漫談4S店的售后成本控制

近幾年，全國各地不斷出現(xiàn)4S 店關(guān)閉、轉(zhuǎn)讓的現(xiàn)象。究其原因，除了市場(chǎng)需求萎靡，更多的是管理者不注重成本控制，或者采用的成本控制方法并不適用于現(xiàn)代化的企業(yè)，尤其是對(duì)4S 店售后方面的成本控制不利，導(dǎo)致店面利潤的持續(xù)下降。為保證4S 店企業(yè)的生存和可持續(xù)發(fā)展，售后成本控制話題亟待得到業(yè)內(nèi)人士關(guān)注。本文以案例的形式加以說明。

一、售后成本控制存在的問題

宏景汽車銷售有限公司（化名）是大連市一家銷售豐田汽車的4S 店。在建店十幾年的時(shí)間里，該4S 店大多時(shí)間采用市場(chǎng)指導(dǎo)價(jià)甚至加價(jià)的行為進(jìn)行銷售，而現(xiàn)階段卻出現(xiàn)了價(jià)格倒掛的現(xiàn)象，即使這樣，銷量還是屢屢下降。在當(dāng)今市場(chǎng)環(huán)境下，售后維修服務(wù)的回廠量也隨之下降，極大影響了企業(yè)的利潤。該店在售后成本控制方面暴露出的一系列問題，導(dǎo)致了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力大大削弱。

1.員工工作效率低下

在宏景4S 店，售后的直接成本為零配件成本和工時(shí)成本，除此之外皆為間接費(fèi)用（包括工資、社保公積金、水電費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)和運(yùn)輸費(fèi)等）。間接費(fèi)用每項(xiàng)的費(fèi)用金額不大，但種類相對(duì)較多，其中工資及社保公積金為重要組成部分，占間接費(fèi)用總額的61.91%。所以，售后員工的工作是否有效率，對(duì)售后成本的管理起著重要的作用。

售后部門除去車間維修工人，共有其他員工23 人，按照每人每天工作8 小時(shí)，每周6 天工作計(jì)算，每月工時(shí)總數(shù)為4 416 小時(shí)。相比較實(shí)際工作時(shí)間和發(fā)生費(fèi)用，筆者發(fā)現(xiàn)，員工的間接費(fèi)用有效率僅為60.11%。導(dǎo)致有效率低下的原因主要有2 點(diǎn)。

第一，雖然每年都有銷量新車，該店的客戶基盤數(shù)只有3 000 臺(tái)左右。大多車輛過了保修期就選擇到價(jià)格更低廉的汽車維修廠進(jìn)行維修保養(yǎng)，客戶流失較大，并且針對(duì)流失客戶采取的政策并不具有太大的競(jìng)爭力。不能將這部分流失客戶維系在店內(nèi)，所以客戶較少，員工的工作也不能達(dá)到飽和。

第二，員工的缺勤情況及工作的工作效率也是導(dǎo)致間接費(fèi)用有效率不能達(dá)到預(yù)期的原因之一。

由此可以看出，該4S 店的成本控制比較隨意，沒有系統(tǒng)的管理方法，在各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，沒有相關(guān)的制度進(jìn)行約束。其中的不增值作業(yè)較多，效率低下，導(dǎo)致成本控制的效果不明顯。

2.售后維修毛利率偏低

宏景4S 店近3年銷售額均達(dá)到1.5 億以上，但是銷售利潤卻僅維持在100 萬元左右。售后服務(wù)方面，全年的產(chǎn)值也僅維持在1 200 萬～1 400 萬元之間，沒有進(jìn)一步的突破。所謂沒有產(chǎn)值也就沒有利潤，同時(shí)說明該店是缺乏競(jìng)爭力的。公司從成立至今，雖然新車銷售為售后服務(wù)部積累了一定的客戶，但由于流失嚴(yán)重，售后產(chǎn)值增加并不明顯，甚至還有下降的可能。

