找到匹配企業(yè)核心價值觀的人才

在我接觸過的企業(yè)當(dāng)中，大多數(shù)企業(yè)管理者都認(rèn)為，自己在選人這件事情上獨具慧眼。但是作為一個專業(yè)“獵手”，我先要打擊一下各位的這種自信。美國管理協(xié)會曾經(jīng)就企業(yè)選人的準(zhǔn)確程度進(jìn)行過大范圍調(diào)研，最后發(fā)現(xiàn)美國企業(yè)的人崗匹配率只能達(dá)到50%。即使是通用電氣的傳奇首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇，也在自傳《贏》中披露自己用了30年的時間，才將人才的甄別率從50%提高到了80%。從市場經(jīng)濟的發(fā)展程度來看，處于先發(fā)位置的美國企業(yè)人崗匹配率尚且處在半對半錯的狀態(tài)，中國企業(yè)想要做得更好其實很難。

為什么企業(yè)選準(zhǔn)人才這么難呢？這里有一個非常關(guān)鍵的問題——選人陷阱。企業(yè)選人其實和個人選擇伴侶很像，之所以經(jīng)常出現(xiàn)遇人不淑的現(xiàn)象，主要原因就在于，當(dāng)人們在熱戀時，情商會無限放大，智商則會無限降低。在這種情況下，我們會更加傾向于從情感而非理性的角度做出判斷。而企業(yè)管理者在選取人才時，同樣會出現(xiàn)“一見鐘情”的情況。應(yīng)聘者通常都希望得到一份工作，所以在面試過程中，會竭盡所能、想方設(shè)法地博得面試官的青睞?；谶@種心態(tài)，難免會有人為了被錄用而選擇夸大事實甚至造假，讓面試官感情用事，產(chǎn)生誤判。當(dāng)然，一言不合就輕下結(jié)論的現(xiàn)象也時有發(fā)生。由于個別應(yīng)聘者的言談舉止或者面試官的經(jīng)驗誤區(qū)，面試中以偏概全或者一葉障目的情況也很常見，最后的結(jié)果就是選錯容易、選對很難。

那么，企業(yè)應(yīng)該如何跳出選人陷阱呢？

最重要的是要建立崗位人才標(biāo)準(zhǔn)，這其實就是一把尺子，即使尺子不是完全量化的，但是也比單純靠主觀印象進(jìn)行選擇要精準(zhǔn)得多。

這把尺子通常有兩個維度，第一個維度是該崗位的能力素質(zhì)要求，第二個維度是個人的價值觀是否與企業(yè)的核心價值觀一致。

如果在這兩個維度上人與企業(yè)的要求都能完美契合，那么這個人就是企業(yè)所需要的人才。同樣的道理，如果兩個維度都不匹配，自然就是企業(yè)需要放棄的。但現(xiàn)實中，這兩種絕對的情況并不多見，大多數(shù)應(yīng)聘者都屬于能夠適配兩者其中之一的相對人才。譬如，有人符合企業(yè)崗位的能力素質(zhì)模型，但與企業(yè)的核心價值觀不一致;有人認(rèn)同企業(yè)的核心價值觀，但自身能力存在一定欠缺。面對這種情況，是能力優(yōu)先還是價值觀優(yōu)先呢？在這里，可以明確地告訴大家，從長期來看，價值觀的重要性要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過能力素質(zhì)。

就短期而言，價值觀存在問題并不會對新人施展才能產(chǎn)生不良的影響，但從長遠(yuǎn)的角度出發(fā)，隨著工作的逐漸深入，價值觀的差異會讓員工與企業(yè)之間的嫌隙逐漸放大。對于企業(yè)而言，這無異于一顆不定時炸彈，一旦爆發(fā)就會產(chǎn)生重大的不利影響，而且能力越突出，對企業(yè)的負(fù)面影響越大。因為能力強的員工，大多會在工作中積累很多資源和影響力，這些資源包括同事、客戶、合作伙伴等。無論這些與企業(yè)核心價值觀相左的人是否離開公司，都會對企業(yè)造成巨大的傷害。

