解放思想 開拓創(chuàng)新 推動企業(yè)轉型升級高質量發(fā)展

梁智

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2020）07-107-03

摘 要 當前，我國正面臨著嚴峻的國際國內經濟形勢，遇到了前所未有的巨大經濟下行壓力；那么靠什么來戰(zhàn)勝危機、危中尋機呢？筆者以為，必須科學應對、因勢利導、精準施策，打好經濟轉型和逆勢發(fā)展的攻堅戰(zhàn)，讓中國經濟這駕馬車在世界的舞臺上越跑越快、越跑越穩(wěn)。

關鍵詞 企業(yè)轉型 開拓創(chuàng)新

近年來，受交通綜合體系格局變化的影響，湖北公路客運集團股份有限公司（以下簡稱湖北公路客運集團）這個傳統的道路客運企業(yè)，業(yè)務下滑十分嚴重，各項經濟指標呈現逐年下滑趨勢，新投資產業(yè)難以短時間見效，企業(yè)發(fā)展面臨巨大的困境。具體表現如下：

一、企業(yè)基本情況

湖北公路客運集團是湖北省歷史悠久、實力強大、管理規(guī)范、服務優(yōu)良、資質等級最高的專業(yè)國有道路旅客運輸企業(yè)。具有國家道路旅客運輸一級資質，是中國交通企業(yè)100強，中國道路運輸企業(yè)100強，也是武漢市優(yōu)秀企業(yè)、武漢十大最具影響力企業(yè)和湖北省文明單位。公司注冊資本1.5億元，屬國有全資股份有限公司。截止 2018年底，公司資產總額為25.4億元，凈資產5.18億元，歸屬于母公司的所有者權益總額4.78億元；當年各大車站實現窗口收入 5.15億元，發(fā)送客流量 1097萬人次。目前在冊職工2951人，各類營運車輛1000 余臺。集團公司以經營公路長途汽車客運為主業(yè)，同時經營公路貨運、倉儲、小件貨物快運、小汽車出租、城市公交、農村公交、旅游及旅游運輸、汽車租賃、通勤車、機場巴士、網約車、汽車修理、汽車配件、商貿、環(huán)保保潔等業(yè)務。公司近三年經營情況如下：

（一）窗口收入指標

2016年完成窗口收入7.5億元，2017年完成窗口收入5.05億元，2018年完成窗口收入5.15億元。

（二）營業(yè)收入指標

2016年完成營業(yè)收入5億元，2017年實現營業(yè)收入4.2億元，2018年完成營業(yè)收入3.5億元。

（三）利潤總額指標

2016年完成利潤5300萬元，2017年完成利潤6720萬元，2018年完成利潤6736萬元。

二、轉型升級的必要性及優(yōu)勢分析

近年來，公路客運量的持續(xù)下滑已成為不爭的事實，尤其是2013-2016年間，每年的下滑率接近20%。加之自駕、網約車等新型公路運輸方式的迅猛崛起，以及鐵路和民航的發(fā)展，也讓中長途公路客運市場有些招架不住。2012年以來，公路運輸的市場份額不斷被鐵路和民航擠壓。從企業(yè)近年來的經營數據來看，集團公司年發(fā)班次從2012年的141萬班次，下滑至2018年的99.8萬班次，下滑比例為29.2%；年客流量從2012年的1957萬人次，下滑至2018年的1097萬人次，下滑比例為44%；年窗口收入從2012年的10.31億元，下滑至2018年的5.15億元，下滑比例為50%。

在綜合運輸發(fā)展越來越快的今天，道路運輸顯得有些脆弱，盡管道路客運的客流量占總數的83%，但發(fā)展勢頭和后勁遠不如鐵路和民航。但是，如果公路客運企業(yè)能夠尋找到能夠適應市場新形式的發(fā)展之路，創(chuàng)新發(fā)展理念，升級傳統產業(yè)，仍能有較好的前景。

從外部環(huán)境來看，國家行業(yè)管理部門出臺了一系列支撐道路客運企業(yè)轉型升級的政策，這些政策正在逐漸向操作層面落實，對于企業(yè)加快步伐推進企業(yè)轉型與業(yè)務升級提供了政策保障。