筆者結(jié)合該店近3年的收入和利潤情況，算出該店近3年的毛利率均維持在36%左右，相比于同行業(yè)其他4S 店的毛利率40%，還有一定的差距。

二、售后成本控制問題的成因

根據(jù)宏景4S 店售后服務(wù)部門近年來的產(chǎn)值和利潤情況，筆者分析出了該店售后成本控制存在問題的成因如下。

1.供應(yīng)鏈協(xié)同效應(yīng)不明顯

宏景4S 店在對(duì)售后成本進(jìn)行管理時(shí)，并沒有將供應(yīng)鏈納入該店成本管理的范圍，僅考慮企業(yè)內(nèi)部成本。各合作伙伴之間缺乏信任，未形成戰(zhàn)略的統(tǒng)一協(xié)作，同時(shí)也缺乏信息共享和反饋機(jī)制。

目前該4S 店同供應(yīng)商和保險(xiǎn)公司之間未建立專門的信息平臺(tái)進(jìn)行資源共享，同時(shí)二者之間的合作也存在著利益的沖突。而供應(yīng)鏈作為一個(gè)整體，需要各節(jié)點(diǎn)企業(yè)相互協(xié)作、信任，并通過這種關(guān)系來推動(dòng)供應(yīng)鏈有序的運(yùn)作。4S 店與供應(yīng)商及其他合作伙伴建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，可以減少供應(yīng)鏈運(yùn)作過程中的無效作業(yè)，從而降低供應(yīng)鏈的整體成本，最終達(dá)到降低售后成本的目的。

2.成本控制方法不合理

宏景4S 店現(xiàn)在實(shí)行的是傳統(tǒng)成本控制方法，在進(jìn)行成本核算過程中，只將直接材料、直接人工和相關(guān)的輔助成本計(jì)入成本核算的范圍，而將與供應(yīng)鏈上其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間發(fā)生的如運(yùn)輸費(fèi)、差旅費(fèi)及餐費(fèi)等直接計(jì)入管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用等科目，不參與成本的核算。所以，現(xiàn)行成本控制方法不能直接反映該店成本的真實(shí)情況，也不利于管理者做出正確的決策。

3.缺乏信息化系統(tǒng)

信息的滯后將導(dǎo)致供應(yīng)鏈成本的增加，并阻礙供應(yīng)鏈高效、有序的進(jìn)行。目前宏景4S 店僅與一汽豐田廠家之間存在DIS 信息系統(tǒng)，用于車輛配置、零件購買以及其他信息的輸送。但該系統(tǒng)內(nèi)售后數(shù)據(jù)欠缺，使該店不能在系統(tǒng)看到零配件的廠家?guī)齑媲闆r，給該店零配件的采購造成了一定的阻礙。

宏景4S 店同其他供應(yīng)商和保險(xiǎn)公司之間則完全缺乏信息系統(tǒng)的溝通及共享。這種情況下則增加了在業(yè)務(wù)聯(lián)系過程中形成的無效活動(dòng)，增加了供應(yīng)鏈的總成本。同時(shí)由于信息的滯后，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)不能按照預(yù)期有效的進(jìn)行。

目前，宏景4S 店僅停留在財(cái)務(wù)成本核算層面，該店的成本管理包括財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)分析和成本控制等各個(gè)方面，但是各部分執(zhí)行都與實(shí)際情況存在一定的差異。事前成本控制比較薄弱，事中和事后的成本控制又相對(duì)盲目。

這些都對(duì)該店客戶的滿意度產(chǎn)生了影響，從而降低了售后的競(jìng)爭能力。而在財(cái)務(wù)分析層面，管理者僅關(guān)注維修產(chǎn)值和毛利率等指標(biāo)，并未分析各指標(biāo)背后數(shù)據(jù)的真正意義，所以成本控制也就不能達(dá)到管理者所期望的效果。

三、售后成本控制的改進(jìn)措施

由于售后部門員工的工作效率低下，急需先進(jìn)的成本控制方法對(duì)其進(jìn)行管控，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略思想。從內(nèi)部引入供應(yīng)鏈管理理論，可以使宏景4S 店的各個(gè)部門形成一個(gè)完整的內(nèi)部鏈條，更有利于戰(zhàn)略的部署和實(shí)施，提高企業(yè)的效率。

