“阿米巴經(jīng)營”理念應(yīng)用于員工隊伍建設(shè)的思考

楊輔榮

摘要：本文簡述了員工隊伍建設(shè)中關(guān)于激勵的一般方法，運用“阿米巴經(jīng)營”理念，分析了激勵中常見的誤區(qū)，闡述了從需求角度理解激勵的真正意義，提出了對于激勵機制的幾點看法。

引言：

激勵，就是激發(fā)人的行為動機，通俗地說，就是激發(fā)士氣，勉勵干勁，調(diào)動積極性。其起點是以需要為基礎(chǔ)的激勵動力，驅(qū)使人們付出相應(yīng)的努力;中間環(huán)節(jié)是這種努力產(chǎn)生一定績效;終點是激勵所指向的目標，即對員工本身和行為價值的承認和體現(xiàn)。激勵機制是指激勵主體系統(tǒng)運用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變的規(guī)律的總和。只有形成機制，才能持續(xù)有效地發(fā)揮作用。將“阿米巴經(jīng)營”理念應(yīng)用于企業(yè)激勵機制，就是要實現(xiàn)由懲罰人到激勵人，由物質(zhì)激勵到精神和物質(zhì)激勵并重，由滿足人的低層次需求到高層次需求的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)的工會組織擔負著“建設(shè)”的基本職能，合理運用激勵機制引導(dǎo)職工參與企業(yè)建設(shè)，能夠充分發(fā)揮員工主觀能動性，調(diào)動積極性，推動經(jīng)濟效益和生產(chǎn)力的提高，最終實現(xiàn)為企業(yè)謀發(fā)展、為員工謀福祉的終極目標。

一、企業(yè)激勵員工的一般方法

1.??? 嚴格的管理。運用反向激勵手段，從對員工的強制性約束出發(fā)，利用規(guī)章制度和懲罰手段來對員工的行為進行控制。如對員工工作進行績效評估，評價員工的工作表現(xiàn)和工作成果，從而加強企業(yè)的內(nèi)部競爭，獎勤罰懶，優(yōu)勝劣汰，給員工施加壓力，一方面充分調(diào)動積極性，一方面避免產(chǎn)生惰性。

2.??? 薪金和獎酬。這也是應(yīng)用最為廣泛的激勵形式。企業(yè)根據(jù)員工對其所做的貢獻和工作表現(xiàn)，包括他們的學(xué)識、技能、經(jīng)驗、時間、績效、創(chuàng)造性等付給相應(yīng)的報酬。對于企業(yè)員工來說，為了滿足更多、更深層次的需要，總想通過自己的努力工作和積極貢獻，取得豐厚的收入。因此，獎酬激勵的作用是顯而易見的。

3.??? 福利。企業(yè)與人才建立“長期契約關(guān)系”，除薪金和獎酬等硬手段外，還得有效地運用福利措施。由于國人心中慣性思維，員工也看重企業(yè)如工作餐、職工宿舍、上下班交通等福利，尤其是此次“新型冠狀病毒”的爆發(fā)，企業(yè)為員工發(fā)放緊缺的口罩、消毒用品等，更是企業(yè)軟實力的有力體現(xiàn)，大大增強了員工的歸屬感和安全感。

4.??? 精神激勵。當人們的物質(zhì)利益得到滿足后，就會產(chǎn)生精神方面的需要。企業(yè)逐漸開始重視員工的精神需求，通過事業(yè)激勵、感情激勵、提拔重用、表彰獎勵、優(yōu)化工作環(huán)境等方法，來滿足員工更深層次的需要。

二、企業(yè)激勵員工的誤區(qū)

誤區(qū)一：誤認為薪酬是調(diào)動員工積極性的首選方式

根據(jù)一項企業(yè)2019年度職工思想動態(tài)分析報告顯示，工資收入并非影響員工積極性的第一因素。隨著員工普遍收入水平的提高，報酬無法替代員工對事業(yè)有所成就的渴求?！鞍⒚装徒?jīng)營”指出，歐美派的成果主義是將薪酬與工作成果直接掛鉤，采取激發(fā)員工物欲的方法。從短期來看，成果主義或許是有效的經(jīng)營手法，但是業(yè)績不可能一直上升，總會有回落的時候。當業(yè)績惡化、報酬減少時，往往會士氣一蹶不振，對公司的不滿也會日益郁積。根據(jù)各部門的業(yè)績來增減報酬，業(yè)績出色的部門會士氣高昂，業(yè)績不良的部門則士氣低落，從長遠的眼光來看，成果主義反而會使人心渙散。

