“數(shù)一數(shù)二”才有競爭力

高志堅

20世紀(jì)80年代中后期，由于美國政府的高利率以及財政赤字政策，世界范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)的增長速度放慢。隨著技術(shù)的加速進(jìn)步，市場的急劇變化，競爭更加激烈，特別是日本的競爭，利潤已經(jīng)開始萎縮，一些業(yè)務(wù)處于疲弱不堪的狀態(tài)。在這種環(huán)境下，對企業(yè)來說，實力不強大，就沒有機會生存下去。

GE（通用電氣公司）作為一個多元化的企業(yè)，很難適用一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略。杰克·韋爾奇上任后，經(jīng)過一系列的調(diào)查研究，他認(rèn)為，如果不能在自己的領(lǐng)域內(nèi)獲得徹底強大的實力，還不如放手?；谶@個時代背景，韋爾奇就提出了著名的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略。

韋爾奇要確保GE的所有企業(yè)都能在所在行業(yè)中占到第一名或第二名，否則就賣掉。同時，他購買了一批有前途的企業(yè)，并把它們發(fā)展成為行業(yè)的第一或第二。

在韋爾奇接手GE時，GE有350個產(chǎn)品事業(yè)部，它們分屬43個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，生產(chǎn)經(jīng)營上千種產(chǎn)品，其中有的贏利、有的賠錢、有的居于世界領(lǐng)先地位、有的已經(jīng)落后、有的具有發(fā)展?jié)摿?、有的已達(dá)到極限。

因此，韋爾奇賣掉、關(guān)閉了數(shù)百個事業(yè)部和生產(chǎn)線，同時，撤銷了原有的事業(yè)部和戰(zhàn)略經(jīng)營單位的編制，重新組成了13個具有強大競爭力的事業(yè)部，把公司的業(yè)務(wù)集中在高科技產(chǎn)品與獲利豐厚的服務(wù)上。

數(shù)一數(shù)二才有競爭力，爭做第一名或第二名的經(jīng)營理念為GE贏得了巨大的成功。

GE現(xiàn)有企業(yè)中表現(xiàn)最佳的企業(yè)都符合以下四點要求：第一，在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二;第二，具有遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的投資回報率;第三，具有明顯的競爭優(yōu)勢;第四，能充分利用GE特定的杠桿優(yōu)勢。

在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的19年中，公司一路迅跑，并因此連續(xù)3年在美國《財富》雜志“全美最受推崇公司”評選中名列榜首。

“數(shù)一數(shù)二”要的是長期的競爭力，在市場競爭越來越激烈的今天，企業(yè)只有把資源集中在最具有競爭力的領(lǐng)域，才能擁有更強的競爭優(yōu)勢。如果過度分散，在多個市場中應(yīng)對競爭，即使公司的整體實力很強大，要想在所有戰(zhàn)場上取得競爭勝利也是相當(dāng)困難的。只有在市場上領(lǐng)先對手的企業(yè)，才能立于不敗之地。

（摘自《小故事? 大管理》）