1.實(shí)施零配件采購的供應(yīng)鏈管理策略

（1）建立售后零備件的橫向補(bǔ)貨戰(zhàn)略

橫向補(bǔ)貨策略是供應(yīng)鏈管理的橫向戰(zhàn)略協(xié)同，通過與其他4S 店建立戰(zhàn)略系統(tǒng)關(guān)系，來改善配件在維修中的緊急需求，以及客戶需求的不穩(wěn)定性造成的庫存積壓或者缺失的現(xiàn)象。隨著汽車車型的不斷更新，一些老款車型的零部件已經(jīng)不再供應(yīng)，而使其零配件成為了呆死庫存，橫向補(bǔ)貨策略也很好的解決了這種問題，使呆死件重新流通在4S 店領(lǐng)域。

與同一品牌的其他4S 店建立橫向補(bǔ)貨策略，需要各4S店建立統(tǒng)一的目標(biāo)，從而達(dá)到共贏的目的。各店之間要建立相互信任合作的機(jī)制，并站在長期戰(zhàn)略合作的基礎(chǔ)上，建立一套完善的橫向補(bǔ)貨協(xié)議，并明確分配機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，保證庫存信息的分享和快速溝通。

通過建立橫向補(bǔ)貨策略和協(xié)議，4S 店之間面對(duì)零配件緊急供應(yīng)而庫存不足的情況下，從其他4S 店的配件調(diào)撥，在供貨及維修速度上相較與從廠家供貨，其時(shí)間可以忽略不計(jì)。與傳統(tǒng)的配件管理方法相比，最大限度的提高了維修保養(yǎng)效率，增強(qiáng)客戶的滿意度的同時(shí)降低了客戶的流失率。

（2）JIT 采購技術(shù)在售后零配件采購中的應(yīng)用

JIT 采購技術(shù)即準(zhǔn)時(shí)化采購技術(shù)，是基于供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)的采購管理方法，這種方法將加強(qiáng)4S 店同零配件供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，提高整體效率。

宏景4S 店在大連當(dāng)?shù)爻闪r(shí)間較晚，并且由于所處的地理位置，售后基盤客戶相對(duì)較少。面對(duì)這種情況，為了維持穩(wěn)定的客戶群體，該4S 店也不得不庫存大量的零配件以隨時(shí)滿足客戶的需求，致使大量的零配件積壓，對(duì)企業(yè)的資金也造成了很大的壓力。即使這樣也還是經(jīng)常面臨個(gè)別配件缺貨的風(fēng)險(xiǎn)。

雖然宏景4S 店也試圖努力控制庫存，但是由于該方法的機(jī)制問題，控制能力有限，往往導(dǎo)致某些產(chǎn)品庫存較高，而某些產(chǎn)品又存在缺貨的情況。高庫存產(chǎn)品導(dǎo)致企業(yè)資金壓力，而庫存短缺又直接影響客戶的需求。

供應(yīng)鏈管理模式主張簡化流程、剔除無效作業(yè)，采用少量多次的采購方法，按照實(shí)際需求將零配件直接運(yùn)送到車間，不必完全經(jīng)過質(zhì)檢直接用于車間維修使用，大大提高了采購和維修的效率。當(dāng)然，這種采購技術(shù)對(duì)供應(yīng)商的要求相對(duì)較高，所以要求宏景4S 店在選擇供應(yīng)商方面要嚴(yán)格審查，除了一汽豐田廠家外，對(duì)其他零配件供應(yīng)商則要進(jìn)行各方面的篩查，以滿足供應(yīng)鏈管理的要求。

采用JIT 采購技術(shù)，4S 店可以將采購信息實(shí)時(shí)傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商根據(jù)信息進(jìn)行分類，并按照要求在規(guī)定的時(shí)間將指定的產(chǎn)品供應(yīng)到指定地點(diǎn)。這將大大提高配件的采購效率，并且剔除了在供應(yīng)鏈采購過程中發(fā)生的計(jì)劃、收貨、驗(yàn)收和開票等不增值活動(dòng)，整個(gè)采購過程符合供應(yīng)鏈成本管理高效的本質(zhì)。

