“華為模式”對于我國民營企業(yè)發(fā)展的啟示

摘 要：經(jīng)濟(jì)體制改革是全面深化改革的重點，核心問題是處理好政府和市場的關(guān)系，使市場在資源配置中起決定性作用，而積極發(fā)展民營企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)體制改革中的關(guān)鍵一步，更是必然選擇。文章將以我國民營企業(yè)的“領(lǐng)軍者”——華為公司為例，從華為公司員工持股計劃和創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略著手，分析“華為模式”對于我國民營企業(yè)改革和發(fā)展的重要啟示。

關(guān)鍵詞：華為模式;民營企業(yè);創(chuàng)新發(fā)展

一、 引言

我國在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域所取得的成就與民營企業(yè)的發(fā)展密不可分，習(xí)近平總書記在去年的民營企業(yè)座談會中講道：我國民營經(jīng)濟(jì)從小到大、從弱到強，不斷發(fā)展壯大。改革開放的四十年中，我國民營企業(yè)數(shù)量超過2700萬家，個體工商戶超過6500萬戶，注冊資本超過165萬億元。概括起來說，民營經(jīng)濟(jì)具有“五六七八九”的特征：即貢獻(xiàn)了50%以上的稅收，60%以上的國內(nèi)生產(chǎn)總值，70%以上的技術(shù)創(chuàng)新成果，80%以上的城鎮(zhèn)勞動就業(yè)，90%以上的企業(yè)數(shù)量。我國民營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為推動我國發(fā)展不可或缺的力量，成為創(chuàng)業(yè)就業(yè)的主要領(lǐng)域、技術(shù)創(chuàng)新的重要主體、國家稅收的重要來源，為我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展、政府職能轉(zhuǎn)變、農(nóng)村富余勞動力轉(zhuǎn)移、國際市場開拓等發(fā)揮了重要作用。而華為公司則是我國民營企業(yè)的主要代表之一，其特有的制度和創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略對我國的民營企業(yè)起到了重要的帶頭和啟示作用。

二、 關(guān)于員工持股計劃

在經(jīng)濟(jì)體制改革背景下，眾多的企業(yè)都實行了員工持股計劃這一新型的產(chǎn)權(quán)管理制度，在這樣的制度下，員工不僅可以獲得薪酬，而且可以分享到額外的剩余資產(chǎn)分配權(quán)。

（一）華為公司員工持股計劃簡介

華為投資控股有限公司，是一家較早啟用員工持股計劃的民營企業(yè)。華為于今年3月29日發(fā)布的2018年年報顯示，截至2018年12月31日，華為員工持股計劃參與人數(shù)達(dá)96768人，華為創(chuàng)始人任正非持股降至1.14%。華為2018年年報介紹稱，華為投資控股有限公司是100%由員工持有的民營企業(yè)。股東為華為投資控股有限公司工會委員會和任正非。

員工持股計劃將公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個人貢獻(xiàn)及發(fā)展有機地結(jié)合在一起，形成了長遠(yuǎn)的共同奮斗、分享機制。任正非作為自然人股東持有公司股份，同時，任正非也參與了員工持股計劃。截至2018年12月31日，任正非的總出資相當(dāng)于公司總股本的比例為1.14%。對比前兩年年報，可看出華為員工持股計劃參與人數(shù)有所增加。截至2016年12月31日，華為員工持股計劃參與人數(shù)為81，144人;截至2017年12月31日，華為員工持股計劃參與人數(shù)為80，818人。另外，華為創(chuàng)始人任正非持股有所減少，華為在此前年報顯示，截至2016年12月31日和2017年12月31日，任正非的總出資均相當(dāng)于公司總股本的比例約1.4%。華為這樣的員工控股機制能大大提高工作人員的積極性，是很多企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)的榜樣。

（二）員工持股計劃在我國民營企業(yè)中的激勵作用

在我國民營企業(yè)中，貫徹和實行員工持股計劃可以說是一種最激進(jìn)的股權(quán)激勵方式，其能夠在企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)最大范圍的股權(quán)分享，同時實現(xiàn)風(fēng)險共擔(dān)，將員工與企業(yè)緊密結(jié)合起來成為同呼吸、共命運的整體。

首先，從企業(yè)內(nèi)部員工來看，員工持股計劃使企業(yè)內(nèi)部員工的身份發(fā)生了明顯的變化，員工參與到持股計劃中，其不再是單純的打工仔，而開始作為企業(yè)“主人翁”身份出現(xiàn)。這就將員工的利益與公司整體的利益緊密聯(lián)系在一起，讓員工切實感受到不僅僅是在為自己的酬勞而工作，而且是在為自己的未來發(fā)展、個人價值而工作，在工作的同時能夠關(guān)注到公司的經(jīng)營成本以及未來的發(fā)展。

其次，從政府層面來看，結(jié)合其他國家已有政策實施的成功經(jīng)驗和我國民營企業(yè)員工持股的具體情況，建設(shè)好具有中國特色的員工持股法律體系，保障這一舉措在市場上取得更為優(yōu)越的發(fā)展，并為我國民營企業(yè)實施員工持股計劃提供有效的法律依據(jù)和法制環(huán)境。