從內在條件來看：一是站場資源豐富。湖北公路客運集團在武漢三鎮(zhèn)擁有漢口北客運中心、金家墩客運站、武昌傅家坡、宏基客運站、楊春湖客運換乘中心等5個國家一級站，以及古田客運站、青年路客運站等2個二級客運站。此外，在天門擁有3個客運站，總占地面積509畝（其中天門3個站占地面積76畝）。這些站場大部分處于城市中心，區(qū)位優(yōu)勢比較明顯，客運流量帶來較大的潛在商業(yè)價值。二是企業(yè)發(fā)展仍有較大空間。與行業(yè)內先進企業(yè)相比，我們在內部資源整合、成本管控、深度挖潛、相關業(yè)務市場的拓展等方面還存有較大的拓展空間。三是企業(yè)文化與品牌基本形成。作為一家具有公益性的窗口單位，無論是在保障廣大市民出行，還是在搶險救災緊急疏運任務的承擔上，越是在節(jié)假日和關鍵時刻，廣大客運人舍小家、顧大家，團結拼搏，無私奉獻，鍛造了一支特別能吃苦，特別能“戰(zhàn)斗”的干部職工隊伍。同時通過多年的服務品牌打造，先后涌現出了“小紅帽”“周永芳”“柯方紅”等在全省交通行業(yè)叫得響的服務品牌。特別是2019年，集團公司成功中標武漢軍運會交通保障項目，為企業(yè)品牌打造增添了新的光彩。

三、轉型升級基本思路

湖北公路客運集團未來五年發(fā)展的總體目標是：以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，深化改革，銳意進取，開拓創(chuàng)新，加快企業(yè)轉型升級，推動企業(yè)高質量發(fā)展，將集團公司打造成為湖北省客運事業(yè)的龍頭企業(yè)，湖北省旅游行業(yè)的標桿企業(yè)，武漢市商貿運營新秀企業(yè)。

（一）做強客運事業(yè)

一是實行站運一體，助推客運站場產品和服務升級。

在穩(wěn)定主業(yè)的基礎上深化站場體制改革，整合內部資源，提高資源使用效率，制定具有鮮明特點的站場發(fā)展規(guī)劃，避免線路重疊和資源內耗。逐步停運500公里以上班線；將班線客運事業(yè)部與各站務公司整合；根據各客運站場的地理位置、經營規(guī)模等特點，重新定位各站場的經營線路、經營方向和經營特色；對班次密集、效益良好的線路進一步提升經濟運行質量和服務質量；采用定制服務、一站多點等多樣化的經營方式，提高部分班線的市場份額。力爭五年內，集團公司在省內客運市場份額占有率達25%以上。

二是契合市場需求，打造智慧客運服務體系。

依托互聯網、大數據等信息技術，建立完善多渠道、多方式的出行信息服務系統，創(chuàng)新服務模式；提高站場信息化管理水平，整合“客運96513”平臺功能，規(guī)范網上銷售體系，發(fā)揮大數據使用價值，發(fā)展“粉絲經濟”；采取合作共贏方式，大力開拓網約車市場；努力拓展租車、包車、專車、自駕車市場；加強與機場、高鐵、政府等場所或機構的協調，滿足旅客多元化出行需求，尤其是在大型綜合性醫(yī)院以及普通高校較為集中的周邊打造交通驛站，在武漢城市圈范圍內實現各高鐵站直通天河機場。力爭網約車武漢市內覆蓋面30%以上，打造交通驛站5--10個，高鐵運營專線8條。

三是搶抓機遇，大力發(fā)展城鄉(xiāng)公交事業(yè)。

積極把握各地公交客運市場的升級改造機遇，樹立全域公交理念，著力發(fā)展省內縣市區(qū)城鄉(xiāng)公交，省內城際公交，農村二級公交改造，在總結天門公交和新洲公交經驗基礎上，研究透國家和地方支持政策，積極探索多種公交運營模式，力爭在五年內實現省內縣市區(qū)公交項目覆蓋面達30%。努力在市內特定區(qū)域、特定線路開展公交業(yè)務，早日實現武漢機場—高鐵站，機場—高校，高?！咝＞€公交化運營。