2.實(shí)施零配件庫存的供應(yīng)鏈管理策略

庫存管理在供應(yīng)鏈成本管理中具有重要作用，目前主要有兩種模式供宏景4S 店選擇，即供應(yīng)商庫存管理模型（VMI）和聯(lián)合庫存管理模型（JMI）。宏景4S 店的售后服務(wù)部門進(jìn)行售后維修所采用的零配件90%采購于一汽豐田廠家，只有10%采購于本地供應(yīng)商。鑒于宏景4S 店所處的行業(yè)特點(diǎn)即店面受廠家控制，因此，更傾向于聯(lián)合庫存管理模型。這種庫存管理方法可以使宏景4S 店在庫存管理和零件的采購中更處于主動(dòng)模式，也更容易同供應(yīng)商等建立協(xié)同合作。

聯(lián)合庫存管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商和銷售商的共同參與，共同制定庫存計(jì)劃，使庫存管理成為聯(lián)系雙方的紐帶和橋梁。根據(jù)傳統(tǒng)的庫存管理方法，宏景4S 店根據(jù)需要從供應(yīng)商處訂貨，以便及時(shí)滿足客戶需求。宏景4S 店通常會(huì)提前向供應(yīng)商發(fā)出訂貨通知，所定貨物一般也會(huì)經(jīng)過一段時(shí)間后才會(huì)到達(dá)4S 店內(nèi)。

為了避免客戶因?yàn)闊o貨而引起的滿意度下降，宏景4S 店必須要以庫存來應(yīng)對(duì)，而有些配件單價(jià)高、庫存過多，就會(huì)對(duì)宏景4S 店內(nèi)的資金產(chǎn)生影響。所以不能所有的零配件都通過庫存的方式進(jìn)行解決，必須尋找新的方法來應(yīng)對(duì)，這一方面可以滿足客戶的需要，另一方面可以降低庫存及減少資金的壓力。宏景4S 店是一家月均售后維修產(chǎn)值在120 萬元以上的小型4S 店，售后利潤不能維持該店自身的經(jīng)營支出，降低資金壓力便也成為企業(yè)管理的重要工作內(nèi)容。

要實(shí)施聯(lián)合庫存管理，就需利用現(xiàn)代信息技術(shù)建立4S 店整合的戰(zhàn)略聯(lián)盟，并通過該聯(lián)盟將一汽豐田品牌4S 店的庫存結(jié)合起來。這就需要廠家建立一個(gè)庫存管理系統(tǒng)，將各個(gè)4S店的庫存系統(tǒng)連接起來，而每個(gè)單獨(dú)的4S 店通過該系統(tǒng)可以查看其他4S 店的配件庫存情況，待需要時(shí)可以通過該系統(tǒng)尋找配件并進(jìn)行交換。利用該系統(tǒng)來查找并獲取配件的方式可以使4S 店的庫存水平降低，提高服務(wù)水平和客戶滿意度。目前，宏景4S 店已經(jīng)由廠家安裝DIS 系統(tǒng)，包含庫存管理系統(tǒng)，所以實(shí)行聯(lián)合庫存管理是可行的。

這種庫存管理方法對(duì)于宏景4S 店來說，有助于提高供應(yīng)鏈庫存的穩(wěn)定性，并降低庫存管理中帶來的不必要的浪費(fèi)。通過聯(lián)合庫存管理，使宏景4S 店大大降低了存貨缺貨成本，同時(shí)也可以保持整條供應(yīng)鏈運(yùn)行的穩(wěn)定性。

3.加強(qiáng)與保險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略合作策略

保險(xiǎn)公司作為售后服務(wù)供應(yīng)鏈的一個(gè)支節(jié)，看似作用不是很明顯，但在售后產(chǎn)值中卻起著舉足輕重的作用。筆者了解到，宏景4S 店售后維修產(chǎn)值中事故車的產(chǎn)值可以達(dá)到總產(chǎn)值的50%以上。所以同保險(xiǎn)公司的合作直接影響售后服務(wù)部的產(chǎn)值和利潤，也間接影響著零配件的采購和庫存管理。目前，該店售后維修產(chǎn)值中一般維修產(chǎn)值提升空間較小，提升售后產(chǎn)值則依賴于鈑噴維修。在傳統(tǒng)管理模式下，該店同保險(xiǎn)公司的合作僅限于雙方基礎(chǔ)性的合作，包括新車及老客戶的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和出險(xiǎn)業(yè)務(wù)的定損等。