誤區(qū)二：激勵僅停留在表面功夫

如果企業(yè)激勵員工的方式，不影響企業(yè)原來做決定或分享資源的方式;或者只有少部分的人積極投入，其他的人都只等坐享其成;或者企業(yè)員工不需要有任何的投入。如有些企業(yè)制定近乎苛刻的目標，員工能夠完成這些目標的微乎其微，還有部分企業(yè)激勵的方式對員工吸引力有限。那么，在這些情況下施行的某些激勵方式，很可能就是不觸及痛癢的表面功夫?！鞍⒚装徒?jīng)營”為了使企業(yè)健康發(fā)展，首先要確立任何人都視為正確的經(jīng)營哲學(xué)和經(jīng)營體系，如果缺乏正確的哲學(xué)和倫理，即便具備了嚴密的外部規(guī)則和制度，也無法起到真正的作用。

誤區(qū)三：對員工未形成有針對性的激勵手段

企業(yè)在實施激勵機制最關(guān)鍵的點是識別員工，不同員工能被激勵的方式不同，例如，年輕員工比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新、活躍的工作環(huán)境;中年員工比較重視工作與私生活之間的平衡以及事業(yè)發(fā)展的機會;年長的員工則比較重視工作的穩(wěn)定性及相關(guān)的福利待遇。因此，企業(yè)不能一概而論，以相同的方式激勵所有的員工，導(dǎo)致實施效果不明顯，效率和質(zhì)量提升緩慢。在擬定激勵計劃前，要先分析清楚員工的具體情況，把寶貴的資源用在解決關(guān)鍵性問題上。

三、從需求角度理解激勵機制的真正意義

按照馬斯洛的層次需要學(xué)說，人的需要分為五個層次：分別是生理需要、安全需要、社會需要、自尊需要和自我成就需要。顯然，第一、二層次的需要可以依靠物質(zhì)因素來實現(xiàn)，從第三層次開始都屬于社會性需要，無法通過物質(zhì)來滿足，必須通過與他人的交往、工作本身和對自己的評價來得到滿足。

美國行為學(xué)家赫茨伯格在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有兩類被滿足的因素在調(diào)動積極性的過程中起著重要的作用：第一類被稱為“保健因素”，這是影響員工積極性的全部外在條件，包括：工資獎金、勞保福利、安全保障、管理制度等等;第二類被稱為“激勵因素”，這是提高職工積極性的全部內(nèi)在因素，包括：工作成就、業(yè)務(wù)發(fā)展、技能提高、職務(wù)升遷、責任增大等等。赫茨伯格提出：對于員工在保健因素方面的滿足和對于職工在激勵因素方面的滿足會產(chǎn)生不同的效果。首先，保健因素得不到滿足，會引起職工的抱怨和憤怒，直接影響工作的積極性;其次，激勵因素得不到滿足，雖不會引起員工較強烈的情緒反應(yīng)，但卻影響員工積極性的再提高。

綜合以上學(xué)說可以得出，員工的需要僅僅靠物質(zhì)激勵是無法滿足的，其引起的積極性持續(xù)時間較短，作用較小。激勵的意義更在于這種短期作用之外，使員工認同和接受本企業(yè)的目標與價值觀，積極主動地去工作，并對企業(yè)產(chǎn)生強烈的責任感、歸屬感和主人翁意識。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和生活水平的提高，在員工的既有收入水平和文化素質(zhì)又相對較高的情況下，工作本身已不僅僅是一種謀生的手段，越來越多的員工希望可以在工作中施展才能，獲得成就與尊重，實現(xiàn)其人生理想價值。

四、“阿米巴經(jīng)營”理念應(yīng)用于激勵機制的幾點思考

“阿米巴經(jīng)營”與上述筆者描述的激勵機制的意義不謀而合，其樹立“員工也是經(jīng)營者一員”的意識，激發(fā)責任感，從“被動”立場轉(zhuǎn)為“主動”立場。筆者對此提出以下幾點思考：

1.??? 正確的目標引導(dǎo)。目標是組織對個體的一種心理引力。所謂目標引導(dǎo)，就是確定適當?shù)哪繕耍T發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵的作用，一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，才能啟發(fā)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。運用“阿米巴經(jīng)營”的京瓷把“追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”定為經(jīng)營理念，明確了公司存在的意義，形成了全體員工認同的經(jīng)營理念和哲學(xué)。員工為自己制訂目標并為實現(xiàn)這一目標而感到自身的價值，并體會到樂趣和意義。每個企業(yè)都應(yīng)該建立具有本企業(yè)特點的企業(yè)文化和目標愿景，引導(dǎo)員工樹立正確的人生觀和價值觀，增強員工的認同感和歸屬感，用豐富的精神財富把員工們的愛好、目標、需要以及由此產(chǎn)生的行為統(tǒng)一起來，用這種潛移默化的、長遠起作用的推動力，最大程度地提高個人能力和團隊協(xié)作，調(diào)動工作積極性和創(chuàng)造性。

