將心注入

霍華德·舒爾茨 多莉·瓊斯·揚

在我發(fā)現(xiàn)星巴克的價值之前，它已經(jīng)興旺10年了。

我是霍華德·舒爾茨，一個在布魯克林廉租房長大的寒門小子，靠貸款完成大學學業(yè)，在一家生產(chǎn)廚房設(shè)備的瑞典公司從事銷售工作。雖然那時的我已取得了同齡人羨慕的業(yè)績，但我感到好像老是在惦記著什么東西，直到我發(fā)現(xiàn)了星巴克。

初識

1981年，我注意到一個奇怪的現(xiàn)象：一個西雅圖的小零售商竟從我們公司訂購了大批咖啡研磨機。那是一家叫星巴克的咖啡、茶和香料專賣店，雖然當時只有4家店鋪，但在我們公司的訂貨量卻超過了梅西百貨公司。為什么國內(nèi)其他地方煮咖啡用電熱濾煮機或滴濾機，而西雅圖卻用這種咖啡機呢？

于是，我在一個晴朗的春日去了西雅圖的星巴克旗艦店。那是一處狹窄的店堂，推門的一瞬間，一股咖啡香味撲面而來。磨得發(fā)亮的柜臺后面，排列著一罐罐來自世界各地的咖啡豆：蘇門答臘、埃塞俄比亞、哥斯達黎加……

店員用蘇門答臘咖啡豆沖了杯咖啡給我，我微微啜了一小口——哇噻！我把腦袋朝后一甩，眼睛睜得大大的——這是我喝過的最濃烈的咖啡了。相比之下，我以前喝咖啡都像是在灌咖啡水。

在星巴克的烘焙工廠樓上，我見到了創(chuàng)始人杰瑞·鮑德溫和戈登·鮑克。杰瑞是總裁，負責星巴克的運作，戈登則負責廣告和商店設(shè)計。和他們談過之后，我完全被迷住了。我打電話給妻子說：“我在上帝的國度！我明白了我應(yīng)該在哪生活了，就是華盛頓州的西雅圖。”

這是我的麥加。我已抵達。

在第二天返回紐約5小時的飛行途中，我片刻不停地在想星巴克。我倒掉了寡淡無味的航空咖啡，從手提箱里摸出一袋蘇門答臘咖啡豆，打開束口，嗅著香氣。當我降落在肯尼迪機場時，我心里知道就是它了。這是我與星巴克相遇的故事，從那以后，我和星巴克都變了。

入職

1982年，我加入星巴克，擔任咖啡店的零售業(yè)務(wù)和營銷總監(jiān)。一年后，我去米蘭出差，當我走進當?shù)氐囊患铱Х劝蓵r發(fā)現(xiàn)，原來放松的氣氛、交誼的空間、心情的轉(zhuǎn)換，才是咖啡館真正吸引顧客一來再來的精髓。大家要的不是喝一杯咖啡，而是渴望享受咖啡的時刻。這才是星巴克要做的。

那時我真是心潮澎湃，因為美國還沒有這種咖啡吧，我預(yù)感到自己會大有作為，將會改變美國人喝咖啡的方式。但在幾位老板眼里，我卻成了個過分熱心的市場經(jīng)理?！靶前涂耸且粋€零售企業(yè)，不是餐館或酒吧?！彼麄儾恍嫉卣f。

在我的堅持下，杰瑞同意嘗試開一家濃縮咖啡吧，那家店于1984年4月開張，是星巴克第一個被設(shè)計為既供應(yīng)咖啡豆也供應(yīng)咖啡飲品的店鋪，也是公司第一家開設(shè)在鬧市區(qū)的門面。

開業(yè)那天7點整，我們打開店門，上班的人們好奇地一個接一個走了進來。許多人點了普通咖啡，也有人點了沒見識過的印在意大利文飲品單上的濃縮咖啡?？Х却髱煾悼旎?、麻利地調(diào)制著新飲品，笑逐顏開地向顧客介紹，據(jù)我所知，拿鐵是這天早晨才被介紹到美國來的。

我觀察著顧客們對第一口咖啡的反應(yīng)。就像我一樣，許多人把眼睛睜得大大的，這是對不熟悉的、如此濃烈的風味的初次反應(yīng)。他們猶豫一下，再喝一口，然后開始微笑。從那一刻起我就非常清楚：星巴克已經(jīng)進入了另外一個領(lǐng)域，不可能再走回頭路了。

