5年計(jì)劃，希望借助ACE工具，使精益活動(dòng)開展在制造現(xiàn)場，而且包括在線物流，甚至供應(yīng)商，達(dá)到互利互惠和雙贏的局面。

眾所周知，目前空調(diào)行業(yè)正在面臨著大洗牌，美的、格力、海爾等國有品牌正在崛起，原先老牌外資企業(yè)在人力資源成本、本土化、價(jià)格戰(zhàn)和供應(yīng)鏈等現(xiàn)實(shí)問題上并不占優(yōu)勢。最近幾年，房地產(chǎn)疲軟，公司每年的銷售收入上升額度非常有限，這就迫切整個(gè)公司必須考慮生產(chǎn)效率、減少庫存、控制成本和開源截流。本人作為ACE部門經(jīng)理，也面臨總部生產(chǎn)線精益改造和項(xiàng)目改善的壓力，必須盡快制定精益變革計(jì)劃。

2 ACE精益變革的改進(jìn)方法

日本精益大師伊藤（Yuzuru Ito）于20世紀(jì)80年代末將質(zhì)量第一的理念帶到開利母公司，美國聯(lián)合技術(shù)公司（以下簡稱UTC），這開啟了一場質(zhì)量變革。通過他的“質(zhì)量第一”的理念，“質(zhì)量第一”為 ACE 運(yùn)營體制奠定了基礎(chǔ)。盡管制造是 ACE 的初始焦點(diǎn)，但是流程健康以及需要通過采用強(qiáng)大的質(zhì)量診所方法來“解決”流程問題等概念已迅速蔓延至 UTC 的業(yè)務(wù)和工程組織?！巴昝喇a(chǎn)品和服務(wù)”和“精益流程”兩大原則已經(jīng)成為了 ACE 運(yùn)營體制的兩大支柱。

ACE工具有12大工具，這些工具包括：

1、5S（可視化工作場所）用于創(chuàng)建安全、有條理、可視化的工作環(huán)境;

2、價(jià)值流管理：一種總覽全局的方法，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)而非局部的效率（整體效率）;

3、流程控制與認(rèn)證：降低流程變異以建立流程能力的方法;

4、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)：用于建立可定義、可重復(fù)的流程以指引工作;

5、生產(chǎn)準(zhǔn)備流程（3P）：在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段預(yù)制制造系統(tǒng)的所有相關(guān)因素，以確保產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)能以達(dá)到設(shè)定的成本、進(jìn)度;

6、全面生產(chǎn)維護(hù)（TPM）：用于提供設(shè)備效力的最大化;

7、快速準(zhǔn)備：用于降低準(zhǔn)備工作的非增值時(shí)間;

8、市場反饋分析：一種了解客戶心聲的途徑;

9、質(zhì)量診斷過程：了解流程“聲音”的方法;

10、嚴(yán)格根源分析：持續(xù)挖掘?qū)е率У挠绊懸蜃?

11、錯(cuò)誤預(yù)防：創(chuàng)造方法、裝置使工作100%無缺陷的流程;

12、通行證流程：按準(zhǔn)入機(jī)制評審流程。

其中，改進(jìn)流程/消除浪費(fèi)，也就是精益改進(jìn)部分為5S（可視化工作場所）、價(jià)值流管理、流程控制與認(rèn)證、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、生產(chǎn)準(zhǔn)備流程、全面生產(chǎn)維護(hù)和快速準(zhǔn)備。在做流程改善，生產(chǎn)效率提高的項(xiàng)目時(shí)需要應(yīng)用到這些工具。

什么是ACE中精益的定義呢？精益的目標(biāo)是提高質(zhì)量、降低成本并且提升客戶交付服務(wù)。而本公司主推的精益變革5年計(jì)劃，和其他公司所推廣的僅從生產(chǎn)線上進(jìn)行精益生產(chǎn)不同，而是整合生產(chǎn)和物流，最后通過供應(yīng)商管理配送時(shí)間和配送方式合理設(shè)計(jì)與優(yōu)化，達(dá)到合作者雙贏的目的。