四是轉換理念，建設客運營銷和服務標準化體系。

打造“進攻型”營銷團隊，制定符合旅客需求的產品和營銷方案，實現從“引班進站”向“引客進站”經營理念的轉變；逐步建設“統一標準，歸口管理，分級負責”的客運服務標準化體系，統一站務和運輸的服務項目、服務標準、服務流程、服務理念和服務規(guī)范，統一職工服裝、站點標示標牌，功能設施等，樹立企業(yè)文明規(guī)范服務形象，提高客戶滿意度；加強企業(yè)形象設計，制作企業(yè)宣傳片和安全手冊，統一車身標識，在車身、車座、車內電視、自媒體等加大宣傳力度。

（二）做活旅游產業(yè)

一是加快成立旅游集散中心聯盟，服務全域旅游建設。

利用省、市政府產業(yè)扶持政策，依托集團公司在中心城區(qū)的場站和運力資源優(yōu)勢，主導成立以集團公司為龍頭的旅游集散中心聯盟，建設覆蓋武漢中心城區(qū)和各遠城區(qū)的旅游集散中心體系；適時主導成立湖北省旅游集散中心聯盟；早日開通市內主要景區(qū)旅游專線（觀光巴士），提供符合市場需求的市內觀光旅游產品；爭取旅游主管部門和相關市區(qū)的支持，建立旅游信息平臺，推動旅游業(yè)務的有序開展。

二是探索運旅深度融合，積極投入景區(qū)開發(fā)建設。

以旅客運輸為切入點，重點關注以武漢為中心，200公里范圍以內的景區(qū)景點，通過資源互換、收購、股份合作、共同經營等多種形式，獲得精品景區(qū)景點的建設開發(fā)經營權，儲備土地資源，包裝設計具備差異化和核心競爭力的旅游頤養(yǎng)產品。3-5年內爭取在武漢周邊尋求入股2--3個景區(qū)，承接3--5個景區(qū)的游客中轉運業(yè)務，10個左右景區(qū)的專線直通車業(yè)務，儲備各類用地1000畝以上。

三是精心設計旅游產品，著力打造精品研學旅游線路。

圍繞旅客需求和景區(qū)需求，重點打造都市游和周邊休閑游兩大系列產品，并根據不同季節(jié)推出不同主題的精品旅游線路；充分利用國家發(fā)展研學旅游的政策，在旅游行業(yè)主管部門和教育行業(yè)主管部門的指導下，結合集團場站優(yōu)勢，積極打造以交通為主題的研學基地，與相關研學基地合作，規(guī)劃設計知名研學品牌和規(guī)?；\營的研學產品線路，積極參與編制研學運輸安全標準，努力成為武漢區(qū)域研學旅游的主流供應商。此外，利用軍運會交通保障工作圓滿成功之機，積極開拓會務接待、展銷博覽等業(yè)務，創(chuàng)建會務品牌。

（三）做大商貿產業(yè)

一是加快客運場站升級改造步伐。

2020年5月31日，漢口北客運中心投入運營使用；漢口客運中心（金家墩客運站）力爭2022年建成運營；先期開展古田客運站改造升級方案的前期策劃論證工作，尋求戰(zhàn)略合作伙伴，力爭2021年啟動立項和建設；啟動宏基客運站改造立項和規(guī)劃咨詢工作以及前期立項策劃工作，爭取早日開工建設；著手傅家坡客運站前期規(guī)劃論證工作，尋求戰(zhàn)略合作伙伴；努力提高楊春湖客運站的商業(yè)價值。

二是提高現有站場資產的使用價值。

加強站場資產管理，確保資產保值增值，規(guī)范資產租賃流程管理，實行“站資站收，集中管理”，努力提高出租率；為增強各站場積極性，實行“租金保底，超余獎勵”，超過保底租金部分歸各站場使用；鼓勵各站場物業(yè)實施規(guī)?；⒄w化租賃，吸引知名品牌入駐；合理布局策劃，改變商業(yè)運營模式，促使傳統客運站場向客運綜合體轉變，引入社會資本和行業(yè)龍頭企業(yè)，實現各站場食、住、行、游、娛、購等客運綜合體的功能。