咖啡吧成功了。但是對杰瑞來說，這樣的成功給他的感覺是不對的，對他來說，濃縮咖啡是對銷售優(yōu)質(zhì)咖啡豆事業(yè)核心價值觀的扭曲，他不想看到顧客來星巴克只是很快地喝上一杯咖啡就走人。但對我來說，濃縮咖啡是咖啡體驗的靈魂?？Х瑞^的意義不僅在于教顧客如何懂得優(yōu)質(zhì)咖啡，更在于教顧客如何享用咖啡。

聯(lián)姻

我下決心離開星巴克去創(chuàng)立我自己的公司。我的想法是開幾家供應(yīng)成杯的咖啡和咖啡飲料的店面，選址就在鬧市區(qū)的交通要道附近。當我拿到新公司的執(zhí)照時，杰瑞做了件讓我感到震驚的事，他給了我15萬美元，作為星巴克給我咖啡館的投資?！斑@不是我們自己想要做的公司，”他解釋道，“但我們會支持你”。

1985年12月，我離開美國去意大利開始募資之旅，并希望能帶著100萬美元的資金回來。我的最大期望是米蘭的濃縮咖啡機生產(chǎn)商飛馬公司，但他們拒絕了，他們堅持說，美國人永遠也不可能接受意大利人享用濃縮咖啡的方式。

回到美國，我繼續(xù)籌集創(chuàng)業(yè)所需要的錢。那是我生命中最艱難的一段時光，每次去敲別人的門時，我總覺得會被人踹開并被打一頓。那幾年，我和242個人談過話，其中有217個人說“不”。但最終，我從20余位投資者那兒籌到了165萬美元。在籌資期間的1986年4月，我位于西雅圖哥倫比亞中心的天天咖啡館也開張了。

1987年，杰瑞和戈登決定賣掉星巴克在西雅圖的整個運營權(quán)，雖然當時我名下只有3家天天家咖啡館，但出于對星巴克難以割舍的情感，那年8月，我用募集到的風險資金買下了星巴克。我告訴自己，今后的使命是使星巴克成為一家眾人矚目的上市公司，那么，首當其沖便是擴張。

進入芝加哥市場是首選，那念頭其實在天天咖啡館與星巴克聯(lián)姻之前就已萌生。許多專家提出理由反對在芝加哥設(shè)店：芝加哥在2000英里以外，總部很難及時供應(yīng)新鮮烘焙的咖啡豆，而且我被告知，芝加哥人從來不喝重烘焙咖啡。

但我就是要去芝加哥。那是個氣候寒冷的地方，很適合飲用熱咖啡。它的中心區(qū)域要比西雅圖大得多。那是一個充滿鄰里情誼的城市，人們喜歡聚集到一些公眾場所。1987年10月，我在芝加哥市中心開出第一家店，當日正逢股市大跌。芝加哥的冬天很冷，風又大，沒人愿意跑到外面喝杯咖啡。而我們的咖啡吧恰恰面朝大街。沒過幾年，我們只好關(guān)門大吉。

接下來的6個月，我們又在那兒開出3家店。但等到漫長的冬天過去時，我們才意識到芝加哥人并不想找上門來買我們的咖啡。接下來的兩年內(nèi)，我們在芝加哥扔掉了好幾萬美元。

這種情況一直持續(xù)到1990年，芝加哥的店才開始有了轉(zhuǎn)機。在芝加哥，忠誠的顧客對星巴克的評價也和西雅圖的顧客一樣，只是這類人數(shù)量不多。到了1990年，一大批挑剔的顧客開始對我們的咖啡有了比較全面的了解，當?shù)厝碎_始慢慢喜歡上了重烘焙咖啡。

擴張

隨著時間推移，我們逐一實現(xiàn)了既定目標，也越來越自信。在11家店的基礎(chǔ)上，我們在1988財年又開出15家新店，在1990財年開了30家店，在1991財年開了32家店，在1992財年開了53家店——所有的店都歸公司所有。每當我們實現(xiàn)了一個大的夢想，就在盤算著做更大的夢。

