探究軍工制造業(yè)企業(yè)基于作業(yè)成本法的全面預(yù)算管理與項目制改革

趙雅莉

摘要：文章以現(xiàn)有軍工制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)管理模式為基點，探討將作業(yè)成本法運用于全面預(yù)算，并用項目管理的方式轉(zhuǎn)變生產(chǎn)管理方式，從而發(fā)揮資源配置作用，降本增效，保持長久發(fā)展態(tài)勢。在實際工作中，實現(xiàn)作業(yè)成本預(yù)算和項目管理還需要一定的條件，而且完成高質(zhì)量的徹底變革也需要一定時間。

關(guān)鍵詞：軍工制造業(yè);作業(yè)成本法;全面預(yù)算;項目管理

一、引言

軍工制造業(yè)企業(yè)承擔(dān)著我國戰(zhàn)略層面裝備部署與國防基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的重要任務(wù)，多為成立多年的老牌國企。這類企業(yè)的特點，一是成立時間長，制度建立完善，管理模式相對固定;二是市場化程度偏低，基于國防安全等政治任務(wù)，以“保成功、保交付”為第一要務(wù)，而將盈利性、成長性視為其次，市場競爭意識不強;三是企業(yè)規(guī)模大，資產(chǎn)比重高，企業(yè)負擔(dān)較重;四是人員穩(wěn)定，受固有思維影響，缺乏與時俱進的變革思維和轉(zhuǎn)型理念。目前看來，軍工制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟效益增速放緩，優(yōu)先生產(chǎn)保交付，對成本管控重視不夠，可能存在隱性資源浪費。編制年度預(yù)算時，主要依據(jù)以往年度情況，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性弱，多為短期行為。雖然同樣基于業(yè)務(wù)編制預(yù)算，但往往重編制輕考核，全面預(yù)算的資源配置作用發(fā)揮不足。

根據(jù)2019年4月1日開始實施的新《中央企業(yè)負責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》（國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會令第40號），相比2016年發(fā)布的考核辦法，新辦法將高質(zhì)量發(fā)展放在首位，更強調(diào)“堅持質(zhì)量第一效益優(yōu)先”;進一步尊重市場這個“看不見的手”的作用，指出健全市場化經(jīng)營機制，充分發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，強化正向激勵，激發(fā)企業(yè)活力。盡管軍工制造業(yè)企業(yè)市場化程度遠不及完全競爭行業(yè)，但隨著國企改革的不斷深化，國有企業(yè)優(yōu)化重組、提質(zhì)增效任務(wù)艱巨。從企業(yè)長遠發(fā)展的角度，未來軍工制造業(yè)企業(yè)只有一手抓好“保成功”，一手抓好經(jīng)營質(zhì)量和效率，才能保持持續(xù)發(fā)展的活力。

二、作業(yè)成本法與全面預(yù)算

作業(yè)是成本計算的核心和基本對象，產(chǎn)品（服務(wù)）成本是全部作業(yè)的成本總和，是實際耗用企業(yè)資源成本的終結(jié)。

作業(yè)成本法（ABC法）的指導(dǎo)思想是：“成本對象消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”。作業(yè)成本法把直接成本和間接成本（包括期間費用）作為產(chǎn)品（服務(wù)）消耗作業(yè)的成本同等對待，拓寬了成本的計算范圍，與傳統(tǒng)成本核算相比，作業(yè)成本法計算出來的產(chǎn)品（服務(wù)）成本更準(zhǔn)確、真實。

預(yù)算被視為利用企業(yè)現(xiàn)有資源增加企業(yè)價值的一種方法。全面預(yù)算是由一系列預(yù)算構(gòu)成的體系，以銷售預(yù)算作為編制起點，根據(jù)一定的原則確定生產(chǎn)預(yù)算，延伸到包含成本、資金等在內(nèi)的財務(wù)預(yù)算，最終匯總為全面預(yù)算。全面預(yù)算具有全過程、全金額、全員性的特點。

上述這種預(yù)算編制方法，在企業(yè)規(guī)模不大、業(yè)務(wù)較為單一時比較有效。隨著企業(yè)規(guī)模擴張，簡單對資源需求進行歸集無法滿足成本管理精細化的需要，如果存在因生產(chǎn)工藝技術(shù)缺陷導(dǎo)致的資源浪費或冗余，甚至出于保產(chǎn)出的考慮忽視成本管控，企業(yè)面對成本的日漸增長只能束手無策。軍工制造業(yè)企業(yè)便是如此。