很多行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)，同樣也會出現(xiàn)很多因價值觀不合而對企業(yè)產(chǎn)生不利影響的情況。最后，這種矛盾總是以某個“能人”的黯然甚至憤然離職而告終。

TCL集團(tuán)的李東生和萬明堅就是因為價值觀巨大差異，最終沒能延續(xù)合作。聯(lián)想的柳傳志和倪光南也是如此，雖然共同創(chuàng)業(yè)取得了階段性成功，但因為在企業(yè)發(fā)展理念上的巨大差異，最終也分道揚鑣。能力超強的人才，由于有價值觀的鴻溝，最終也只能“分手”。華為公司內(nèi)部也曾經(jīng)出現(xiàn)過任正非與李一男之間的價值觀沖突，即使任正非一再挽留，李一男最終還是離開了華為，并引發(fā)了長達(dá)6年的“父子”大戰(zhàn)。

從這些曾經(jīng)發(fā)生過的事件當(dāng)中我們不難看出，與其在價值觀不符的人身上耗費時間和精力，不如選擇那些雖然能力有限，但既具有成長空間，又對企業(yè)的核心價值觀持認(rèn)同態(tài)度的人。這些人在成才之后往往會成為企業(yè)的中堅力量，長期陪伴企業(yè)成長。

當(dāng)然，這并不是說企業(yè)在選擇人才的時候，能力素質(zhì)就是不重要的因素。即使價值觀一致，這個人也得有一定能力基礎(chǔ)，否則就無法完成工作目標(biāo)。

1997年，任正非曾經(jīng)說過一句話：當(dāng)你用一個人的時候，先別管這個人強還是不強，你要告訴我你究竟讓他做什么，也就是說他的能力是否與你想讓他做的事情匹配。以我對中國企業(yè)的觀察，大多數(shù)企業(yè)并沒有充分考慮這個問題。某些崗位的人才即使某方面才華出眾，卻有“英雄無用武之地”之感。

歸納而言，從企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來說，選人首要考慮的應(yīng)該是價值觀因素，其次是能力素質(zhì)與崗位要求的匹配程度。把合適的人放在合適的崗位。

選對人才，單純只有標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，拿到了“尺子”，還要知道衡量的方法。人力資源管理領(lǐng)域有一個常識性認(rèn)知：所有的測評工具都是輔助手段，只有面試是關(guān)鍵的甄別手段。

1998年，在我剛剛進(jìn)入華為人力資源部的時候，華為的人才識別率水平很低，任正非自己也只能達(dá)到50%的準(zhǔn)確率。為了解決這個問題，任正非給我布置了一項任務(wù)——尋找經(jīng)驗豐富的招聘專家到我們公司。最終我們成功地把一家著名外企的中國區(qū)招聘總監(jiān)挖了過來。她到崗以后，在3個月內(nèi)解決了三大問題：第一個問題，先確定重點崗位的關(guān)鍵崗位職責(zé)和關(guān)鍵能力素質(zhì)要求，然后根據(jù)能力要求進(jìn)行評估;第二個問題，設(shè)計每個不同崗位的面試問題，建立面試題庫;第三個問題，對公司所有可能擔(dān)當(dāng)面試官的人員進(jìn)行培訓(xùn)，考試通過后持證上崗，這些人員包括各級管理者和中高級專業(yè)人士。之后，華為的人才識別能力產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍。

經(jīng)過三年的努力，華為的平均人才識別率從30%提高到了50%。但截至目前，中國企業(yè)的這一數(shù)字仍然徘徊在30%左右。對于招聘面試的認(rèn)知高度，大多數(shù)企業(yè)落后華為不止20年。