三是做好供應鏈產業(yè)的增值服務。

第一，創(chuàng)新企業(yè)治理結構。

1.客運事業(yè)部。負責宏基、傅家坡、楊春湖、金家墩、古田、漢口北、天河機場等客運站場和班線事業(yè)部、網約車公司、智慧出行公司、能源公司的整合，積極發(fā)展城市網約車市場。

2.公交事業(yè)部。負責新洲公交、盛世通、咸寧、天門以及未來發(fā)展市縣區(qū)的公交客運事業(yè)，抓緊政策研究，總結推廣成熟的公交運營模式和贏利模式。

3.旅游物流事業(yè)部。負責軍運會保障公司、旅游直通車公司、云游楚天、旅游運輸、宏基貨運、大地快運等公司的整合，開拓新的旅游業(yè)務和物流市場，努力發(fā)展文化、廣告、會務等業(yè)務。

4.商貿開發(fā)事業(yè)部。負責金家墩、宏基、傅家坡、漢口北、楊春湖、古田、原新榮等客運站，以及省內縣市區(qū)其它站場商業(yè)運營模式策劃、招商與經營等工作。

四個事業(yè)部由集團相關副總經理直接負責，統領事業(yè)部內各項事務；各事業(yè)部內部資源要充分整合，合理利用，切實發(fā)揮人力、物力、財力等資源效能最大化。

第二，創(chuàng)新職工崗位成長管理體制。

一是逐步提升干部職工素養(yǎng)。要全面梳理各級管理人員的年齡、學歷和專業(yè)結構，合理配置人力資源，積極引進業(yè)務急需的專業(yè)人才，形成管理人員老中青相結合的合理梯隊；推行干部職工培養(yǎng)多元化舉措，積極采取專題培訓、脫產進修、學習交流、多向掛職等培訓培養(yǎng)方式，全面提高職工素質。

二是建立集團公司后備人才庫。加強后備人才的選拔儲備和培養(yǎng)使用，在各基層單位優(yōu)選一批政治素質過硬，工作能力突出的年輕骨干人員充實到一線；完善新引進大學生基層成長和考評體系；通過獵頭公司定向招聘一批專業(yè)復合型人才；有序推進職業(yè)經理人制度，為集團可持續(xù)發(fā)展提供智力支持。

三是暢通職務晉升渠道。建立干部職工職業(yè)發(fā)展多通道管理體系，始終堅持德才兼?zhèn)?、以德為先的選人用人標準；破除職工晉升體制機制障礙，引入競爭機制，推進“能者上、庸者下、平者讓、劣者汰”的晉升方式；加大內部選拔和交流力度，積極向上級推薦優(yōu)秀干部或交流任職。

四是建設和諧企業(yè)文化。高度重視企業(yè)文化建設，創(chuàng)造關愛干部職工的良好氛圍，通過豐富職工文體活動，參與企業(yè)重大決策，增強凝聚力和向心力，切實做到“五必訪”和“五必談”：即干部職工“結婚、生育、生病住院、父母故世、家庭發(fā)生重大事故”必須家訪；“入職離職、員工糾紛、業(yè)績不佳、受到通報、求助投訴”必須面談。

第三，創(chuàng)新薪酬分配與績效考核機制。

一是進一步優(yōu)化薪酬管理制度。深化集團收入分配制度改革，確保收入逐年增加；適當放權，加大權屬企業(yè)負責人對所屬員工薪酬和獎金管理的話語權；建立健全激勵約束機制，堅持業(yè)績導向，拉開收入差距；適時引入股權激勵，支持干部職工以具體項目參與混合所有制改革，做到薪酬能高能低和獎懲分明，充分調動干部職工的積極性。