作業(yè)成本法以作業(yè)為基本要素，把生產(chǎn)過程按照作業(yè)進行細分，根據(jù)作業(yè)匹配資源。將作業(yè)成本法和全面預(yù)算結(jié)合，按照作業(yè)編制預(yù)算并進行考核，勢必對企業(yè)整體資源配置起到指導(dǎo)性作用。不再是簡單的對預(yù)算整體的執(zhí)行情況進行考核，細分后對每個作業(yè)的執(zhí)行情況進行分析，整合成本支出偏高的作業(yè)，通過工藝或者管理流程的改進，降低單位作業(yè)成本，增加作業(yè)利潤率，提升企業(yè)整體資源利用水平。

全面預(yù)算包括編制—執(zhí)行—考核評價三個階段?；谧鳂I(yè)成本的全面預(yù)算，更需細化到單位作業(yè)的預(yù)算編制、執(zhí)行和考核評價。

預(yù)算編制階段，企業(yè)根據(jù)實際生產(chǎn)流程劃分作業(yè)，根據(jù)作業(yè)匹配資源，根據(jù)公式計算出預(yù)計作業(yè)成本：資源單價*數(shù)量=資源成本。將全部作業(yè)成本加和得到預(yù)算總成本，再根據(jù)預(yù)期簽訂合同及已簽合同預(yù)計收款情況得出預(yù)算總收入，結(jié)合其他稅費、投融資情況等做出全面預(yù)算。

預(yù)算執(zhí)行階段，監(jiān)控每一項作業(yè)的實際成本與預(yù)算的偏離情況，具體分析偏離較大的原因。如果是由于工藝水平落后或者人為操作失誤導(dǎo)致成本偏高，可以通過改進工藝技術(shù)、增強技術(shù)培訓(xùn)來及時修正。如果是由于整體加工流程冗余繁復(fù)導(dǎo)致，可以將產(chǎn)品生產(chǎn)流程優(yōu)化再造，縮短交付周期。生產(chǎn)過程中實時監(jiān)控作業(yè)預(yù)算執(zhí)行率，可以及時干預(yù)，避免事后發(fā)現(xiàn)成本超出預(yù)期而無力悔改。

預(yù)算考核評價階段，要將績效考核和作業(yè)結(jié)合，考核指標(biāo)應(yīng)包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。非財務(wù)指標(biāo)應(yīng)包括質(zhì)量、生產(chǎn)周期、產(chǎn)量等?？梢圆捎闷胶庥浄挚ǚ?，將考核結(jié)果與相應(yīng)作業(yè)責(zé)任人績效掛鉤，獎懲分明。

三、項目制改革與作業(yè)成本預(yù)算

項目是在限定的資源及限定的時間內(nèi)需完成的一次性任務(wù)，可能是一項工程、服務(wù)、研究課題及活動等。項目管理是打破現(xiàn)有職能管理的模式，將職能、人員和資源按照項目進行二維轉(zhuǎn)化的一種管理方式。

軍工制造業(yè)企業(yè)的業(yè)務(wù)主要包含生產(chǎn)、研發(fā)、能力建設(shè)、其他業(yè)務(wù)四類。實際情況中，研發(fā)和能力建設(shè)業(yè)務(wù)因目的明確，已基本做到按照項目進行管理。項目制改革的思路是將軍工制造業(yè)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)按照項目進行劃分，不同項目配備相應(yīng)的材料、設(shè)備、人員等資源，并對項目效益進行考核。這種方式有幾個優(yōu)點：1. 針對不同項目進行細分考核，精準(zhǔn)分析業(yè)務(wù)板塊優(yōu)勢和劣勢，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定提供支持。2. 項目執(zhí)行中實時監(jiān)控，控制點前移，結(jié)合作業(yè)成本預(yù)算執(zhí)行分析，可以降低事后損失。3. 明確責(zé)任主體，調(diào)動職工工作積極性，提升工作效率。4. 積累項目管理經(jīng)驗，培養(yǎng)人才，為企業(yè)未來發(fā)展儲蓄力量。當(dāng)然，將全部業(yè)務(wù)都作為項目管理不符合成本效益原則，實現(xiàn)也會耗費很長時間。因此，本文所指需要進行項目制改革的項目應(yīng)是軍工制造業(yè)企業(yè)主要生產(chǎn)產(chǎn)品、研發(fā)項目和能力建設(shè)部分，不包含日常運轉(zhuǎn)工作。

下面以某個軍工制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)型項目為例，說明項目制改革與作業(yè)成本預(yù)算的管理。

明確該項目預(yù)計收款情況及計劃產(chǎn)量。根據(jù)具體的生產(chǎn)流程，按照步驟劃分為多個作業(yè)，再將每一個作業(yè)匹配到所需材料、人工、燃料和動力等，計算出單位作業(yè)成本。根據(jù)年度生產(chǎn)計劃，得到該項目年度預(yù)算成本。

項目年度預(yù)算成本=Σ當(dāng)年需投產(chǎn)的作業(yè)成本預(yù)算

存在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格時，參照同期完全競爭市場定價，沒有競爭市場價格的，可以雙方商定一個合理價格，同時計入單位作業(yè)成本。