至此，我相信大家應(yīng)該都了解了面試在人才選配過程中的重要性，但我們又應(yīng)該如何做呢？這也正是我接下來要講的核心內(nèi)容。

關(guān)于面談工具，業(yè)界的最佳方案就是STAR行為面試法。其中，S代表situation（情景），指的是面試者過去工作的背景情境;T代表task（任務(wù)），指的是面試者在過去曾經(jīng)承擔(dān)的工作任務(wù)或角色;A代表action（行動），指的是面試者在過去工作中具體的操作和執(zhí)行;R代表result（結(jié)果），指的是面試者過去曾經(jīng)做出的成績。用一句話來概括這個面試方法就是：在什么情況下，承擔(dān)什么任務(wù)，采取什么行動，最后結(jié)果如何。

華為成長初期，面試提問的方式經(jīng)歷了3個階段。早期的時候，我們提問的都是一些低價值問題，最典型的就是詢問一位管理者帶隊伍的能力如何，或者詢問一位營銷人員的銷售能力如何。這樣一來，對方只能說自己水平很高，你得到的有效信息寥寥無幾，而且無形中也鼓勵了信息造假。

之后，我們開始提問面試者的優(yōu)缺點。這種類型問題的提問效果其實也很有限。大多數(shù)應(yīng)聘者都會夸大自己的優(yōu)點，隱藏自己的致命缺點。

學(xué)會STAR面試法之后，我們提問的水平大幅提升。這個方法就是問面試者過去是如何進(jìn)行工作的。但這類詢問過去行為的問題，需要滿足幾個條件：第一，他之前從事的工作所體現(xiàn)的能力和他面試的崗位要求高度一致;第二，提出的問題必須是所謂的巔峰問題，也就是說問題要具有挑戰(zhàn)性，從而引導(dǎo)面試者在劇烈的沖突面前展現(xiàn)真實的自我;第三，問題是最近一兩年發(fā)生的，與他現(xiàn)在的狀況要比較接近。

就像我們喜歡看的電視劇，制造沖突，構(gòu)建跌宕起伏的劇情，才能充分展示人性。具體到STAR面試提問，必須要把握兩個要點：一是行為與崗位要求高度匹配，二是體現(xiàn)出巔峰場景的體驗性。

當(dāng)然，這種表述依然比較抽象。有經(jīng)驗的面試官在面試之前，對于同樣的崗位，會根據(jù)面試者的具體情況和應(yīng)聘崗位設(shè)計不同的問題。以營銷崗位為例，面試者通常會被分成2種類型：一種是基本沒有銷售經(jīng)驗的應(yīng)屆畢業(yè)生，另一種是具備2年以上銷售經(jīng)驗的應(yīng)聘者。

無經(jīng)驗的工作者

應(yīng)屆畢業(yè)生剛剛離開校園，一般缺乏相關(guān)的工作經(jīng)驗，這時候只能考量他們的底層素質(zhì)是否能滿足營銷崗位的需求。首先，是人際理解力，即一種在最短的時間內(nèi)理解對方需要什么的能力。營銷工作的本質(zhì)，不是把自己最好的一面展示給對方，而是把對方最需要的一面展示給對方。其次，是口頭溝通的能力。作為一名銷售人員，你要有效地表達(dá)自己的想法，描述自己的產(chǎn)品。最后，是韌性。銷售是世界上最容易被對方拒絕的一個職業(yè)，所以必須有強大的內(nèi)心和堅持不懈的態(tài)度。

以上3項素質(zhì)中，最關(guān)鍵的一項就是人際理解力?？陬^表達(dá)能力不足，可以通過反復(fù)不斷的訓(xùn)練提升，但是人際理解能力不夠，往往很難改變。實踐也證明，人際理解力的高下，是沒有經(jīng)驗的候選人是否勝任營銷崗位最關(guān)鍵的素質(zhì)。

下面以人際理解力為例，給出STAR面試問題：

1.請舉例說明，你如何解決與父母之間發(fā)生過的一次重大沖突或矛盾？

這類問題基本上不會失手，因為幾乎所有年輕人都跟自己的父親或者母親產(chǎn)生過沖突或矛盾。在這些沖突或矛盾中，大部分人都會從自己的角度來分析，比如，“我父母年齡大了，跟不上時代發(fā)展了”。很少有人能夠站在父母的角度想為什么會發(fā)生沖突，也不理解世界上最愛他們的人就是父母。而這極少數(shù)的一部分人，恰恰就是我們真正想要得到的員工。