二是創(chuàng)新企業(yè)負責人考核機制。完善集團對權屬單位的績效考核機制，全面開展績效考核，績效考核結果與職工聘用、職務升降、培訓培養(yǎng)、個人收入緊密結合，提高績效薪酬比重，注重再分配，強化績效考核的激勵效應；將經營業(yè)績考核結果同企業(yè)負責人激勵約束緊密結合，實施彈性薪酬，發(fā)揮薪酬激勵的杠桿作用，并將經營業(yè)績考核結果作為職務任免的重要依據。

三是改革員工管理體制。改革勞動用工管理體制，實施分級管理；鼓勵崗上人員買斷另謀職業(yè)；高度關注干部職工合理訴求，合理設置內退年齡和條件，適當提高內退人員待遇；完善離崗休養(yǎng)人員經濟補償方案；通過返崗安置、離崗休養(yǎng)等方式大量減少崗下人員數量；尋求政策支持解決相關干部職工待遇問題。

第四，創(chuàng)新監(jiān)督與約束機制。

一是強化內控管理。修訂《員工管理手冊》，完善各項管理制度，制定《省客集團內控管理制度》匯編；按照定崗、定員、定編、定責的要求，完成集團本部各部室和權屬單位的“四定”工作；全面理清各單位、各部門冗員，實行競爭上崗；規(guī)范工作流程，制定《省客集團業(yè)務流程匯編》。

二是加強紀檢監(jiān)察監(jiān)督。強化對權屬企業(yè)領導人員嚴格落實“三重一大”決策制度、正確行使權力、個人廉潔從業(yè)等方面的監(jiān)督。健全監(jiān)督體系，把事前監(jiān)督、過程監(jiān)督和事后監(jiān)督有機結合。對照集團公司部署的重大工作、重大項目，各單位履職盡責的目標任務、責任清單等事項開展全域督查、全程督查、專項督查，有效傳導壓力。

三是嚴肅督查問責。健全督辦制度和問責機制，對重要決策、重點工作、重大項目進展緩慢、推進不力、內控管理不嚴等問題進行督辦，同時開展跟蹤問責，將作風建設作為執(zhí)紀監(jiān)督工作的重點。

四是構建容錯機制。按照“三個區(qū)分開來”要求，建立健全澄清保護機制、查核處理機制，保障黨員合理申訴權利，支持和保護改革創(chuàng)新。既要堅決懲治借改革創(chuàng)新之名徇私舞弊、貪污受賄、假公濟私以及嚴重侵害群眾利益等行為，也要落實容錯糾錯機制，堅決杜絕誣告誣陷、挾私報復、不實舉報等歪風邪氣，樹立風清氣正的企業(yè)氛圍，為擔當者撐腰、為作為者打氣。

第五，創(chuàng)新服務品牌與服務體系。

一是創(chuàng)建黨員陣地和黨員先鋒崗。始終堅持黨建引領，努力創(chuàng)立黨建品牌。集團公司統一投入資金在每個站場建設1-2個黨員先進崗，要以黨員陣地和黨員先鋒崗為依托，帶動全體黨員創(chuàng)先爭優(yōu)，發(fā)揮黨支部戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員先鋒模范作用。

二是積極推廣“服務標兵”。實施推進星級服務提升體系，促使集團各窗口單位加強服務管理的標準化和規(guī)范化，從文明用語、服飾著裝、服務程序、服務行為、質量標準等方面，大力推廣方便旅客服務、承諾服務和人性化服務，通過評選“服務標兵”“最美服務榜樣”等活動，弘揚典型，傳播正能量，在全國文明號“小紅帽特色服務班”的基礎上，再力創(chuàng)1-2個全省乃至全國知名的服務品牌。

三是大力弘揚勞模精神、工匠精神。在一線員工中大力弘揚勞模精神、工匠精神，切實把楷模宣傳好、關懷好、愛護好。要在集團公司內部積極開展技術比武和專業(yè)競賽，涌現出一批技術能手和業(yè)務標兵，充分展示干部職工拼搏奉獻、銳意進取的風采，營造干事創(chuàng)業(yè)、崇尚創(chuàng)造的良好環(huán)境，每年開展集團公司“十個優(yōu)秀運輸班線”評選活動。