宏景4S 店月均為保險(xiǎn)公司提供約40 萬元的續(xù)保收入，以及30 萬元左右的新車保險(xiǎn)收入，按照對(duì)等原則，保險(xiǎn)公司需要向該店輸入70 萬元左右的事故車維修收入。但是宏景4S 店目前的鈑噴收入，顯然還沒有達(dá)到該值。所以，與保險(xiǎn)公司之間還有更進(jìn)一步的合作潛力，而供應(yīng)鏈管理則可以加強(qiáng)保險(xiǎn)公司與宏景4S 店間的協(xié)同合作。

該店除了保險(xiǎn)的手續(xù)費(fèi)外，也可以從保險(xiǎn)公司獲得已投保險(xiǎn)但是未在該店保養(yǎng)維修的車輛信息和客戶出險(xiǎn)的維修收入。而保險(xiǎn)公司也可以從宏景4S 店獲取更多的新車用戶信息。通過以上兩點(diǎn)，可以看出保險(xiǎn)公司和宏景4S 店的合作是雙贏的。但是要獲取最大的利益，某一方單獨(dú)都不能完成也不能長久的，需要雙方的配合協(xié)作，并達(dá)到利益的均衡，才能使雙方的合作長久。

（1）建立信息流平臺(tái)以確保出險(xiǎn)信息流快速傳入店內(nèi)

對(duì)于宏景4S 店來說，出險(xiǎn)車輛的維修利潤較高并且金額也比較大，最高一臺(tái)維修金額就可以達(dá)到十幾萬元甚至二十幾萬元。近些年越來越多的經(jīng)營者也看準(zhǔn)了出險(xiǎn)車輛維修這塊蛋糕，并且加強(qiáng)了同保險(xiǎn)公司的合作。宏景4S 店作為僅有60～70 人的小型4S 店，200 萬元的售后產(chǎn)值就可以維持該店的支出。所以提高事故車維修產(chǎn)值對(duì)該店的影響巨大。

事故車出險(xiǎn)后，保險(xiǎn)公司的工作流程如下：車主出險(xiǎn)后第一時(shí)間是給保險(xiǎn)公司打電話，所以保險(xiǎn)公司的客服專線掌握著客戶出險(xiǎn)的第一手資源，他們?cè)诜?wù)的同時(shí)對(duì)車主進(jìn)行引導(dǎo)維修地點(diǎn)起到了很大的作用。同時(shí)定損員在進(jìn)行定損服務(wù)的同時(shí)，也會(huì)給車主進(jìn)行引導(dǎo)。

所以保險(xiǎn)公司對(duì)宏景4S 店增加售后產(chǎn)值起到了很重要的作用。加強(qiáng)同保險(xiǎn)公司的合作，增加事故車輛的維修產(chǎn)值，是增加售后總產(chǎn)值的有利突破口。

通過分析傳統(tǒng)的客戶出險(xiǎn)及保險(xiǎn)公司處理事故的流程，我們可以得到結(jié)論：與保險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略協(xié)同符合供應(yīng)鏈管理理論，達(dá)到提高供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭力，提高供應(yīng)鏈整體利益的目的。將保險(xiǎn)公司加入到供應(yīng)鏈管理鏈條中，可以使客戶的需求增加，也就是鏈條的最下游——消費(fèi)者的需求會(huì)增加。按照供應(yīng)鏈管理中以客戶需求為導(dǎo)向的特性，將會(huì)發(fā)生一系列連鎖反應(yīng)，包括零配件的采購管理和庫存管理。

在供應(yīng)鏈管理的理論基礎(chǔ)下，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，售后經(jīng)理協(xié)助同保險(xiǎn)公司建立信息支持系統(tǒng)，使該店通過該系統(tǒng)可以看到出險(xiǎn)的該品牌車輛信息，并及時(shí)做出救援反映，保證店內(nèi)的工作人員第一時(shí)間與車主溝通，使出險(xiǎn)車輛能夠順利進(jìn)廠維修。同時(shí)，通過該信息系統(tǒng)，保險(xiǎn)公司也可以更清晰的看到該店在該保險(xiǎn)公司的投保情況，達(dá)到雙方的合作共贏。