2.請舉例說明，你如何解決與室友之間發(fā)生的重大沖突或矛盾？

相比家庭環(huán)境，同學(xué)之間的關(guān)系更加平等。這個時候，通過了解面試者如何解決與室友的沖突，可以更加深刻地認(rèn)識到面試者更加傾向于站在自己的角度還是對方的角度思考問題。根據(jù)問題的答案可以篩選出人際理解力相對較強的人才。

3.舉個例子，談?wù)勀闶侨绾螐氖僦凶叱鰜淼模?/p>

失戀對一個人是巨大的打擊，而且往往會伴隨怨念的滋生。在這種情況下，如果面試者還愿意坦誠剖析自身的問題，而不是指責(zé)對方，那么他的人際理解力基本沒有問題。但在這里必須要注意，戀愛問題畢竟相對私密，有些面試者不愿意傾訴真實的原因，所以，面試官要學(xué)會深挖背后的真實原因。

這3個問題都是存在深刻的矛盾和沖突的場景，這就是所謂的巔峰問題。在劇烈的沖突刺激下，面試者撒謊是過不去的;在劇烈的沖突場景下，蒼白的描述、磕巴的表達(dá)都會成為戳穿自己的證據(jù)。這樣，面試官就能有效地掌握面試者的“廬山真面目”。

有經(jīng)驗的工作者

對于有經(jīng)驗者，素質(zhì)也要考量，但往往不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是看他的素質(zhì)有沒有轉(zhuǎn)化成有效的營銷技能。經(jīng)過20多年的實踐探索，我們提煉出了3項最核心的營銷專業(yè)技能。第一，營銷策劃能力。作為有經(jīng)驗的銷售者，不管是負(fù)責(zé)區(qū)域還是負(fù)責(zé)大客戶，都應(yīng)該知道客戶需要什么，客戶分布在哪里，用什么打法來實現(xiàn)成功的行銷。第二，客戶關(guān)系能力。營銷始終是一個與人打交道的工作，新客戶第一次見面能不能建立良好的關(guān)系，能不能和老客戶維持良好的關(guān)系，都會直接關(guān)乎最終的銷售效果。第三，成交簽單能力。營銷的目的是將自己的產(chǎn)品或者服務(wù)賣出去，沒有成交結(jié)果，前兩項也是白費。

對于這類有經(jīng)驗的工作者，提問的重點應(yīng)該側(cè)重于他之前工作中的關(guān)鍵細(xì)節(jié)。比如在營銷策劃能力方面，問題可以是：

請舉例說明，過往一位關(guān)鍵客戶的需求是什么？

主要競爭對手是誰？

競爭分析的過程和判斷結(jié)果是什么？

對本行業(yè)發(fā)展趨勢是如何判斷的，為什么？

在客戶關(guān)系方面，問題可以包括：

用一個例子說明你是如何拓展一位新客戶的？

再舉例，說說你如何維持和老客戶之間的關(guān)系？

關(guān)鍵客戶流失的原因是什么？請舉一個你遇到過的最典型例子。

在成交簽單能力方面，問題應(yīng)該是：

近期成功拿下的一個最大訂單是什么？

你在這個項目中主要做什么？

在業(yè)務(wù)洽談中，你的主要競爭對手是誰，你采取了什么策略，最終的銷售業(yè)績?nèi)绾危?/p>

這些問題都和面試者過去的工作經(jīng)歷有關(guān)，而我們作為面試官也能從他對自己經(jīng)歷的具體描述中，尋找到一些可以體現(xiàn)他工作技能的蛛絲馬跡。

（摘自中信出版集團(tuán)《華為團(tuán)隊工作法》 ? 作者：吳建國）