（三）華為公司員工持股計劃成功的經(jīng)驗與建議

第一，華為充分重視人力資本的價值，降低大股東的比例。在華為剛剛開始推行員工持股計劃的時候，持股人員主要集中在企業(yè)核心技術(shù)人員和中高級別管理層，但是隨著華為的逐步發(fā)展、國內(nèi)外市場的擴大以及員工人數(shù)的持續(xù)增加，華為進(jìn)一步弱化和稀釋大股東股權(quán)，將股份進(jìn)一步分給企業(yè)內(nèi)部員工，讓每一個人都能感受到華為對員工的認(rèn)可，不斷增強員工的責(zé)任心和歸屬感，以更高的凝聚力為公司做貢獻(xiàn)。

第二，要合力安排和分配員工的持股比例。華為通過不斷拓寬員工持股激勵的范圍來促使員工持股激勵計劃達(dá)到最優(yōu)結(jié)果。首先，不能遏制員工獲得持股帶來的收益，不可紙上談兵，要落到實處，在謀求公司整體利益的基礎(chǔ)上，注意個人利益的分配。其次，員工股權(quán)分配不能盲目或者無條件給予，結(jié)合員工的工作資歷、責(zé)任、潛能和業(yè)績進(jìn)行綜合考慮，對此進(jìn)行綜合的評估、分析和管理再合理化、有效化分配股權(quán)，這樣才能更好地激勵員工的潛能。

第三，股權(quán)激勵的政策要兼顧好長期和短期的靜態(tài)結(jié)合，以及激勵方針的動態(tài)貫徹。在政策的實施方面，長期上除了注重股權(quán)的合理化分配，也要注重對員工的培養(yǎng)，這包括了對員工的工作能力的培訓(xùn)和職業(yè)生涯的規(guī)劃;短期上除了給員工該有的薪酬，還要有適當(dāng)適時獎勵，滿足員工的基本需求，更好地提供員工的工作積極性。

華為的職工持股模式對我國對民企制度改革具有無可比擬的先鋒作用，對我國民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有劃時代的意義，對我國經(jīng)濟(jì)體制改革發(fā)展的貢獻(xiàn)永不磨滅。

三、 華為公司多方面創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略

華為的創(chuàng)新是多方面的，技術(shù)的創(chuàng)新、產(chǎn)品的創(chuàng)新、服務(wù)的創(chuàng)新，包括商業(yè)模式的創(chuàng)新等等，它在創(chuàng)新發(fā)展領(lǐng)域給我國的民營企業(yè)樹立了一個優(yōu)越的旗幟，其創(chuàng)新發(fā)展的經(jīng)驗為我國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、應(yīng)對全球經(jīng)貿(mào)摩擦提供了許多重要啟示。

（一）華為公司在理念上的創(chuàng)新

任何企業(yè)的創(chuàng)新，首先是理論層面的創(chuàng)新。華為的理念創(chuàng)新最核心的是“核心價值觀”——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，堅持自我批判。

這個“核心價值觀”第一句是針對客戶而言，后三句以自我的進(jìn)步發(fā)展為主，而“以客戶為中心”講的是價值創(chuàng)造的目的，任何一個商業(yè)組織，財富的產(chǎn)生和持續(xù)擴張，最根本或者唯一的源泉，就是客戶。華為的任何管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飛機的頭等艙，如果坐頭等艙，多出來的錢需要自費。這并不是任正非和華為各級管理者的道德自覺，而是一種價值趨向，即整任何體系、任何人，所有的勞動和奮斗，所有的組織成本都只能圍繞客戶這樣一個方向。華為沒有專為領(lǐng)導(dǎo)人使用的專車、司機，在國內(nèi)任何地方，多數(shù)情形下，任正非出差不是自己開車就是打出租車，上飛機沒有人送，下飛機沒有人接。經(jīng)常自己拉一個行李就去坐出租車。正如前文提到的華為的企業(yè)文化中的狼性文化和頑強拼搏的精神，任正非作為“領(lǐng)頭狼”，在這一方面更是起到了模范帶頭作用。

有了思信念想，行為就有了方向。華為，一家成立32年的中國通信設(shè)備制造企業(yè)，如今卻成就了世界財富500強中最耀眼的傳奇。從一家小作坊成長為世界500強，華為背后的商業(yè)邏輯到底是什么？用任正非的話說，“是一種哲學(xué)思想，它根植于廣大骨干的心中?！比舾赡旰?，華為是否雄風(fēng)仍在，尚不可知。但至少，當(dāng)前能夠給處于“寒風(fēng)”中的民營企業(yè)一些借鑒。

（二）華為公司在制度上的創(chuàng)新

華為公司多方面的創(chuàng)新領(lǐng)域中，最根本的就是企業(yè)制度的創(chuàng)新，而這個企業(yè)制度的創(chuàng)新，最核心的地方，就是它的分享帶來的合作，普遍分享帶來的群體合作的這么一個制度實驗。華為將多年的管理經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)反思，形成了《華為基本法》，初步確定了華為公司價值觀體系和政策規(guī)范。