3 ACE精益變革在空調(diào)公司中的應(yīng)用分析

筆者所在的上海一冷開利空調(diào)設(shè)備有限公司，是一家中美合資企業(yè)，目前股份占配額度是開利70%，上海電氣30%。由于公司歷史悠久，員工組成以老員工為主，員工流動(dòng)較低，小于5%，但在本單位工作時(shí)間超過20年以上的本地員工人數(shù)占比20%，基層一線員工學(xué)歷普遍不高，這為精益變革一類新鮮事物的推廣增加了難度。但好在公司總部非常支持，有專職精益專家以及詳盡和耐心的教學(xué)培訓(xùn)，并且進(jìn)行年度內(nèi)部審核來確保精益變革的實(shí)施。

首先在推廣的第一年，2017年就進(jìn)行關(guān)鍵員工和管理層培訓(xùn);其次，從上到下，制定精益變革5年計(jì)劃;再次，每月進(jìn)行項(xiàng)目跟蹤，確保方案落實(shí);最后，用ACE年度審核來確認(rèn)各類活動(dòng)的進(jìn)展?fàn)顩r。

2019年是公司開展精益變革活動(dòng)的第3年，從項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員和推廣程度來說，也算是收獲頗多，結(jié)合實(shí)際本職工作，以下進(jìn)行逐一展開。

首先，根據(jù)公司要求制定5年精益變革計(jì)劃，按照5大主要步驟定期進(jìn)行跟蹤：

2018年下半年，公司精益變革活動(dòng)集中在內(nèi)機(jī)生產(chǎn)線，該線由于淡旺季產(chǎn)量波動(dòng)明顯，員工分配比較困難，生產(chǎn)線有7名員工時(shí)常加班或者輪休或者去其他生產(chǎn)線。原本該線是U型流水線，生產(chǎn)現(xiàn)場物料非常多，配料員根據(jù)一天的產(chǎn)量配送物料，生產(chǎn)線操作員需要來回走動(dòng)，自己搬取物料，這也造成了無形中的浪費(fèi)。作為項(xiàng)目的組織者，年初制定了跨職能團(tuán)隊(duì)，由公司總經(jīng)理作為項(xiàng)目發(fā)起人;工藝設(shè)施部該線負(fù)責(zé)工程師作為項(xiàng)目主要負(fù)責(zé)人，定期安排生產(chǎn)線模擬和跟蹤。

首先開展單元設(shè)計(jì)，根據(jù)去年一年的產(chǎn)量需求，運(yùn)用柏拉圖關(guān)鍵少數(shù)的方法，找到了產(chǎn)量比較多的型號產(chǎn)品，挑選一系列典型產(chǎn)品族進(jìn)行工序分析。再列出不同的步序，運(yùn)用時(shí)間觀察的方法，進(jìn)行細(xì)分產(chǎn)品族，最終確定一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行單元設(shè)計(jì)生產(chǎn)準(zhǔn)備流程3P模擬活動(dòng)。生產(chǎn)線設(shè)計(jì)方法有很多，目前這條線以U型滾道流水線，有七個(gè)工位，針對現(xiàn)有問題，團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)頭腦風(fēng)暴，設(shè)計(jì)了6種方案進(jìn)行，有直線型、U型、工序兼并等流水設(shè)計(jì)方案?？紤]到目前產(chǎn)量波動(dòng)不穩(wěn)定，流水線設(shè)計(jì)其實(shí)并不適合今后的模式，所以在進(jìn)行激烈討論和現(xiàn)場模擬后，團(tuán)隊(duì)決定采用單臺生產(chǎn)這種突破性的工藝設(shè)計(jì)方法，好處是打破原有固定工序和員工分配，可以靈活安排生產(chǎn)。在淡季生產(chǎn)線設(shè)計(jì)中，生產(chǎn)線員工只要安排3個(gè)工位作為標(biāo)準(zhǔn)工位，并且預(yù)留多余空間，如果產(chǎn)量需求增加，可以成倍擴(kuò)容，增加產(chǎn)能。