2.??? 平等公正的環(huán)境?！鞍⒚装徒?jīng)營”指出把“做人何謂正確”這一基準作為公司經(jīng)營的原理原則，以此為依據(jù)對所有事情做出判斷，表現(xiàn)為：公平、公正、正義、謙虛等。公司內(nèi)部規(guī)章必須公平、公正地適用于全公司，所有部門、員工在平等的條件下互相切磋琢磨。為企業(yè)營造平等公正的氛圍，做到一視同仁，對企業(yè)高層、技術(shù)大師尊崇的同時，對普通員工也不可漠視，因為企業(yè)的發(fā)展有賴于集體擰成一股繩，依靠大家的智慧，而非取決于某個人的意志和力量，人們享有平等的政治、經(jīng)濟義務(wù)和權(quán)利，只要做出了良好的行為和成果，都應(yīng)得到激勵;對大貢獻給予重獎理所當然，對細微的小貢獻也要論功行賞，激勵不應(yīng)重大輕小，抓大放小，否則，只會讓員工爭做大事放棄小事，成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

3. 給予充分的信任。“阿米巴經(jīng)營”是以人心為基礎(chǔ)的。公司內(nèi)的阿米巴只有齊心協(xié)力，互相尊重、互相幫助，才能夠使公司成為一個整體。從公司高層到普通成員，必須用信任的紐帶連接起來。對企業(yè)的員工而言，沒有比受到信任更感到欣慰和鼓舞的了。信任所產(chǎn)生的激勵作用也是其他任何方式不能替代的。一般來說，正常情況下的信任不難做到，但在一些特殊情況下，有些管理者就可能產(chǎn)生疑慮，比如下屬工作出現(xiàn)失誤后就不再委以重任。然而恰恰此時對員工充分信任更有意義和難能可貴。在員工新進入職、出現(xiàn)失誤、意見相左、遭遇質(zhì)疑時，給予其出乎意料的信任，則可能產(chǎn)生神奇的激發(fā)力量，把員工的積極性充分調(diào)動起來，使其產(chǎn)生知遇之恩，必然越發(fā)充滿熱情、加倍努力，發(fā)揮聰明才智和創(chuàng)造性，把工作做得出類拔萃。由此可見，如果管理者在特殊情況下把信任的杠桿使用到位，其激勵作用是不言而喻的。

4. 以人為本的措施。稻盛和夫先生認為，經(jīng)營者必須具備能夠洞察他人心理的能力。通過對一些跳槽者的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，離開原企業(yè)的原因無非是物質(zhì)或精神方面的需要未得到滿足或滿足的程度距離他們的期望值太遠。這表明，激勵必須要以人為本：有的員工期望滿足的是物質(zhì)的報酬，如獎金、福利、股權(quán)等;有的員工偏好于社會、心理等精神的富足，如榮譽、晉升、尊重等。隨著時代的發(fā)展，不少員工越來越注重繼續(xù)教育和個人能力的釋放，企業(yè)通過培訓(xùn)提高員工實現(xiàn)目標的能力，能使員工感受到企業(yè)對他的重視，通過讓員工在重大決策和管理事務(wù)中發(fā)揮作用，可以激發(fā)他們的工作熱情和主人翁意識。企業(yè)要善于正確評價員工的能力，對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工，要及時、洽當?shù)脑诩有?、嘉獎和晉升等待遇中反映出來。

五、結(jié)論

本文基于" 阿米巴經(jīng)營" 理念，對企業(yè)激勵機制進行了分析。在各企業(yè)的實際工作中，要針對不同的情況，結(jié)合時代發(fā)展的特點，理論聯(lián)系實際，因地制宜，實事求是，積極發(fā)揮工會組織團結(jié)動員群眾的作用，將激勵良好地貫穿于企業(yè)員工隊伍建設(shè)中，以求達到事半功倍的效果。

參考文獻：

[1] 稻盛和夫.阿米巴經(jīng)營.中國大百科全書出版社

[2] 房德山.淺析激勵機制在企業(yè)管理中的應(yīng)用.經(jīng)管空間