（2）增加保險(xiǎn)出單量以促進(jìn)與保險(xiǎn)公司的合作

如上所述，為了達(dá)到宏景4S 店和保險(xiǎn)公司的合作共贏，除了建立互信的合作關(guān)系外，還要信息共享，從合作方吸取資源的同時(shí)也要有所付出，才能合作的長久。保險(xiǎn)公司都會(huì)派出工作人員負(fù)責(zé)與4S 店進(jìn)行溝通合作，并且這些工作人員每個(gè)月的任務(wù)量也比較繁重。宏景4S 店增加保險(xiǎn)出單量可以減輕保險(xiǎn)工作人員的任務(wù)，使保險(xiǎn)公司與4S 店的關(guān)系更為密切。同時(shí)出單量的增加也為后期投?？蛻艋氐陜?nèi)維修提供了數(shù)據(jù)支持。

4.運(yùn)用目標(biāo)成本法升級(jí)業(yè)務(wù)流程

根據(jù)售后維修服務(wù)的特點(diǎn)和宏景4S 店的實(shí)際情況，店內(nèi)員工在與客戶面對(duì)面進(jìn)行溝通和服務(wù)的同時(shí)，逐步了解消費(fèi)者的喜好、需求及易接收的價(jià)格區(qū)間，并以此作為日后分析數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)資料。

通過這些資料，店內(nèi)員工可以深度挖掘客戶的潛在需求，為客戶提供增值服務(wù)以尋找更廣闊的競(jìng)爭和市場(chǎng)空間。同時(shí)，以此作為和供應(yīng)商商討戰(zhàn)略合作的相關(guān)事宜，結(jié)合供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略整體優(yōu)化和運(yùn)作的實(shí)際情況，來確定產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格、需求量和種類等。完成這些工作，就需要對(duì)宏景4S 店售后服務(wù)部門的目標(biāo)成本進(jìn)行制定。

目標(biāo)成本=目標(biāo)銷售收入-目標(biāo)銷售利潤

確定目標(biāo)成本后，接下來就是目標(biāo)成本的分解。目標(biāo)成本的分解就是將制定的目標(biāo)成本通過科學(xué)合理的方法，將其細(xì)化，使之可以具體到每一業(yè)務(wù)活動(dòng)。各部分活動(dòng)相互關(guān)聯(lián)、相互制約并形成一個(gè)有機(jī)的目標(biāo)成本系統(tǒng)，通過實(shí)施管理，實(shí)現(xiàn)了對(duì)目標(biāo)成本更全面的控制和分析。筆者從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的角度，采用按供應(yīng)鏈成本構(gòu)成要素的方法對(duì)其分解（圖1）。

通過對(duì)宏景4S 店售后維修服務(wù)的目標(biāo)成本要素進(jìn)行分解，可以更明確目標(biāo)成本構(gòu)成要素的高低以及哪些成本歸屬于與維修成本相關(guān)的單位和個(gè)人，哪些成本歸屬于與維修成本間接的單位和個(gè)人。

對(duì)供應(yīng)鏈的目標(biāo)成本進(jìn)行分解之后，需要進(jìn)一步進(jìn)行目標(biāo)成本的安排和落實(shí)，尤其是零配件的采購成本。在目標(biāo)成本法下，根據(jù)公式和歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，可以計(jì)算出零配件的目標(biāo)成本，并進(jìn)一步分解到每一個(gè)零件的采購價(jià)格。宏景4S 店可以根據(jù)分解出的采購價(jià)格同備件的供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)商，并將該價(jià)格壓力轉(zhuǎn)移給該供應(yīng)商。供應(yīng)商再依據(jù)該種方法制定出自己的目標(biāo)成本依次反映給其上級(jí)供應(yīng)商。反過來，各級(jí)供應(yīng)商們按照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格完成下級(jí)客戶所需的產(chǎn)品最終交到消費(fèi)者手中，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)客戶需求的目的。

總之，宏景4S 店要想提高企業(yè)的競(jìng)爭力并扭虧為盈，管理層勢(shì)必要轉(zhuǎn)變觀念，從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，聯(lián)合上下游的資源，通過合作伙伴之間的共享信息，達(dá)到共同發(fā)展的目的。同時(shí)，剔除作業(yè)過程中的無效或者低效的作業(yè)，提升供應(yīng)鏈的管理效率和效益，使得售后成本得到有效控制。

圖1 目標(biāo)成本分解圖