1. 人事制度創(chuàng)新

華為在進(jìn)行招聘時，始終遵循一個主要原則：招聘公司規(guī)劃中最需要的人才，做到讓所有招聘到的員工都能人盡其才。還有七大原則：最合適的就是最好的;強調(diào)“雙向選擇”;堅持條條都要有針對性的招聘策略;招聘人員的職責(zé)是要對企業(yè)負(fù)責(zé)和對應(yīng)聘者負(fù)責(zé);用人部門要現(xiàn)身考場;設(shè)計好科學(xué)合理的應(yīng)聘登記表，堅持人才信息儲備就是要給企業(yè)備足糧草。除此以外，華為員工的培訓(xùn)與個人的發(fā)展在入職后也都會安排比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐囵B(yǎng)體系，以“高標(biāo)準(zhǔn)”“嚴(yán)要求”提高員工個人素質(zhì)，保障員工的全面發(fā)展。

2. 財務(wù)制度創(chuàng)新

華為的財務(wù)制度創(chuàng)新主要是指：企業(yè)籌資、用資、投資制度的形成與有效運作。在籌資方面主要分為三個階段：第一階段是1988年至1992年，主要采用自籌的方式;第二階段是1992年至1996年，主要由企業(yè)向國有大型企業(yè)拆借;第三階段是1996年至今，主要方式是銀行貸款與員工持股。在用資方面，華為每年按照不低于銷售額10%的資金進(jìn)行研發(fā)投入，公司的人員結(jié)構(gòu)中技術(shù)研究及開發(fā)人員占46%，市場營銷和服務(wù)人員占33%，管理及其他人員占9%，生產(chǎn)人員占12%，這些數(shù)據(jù)比例說明了為什么人們用“技術(shù)華為”來看待華為如今取得的成就，同時也充分說明了華為對于技術(shù)的重視程度。

3. 分配制度創(chuàng)新

分配制度的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在績效考核制度和薪酬制度。在績效考核制度方面，采用中高層述職和KPI考核，述職是為了落實公司戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各部門的直接行動綱領(lǐng)，為各部門提供準(zhǔn)確思考、分解工作任務(wù)提供依據(jù)，也為后期監(jiān)控和知道各部門工作提供了具體的、可操作的依據(jù)。KPI就是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部活動，建立一種不斷增強企業(yè)核心競爭力和持續(xù)取得高效益的機制。在薪酬制度方面，除了在前文中提到的全員持股和動態(tài)分配機制，華為認(rèn)為高工資是第一推動力，在高工資的基礎(chǔ)上還有更高的獎金和體貼的福利待遇以獎勵員工的辛勤付出。

（三）華為公司在產(chǎn)品技術(shù)上的創(chuàng)新

華為在技術(shù)上和產(chǎn)品上都始終保持著居安思危、未雨綢繆的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度及憂患意識，因而能夠有效防控和抵御市場風(fēng)險，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新彎道超越。華為在信息和通信技術(shù)領(lǐng)先的情況下，依然堅持對前沿技術(shù)的探索。華為在2009年就開始積極布局5G技術(shù)研發(fā)，持續(xù)投入大量人力財力，最終在5G技術(shù)實現(xiàn)了“彎道超車”，搶占了新一代信息技術(shù)創(chuàng)新的制高點。如今在5G領(lǐng)域，根據(jù)歐洲電信標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)會發(fā)布的全球5G核心必要專利數(shù)排名中，華為更以1970件的專利數(shù)排名第一，超出排第二的諾基亞多33個百分點;此外，前段時間德國專利數(shù)據(jù)公司發(fā)布的一份5G專利報告中顯示，全球為5G標(biāo)準(zhǔn)做出技術(shù)貢獻(xiàn)最大的公司排名中，華為全球第一，這些數(shù)據(jù)的發(fā)布，可以說再次為華為證明，華為已經(jīng)成為全球通信領(lǐng)域技術(shù)的引領(lǐng)者。

四、 結(jié)語

華為公司通過自身的不斷發(fā)展探索出一條在中國發(fā)展與管理高科技企業(yè)的道路，探索出一套在中國有效管理與開發(fā)員工潛能的模式，探索出在中國如何管理與運營國際化大公司，探索出有中國特色又與國際接軌的商業(yè)模式、經(jīng)營模式、營運流程、內(nèi)在機制和管理體系，并創(chuàng)造性地解決了國際先進(jìn)企業(yè)管理模式如何在中國成功落地的課題，實現(xiàn)國外先進(jìn)管理體系的中國化。它作為民營企業(yè)的領(lǐng)軍者，帶領(lǐng)著民營企業(yè)不斷發(fā)展，廣大民營企業(yè)應(yīng)把握時代大勢，團(tuán)結(jié)一心，共謀發(fā)展，堅定信念，心無旁騖創(chuàng)新創(chuàng)造，踏踏實實辦好企業(yè)，必將為實現(xiàn)中華民族偉大復(fù)興的中國夢做出更大貢獻(xiàn)。

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作者簡介：

趙冒森，青島科技大學(xué)。