實際生產(chǎn)過程中，關(guān)注單位作業(yè)的實際成本和預(yù)算成本的差異，以及同一作業(yè)不同時期產(chǎn)生的差異，及時做出調(diào)整。如果當(dāng)年計劃發(fā)生重大變化，也應(yīng)立即調(diào)整作業(yè)執(zhí)行情況。項目管理及作業(yè)成本預(yù)算模式下，可以調(diào)動勞動積極性，縮短生產(chǎn)周期，提高產(chǎn)量。

項目完工時，計算項目總成本與收益情況，分析盈虧原因，并調(diào)整后續(xù)生產(chǎn)過程中的資源配置，提高資產(chǎn)利用率。

對項目整體考核時，可以將項目預(yù)算與實際成本的差額，作為項目團隊獎勵。同時，在保證質(zhì)量的前提下，項目提前完工的時間，也應(yīng)體現(xiàn)在獎勵中。

當(dāng)然，企業(yè)員工除了歸屬于各個項目，同時也受職能部門管控，參與項目之外，還需完成固有的職能。如果績效考核只注重項目完成情況，可能導(dǎo)致日常工作缺失。因此，人員的薪酬=基本工資+項目績效+固定職責(zé)績效。

每年末，對各個項目當(dāng)年預(yù)算完成情況進行統(tǒng)計。執(zhí)行率偏低或者成本超高的項目，需要針對項目中各個作業(yè)利潤水平進行分析，發(fā)現(xiàn)因管理程序?qū)е碌男实拖驴梢詫ο嚓P(guān)流程進行改進。如果利潤率偏低的項目不屬于政治性力保項目，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)考慮是否有必要繼續(xù)生產(chǎn)這些項目。

四、可能存在的問題與實現(xiàn)所必須的條件

軍工制造業(yè)企業(yè)要實現(xiàn)作業(yè)成本預(yù)算與項目制管理，可能面臨以下問題。

一是在“保成功、保交付”和精細化管理中難以平衡。軍工制造業(yè)企業(yè)的政治使命高于經(jīng)濟指標(biāo)要求，質(zhì)量就是生命，進度不能耽誤。如果需要工藝流程改造，可能會影響整體任務(wù)交付。

二是員工思想轉(zhuǎn)變需要時間。執(zhí)行十幾年甚至幾十年的工作流程發(fā)生改變，可能會引起員工不適應(yīng)，需加強員工對變革的心理認(rèn)同感，理解作業(yè)成本管理和項目制變革的意義。

三是工作量爆發(fā)式增加。劃分作業(yè)需要對所有生產(chǎn)任務(wù)的工藝流程進行梳理，合并同類流程，再細分到一個個作業(yè)，相當(dāng)于全級次流程再造，增加業(yè)務(wù)人員的工作量。而將作業(yè)成本法和全面預(yù)算相結(jié)合，同時將生產(chǎn)成本按照項目甚至作業(yè)歸集，并對項目管理進行考核，同樣會增加財務(wù)人員的工作量。

因此，軍工制造業(yè)企業(yè)實施作業(yè)成本預(yù)算和項目制管理，需要具備以下條件。

首先，需要領(lǐng)導(dǎo)層對改革理念內(nèi)心的認(rèn)同和從上至下徹底變革的決心和魄力。軍工制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)流程復(fù)雜，涉及人員眾多，而作業(yè)成本預(yù)算和項目制管理帶來的改變是全級次的，需要全員參與、全流程管控，沒有領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)同和支持不可能實現(xiàn)。

其次，需要成立單獨的項目管理組織與預(yù)算管理組織。僅通過改變預(yù)算的編制方式，不可能推動整個生產(chǎn)工藝流程優(yōu)化，必須以生產(chǎn)業(yè)務(wù)為源頭，設(shè)立高于各職能部門和生產(chǎn)單位的項目管理與預(yù)算管理組織，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，才能在整個企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)變革。

最后，需要信息化系統(tǒng)配套建設(shè)。軍工制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)量大，工藝流程繁雜，用人工方式處理流程細分難度太大，需要相應(yīng)的信息化系統(tǒng)作支持。

五、結(jié)語

筆者以軍工制造業(yè)企業(yè)現(xiàn)有管理模式為基點，探討作業(yè)成本法與全面預(yù)算相結(jié)合，并用項目管理的方式改革生產(chǎn)管理流程，從而降低成本，提升資源利用率，順應(yīng)國企改革大勢，抓好“保成功”的同時抓好經(jīng)營質(zhì)量和效率，保持長久穩(wěn)健發(fā)展。在實際工作中，這種變革必須有從上至下統(tǒng)一的認(rèn)同才能實現(xiàn)，而且完成高質(zhì)量的徹底變革需要一定的時間。

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【作者單位：中國通用技術(shù)（集團）控股有限責(zé)任公司】