其次，團(tuán)隊(duì)進(jìn)行現(xiàn)場物料布置。在原先的設(shè)計(jì)方案中，很多物料都是直接堆放在生產(chǎn)現(xiàn)場，這就造成了庫存過高，現(xiàn)場操作工來回拿取造成走動(dòng)和搬運(yùn)，這從精益角度來說是極大的浪費(fèi)。根據(jù)生產(chǎn)節(jié)拍時(shí)間，我們可以得到生產(chǎn)每個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間，從而得到每班需要準(zhǔn)備的原材料數(shù)量總需求清單。通過這份清單，從而確認(rèn)現(xiàn)場物料區(qū)域面積和生產(chǎn)現(xiàn)場配送方式以及配送頻次。該內(nèi)機(jī)精益變革項(xiàng)目中，團(tuán)隊(duì)決定采取單元生產(chǎn)線設(shè)計(jì)方案，所以物料放置可以打破之前的常規(guī)設(shè)計(jì)，直接把原材料放置在單元貨架小車上，生產(chǎn)線操作工直接在貨架小車上進(jìn)行裝配生產(chǎn)，原材料就隨車走動(dòng)，經(jīng)過一系列團(tuán)隊(duì)方案，90%的物料可以用配套放置的方式，其余附料，如螺絲螺母、包裝材料等零碎低值原材料，可以采用一次性配送方式每班直接放置在生產(chǎn)現(xiàn)場，這樣一來，生產(chǎn)線物料面積大大減少。

再次，物料配送節(jié)拍設(shè)計(jì)。配送方式有很多種，批量配送、推動(dòng)式配送、拉動(dòng)式配送、單件配送等，根據(jù)不同配送方式，現(xiàn)場物料多少差異巨大。根據(jù)精益物流的零部件需求表格，團(tuán)隊(duì)科學(xué)設(shè)計(jì)出單件流配套配送方式，符合生產(chǎn)線體實(shí)際運(yùn)行模式。這套方案在團(tuán)隊(duì)頭腦風(fēng)暴中獲得了最高分值，但在模擬中，對單元配送小車的要求很高，既要滿足生產(chǎn)線操作工順利拿取零部件，不要發(fā)生干涉和重復(fù)動(dòng)作，又要確保有足夠的時(shí)間配料和送料。為此，團(tuán)隊(duì)重新改造了倉庫，在生產(chǎn)線附近把原先物料存儲區(qū)改造成了原材料緩存區(qū)域。

至此，團(tuán)隊(duì)把精益變革目光從生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到了倉庫。工序分析中原先忽略的配料員工作，進(jìn)行了重新定義。根據(jù)實(shí)際原材料類別和需求量，進(jìn)行了倉庫緩存區(qū)的設(shè)計(jì)布局，原先同樣存在來回走動(dòng)等浪費(fèi)現(xiàn)象，目前進(jìn)行了環(huán)形配送。整個(gè)改造還對安全性和零部件的重要性以及體積大小進(jìn)行了權(quán)重考量，原材料取料和配料進(jìn)行精益方式的改進(jìn)，大大節(jié)約了時(shí)間和空間。

4 結(jié)論

整個(gè)內(nèi)機(jī)線在2019上半年的ACE精益變革改造取得的成果有：

1.生產(chǎn)線效率改進(jìn)10%;

2.標(biāo)準(zhǔn)化了倉庫緩存區(qū);

3.采用單元生產(chǎn)和90%原材料配套配送方式;

4.減少了原材料零部件移動(dòng)距離70%;

5.減少生產(chǎn)線物料區(qū)域21%和在線庫存減少46%。

雖然本ACE精益變革項(xiàng)目圓滿完成了，但是留給團(tuán)隊(duì)很多思考，在本項(xiàng)目改造中并沒有將供應(yīng)商參與其中，這同時(shí)也是新的改進(jìn)方向。目前生產(chǎn)線的節(jié)拍生產(chǎn)，完全得益于倉庫配料員配送方式的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)化，如果供應(yīng)商配送以及供應(yīng)商質(zhì)量提升一個(gè)臺階，下一步再次改進(jìn)可以采用供應(yīng)商直接配送的方式，如果這樣，倉庫的配送效率會(huì)進(jìn)一步提高，緩存區(qū)域以及倉庫庫存量也可以進(jìn)一步減少。當(dāng)然如此大規(guī)模的變革，需要采購部門的參與以及供應(yīng)商的配合，也需要生產(chǎn)需求達(dá)到一定量的規(guī)模才可以實(shí)施。

在整個(gè)ACE精益變革項(xiàng)目的開展過程中，并不一帆風(fēng)順，有沖突也有配合，而且需要跨部門的管理和整合，這個(gè)變革之間的磨合是另一種柔性工具，這也是在今后工作中需要考慮的因素。另外，走出去進(jìn)行其他制造工廠其他產(chǎn)線的標(biāo)桿學(xué)習(xí)，對于拓展精益變革思路，是個(gè)很好的幫助！相信在不久的將來，本人也會(huì)有更多的感悟和總結(jié)！

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