我們的競爭策略是以最好的咖啡、最好的服務(wù)以及最親切的氣氛來贏得顧客。如果可能的話，我們要在每一處市場上都成為最好的一家，當然我們的勝利靠的是公平競爭，有尊嚴、有高度的原則。

直到1991年，我們才最終圈定從芝加哥到沿太平洋西北地區(qū)的擴張版圖，從波特蘭開始，穿過西雅圖，直抵溫哥華。我們的策略是先在某一處立住腳，在當?shù)卦斐蓮妱菪?yīng)，然后向另一處擴張。

這時，我們開始接到來自全美各地的郵購訂單。星巴克的郵購業(yè)務(wù)始于20世紀70年代中期，1990年，我們購置了一套電腦控制的電話系統(tǒng)，開通了800免費電話。這使我們從原先與顧客一對一的聯(lián)系發(fā)展到與一個顧客群的交流。在我們還沒有成為全國性零售連鎖店之前，郵購業(yè)務(wù)對培養(yǎng)一批鐵桿顧客、建立星巴克的全美銷售網(wǎng)絡(luò)是一個極好的中介。

到1991年，我們準備進入下一個大市場，大家一致認定那應(yīng)該是加利福尼亞。那兒是居住區(qū)輻輳的中心地帶，人們對優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新食品持有開放態(tài)度。那里人口眾多，如果我們很快開出多家店鋪，就能在很大范圍內(nèi)取得成功。

進擊之路始于洛杉磯。洛杉磯一直是全美時尚的引領(lǐng)者，對各地都有一種文化輻射作用，這對于星巴克來說真是一處完美的地方。洛杉磯馬上就擁抱了我們，在開出第一家店之前，《洛杉磯時報》就把我們稱為全美最好的咖啡。幾乎是一夜之間，星巴克就成了時尚，口口相傳的效果實在比廣告的影響力更好。

到了1992年上半年，我們準備進入舊金山，卻面臨著一個問題：這個城市禁止在主要城區(qū)把商場改建成與餐飲業(yè)有關(guān)的店鋪。為此我們冒了個險，把店開在一條主要購物街上。當?shù)氐姆慨a(chǎn)中介亞瑟·魯賓菲爾德聯(lián)絡(luò)了其他的咖啡店主，說服市政當局增加一條新的城規(guī)分區(qū)政策，允許飲料店設(shè)置桌椅。新政策一出臺，我們馬上開出許多咖啡吧，給舊金山一些社區(qū)的鄰里來往注入了新的活力。

上市

當星巴克終于決定上市時，引來不少投資銀行家。那是1991年，我們在上百家門店的基礎(chǔ)上才有了賬面收入，所有的贏利門店都在西北部和芝加哥一帶，銷售額達到5700萬美元。大約6個月里，我和20多個提出合作意向的銀行家見過面，但令人失望的是，這些人大多只把星巴克看作投資名冊上一長串名字中一個潛在的新股發(fā)行者。

我覺得很沮喪。我知道星巴克可能會成功獲得首次發(fā)行股票的機會，但我希望這些人能夠理解，星巴克上市與他們新近促成的其他交易完全不是一回事。1991年8月的一天，來自施羅德基金管理公司的丹·李維坦來找我，算來這大概是第十家想和我們打交道的公司。

我們在小會議桌旁邊坐下時，我又一次搬出了那套說辭。我說，星巴克是一個發(fā)展快速而且效益很好的企業(yè)?？傮w來說，美國市面上咖啡的消費量每年遞增18%，預(yù)計1994年可以達到10億磅。

但是，我又告訴他，星巴克想要實現(xiàn)的目標比取得豐厚的利潤更宏大。我們有個使命，那就是告訴全美國的消費者什么是極品咖啡；我們有一個憧憬，即營造咖啡館的迷人氛圍，吸引大家在繁忙生活中來感受片刻的浪漫和新奇。我談起我們的革命性舉措，即全體伙伴都成為合伙人，享有公司股票期權(quán)。

1992年4月初，我們舉行了自己的“選美比賽”——7家投資銀行參加的派對。我們想知道哪一家對我們的產(chǎn)品和公司真正具有熱情。果然銀行家們表現(xiàn)各異，有的只是坐著豪車露了一臉，甚至都不肯紆尊屈駕去看一下我們的咖啡館。丹·李維坦悉心準備了他的競標演講，效果極佳。他和他的董事長杰姆·哈曼一行，在我們的烘焙工廠里比其他所有人都待得久。

最終我們選了兩家公司：一家是亞歷克斯·布朗父子公司，他們對于我們這類公司上市運作有著多年的經(jīng)驗，另一家就是丹的施羅德公司。其實，7家銀行中任何一家都可以達成我們所期望的目的，但在我看來，最終中標的關(guān)鍵就在于承諾與激情。

如果要我說出職業(yè)生涯中一個最幸福的日子，那就是1992年6月26日，那是我們在納斯達克公開上市的日子。

我們把股價定為每股17美元。那天，在西雅圖市中心的證券交易所，我盯著屏幕上出現(xiàn)的SBUX（星巴克在納斯達克的股票代碼）。一開盤，股價馬上就漲到21美元，我們歡呼起來。當天，公司籌集了2900萬美元，比預(yù)期超出500萬美元。到收盤時，星巴克的總市值達到上億美元——5年前我買下星巴克時，它還不到400萬美元。

泛而不濫

女演員杰妮安·加羅法羅曾在HBO的《搞笑時光》節(jié)目中拿我們開涮：“他們就要把星巴克開進我家客廳里了?！?/p>

這樣的句子雖然好玩，卻點中了星巴克最脆弱的穴位。我們開了那么多店，以致人們覺得我們無處不在。公司越大，這樣的危險也越大，因為個性也隨之磨滅——無論是對伙伴還是對顧客。

在發(fā)展過程中，我們遇到過一些社區(qū)活動者的抵制，有些當?shù)氐牡曛骱ε赂偁?，鼓動他們的顧客反對我們進入。從這些批評意見中，我看到了更深層面上的問題，那就是對一個地方和一個社區(qū)的單一化的恐懼。我們遭遇的大部分反對意見，其實都與城市化問題和小城鎮(zhèn)問題緊密相關(guān)，那兒的人對于消弭個性的事情總是非常抵觸。他們擔心全國性的連鎖企業(yè)會取代當?shù)氐奶厣辏瑩目觳褪称窌呀纸堑男〔宛^打壓出局。

這樣的指責非常令人痛心。星巴克不是那種沒臉沒皮的企業(yè)，我們是想贏利，這毫無疑問，但我們的目標是有尊嚴地贏利，是要在一個自由競爭的環(huán)境下，作為一個有天賦的并有高度原則的玩家來加入游戲。對壘的一方是能量遠甚于我們的競爭對手，比如那些大型包裝食品公司，而不是那些街頭小店。

新市場的地皮也成了我們面臨的新問題。好的店址很難找到，特別在小城鎮(zhèn)，那兒只有兩三條商業(yè)街。房產(chǎn)主人有時會把星巴克作為向其他店主討價還價的籌碼，于是星巴克被指責是抬高租金的罪魁禍首。

久而久之，我在處理這類問題時慢慢有了心得。碰到不愿意我們進入的社區(qū)，我們就去會見當?shù)厣鐓^(qū)的領(lǐng)袖，了解他們心存芥蒂的原因。我們也會把自己的價值觀和對社會的貢獻更張揚地表達出來，贊助和支持當?shù)氐墓彩聵I(yè)，比如芭蕾舞和歌劇團體、預(yù)防艾滋病組織、學校和家長教師聯(lián)誼會等。在1996財年，我們以現(xiàn)金和其他方式捐出了1500多萬美元，相當于我們純收入的4%。

我們要讓所有人知道，對社區(qū)義務(wù)的承諾就是我們的基本原則。在星巴克，我們是人，所以我們不必總是直奔生意而去。但我們要努力做好自己，實現(xiàn)自己的價值。我們希望公眾根據(jù)我們的意圖和行動來判斷我們，而不是道聽途說。

慢慢的，在一些曾對我們說“不”的社區(qū)，星巴克成了當?shù)氐木蹠鏊?，一個吸引人們聚到一起的“第三空間”。此后，無論在何處開店，我們都能為當?shù)厣鐓^(qū)創(chuàng)造附加值。

（此文摘自《將心注入：一杯咖啡成就星巴克傳奇》，作者： 霍華德·舒爾茨、多莉·瓊斯·揚）