活力：保持方向同時(shí)企業(yè)要不斷發(fā)育和構(gòu)建新的組織能力

數(shù)字化是未來中國經(jīng)濟(jì)增長新動(dòng)能，在數(shù)字化時(shí)代，中國許多企業(yè)都在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)。正確的方向要落地，還必須要有新的組織能力做支撐。數(shù)字化時(shí)代的中國企業(yè)所面臨的最大挑戰(zhàn)，是傳統(tǒng)組織模式和組織能力支撐不了新的戰(zhàn)略。任正非講過一句話：“方向大致正確，組織充滿活力”。華夏基石管理咨詢集團(tuán)董事長，中國人民大學(xué)教授、博導(dǎo)，《華為基本法》起草人之一彭劍鋒認(rèn)為，企業(yè)除了要保持方向正確，同時(shí)要不斷發(fā)育和構(gòu)建新的組織能力，才能不斷激活組織。

大企業(yè)失敗的原因，只有少部分是源于對(duì)外部機(jī)會(huì)的誤判。成功企業(yè)之所以失敗，是因?yàn)闊o法調(diào)整和變革自己的內(nèi)部組織，去構(gòu)建新的組織能力，去適應(yīng)已經(jīng)改變的世界和新的發(fā)展機(jī)遇。

而小企業(yè)之所以活不長做不大，難以突破成長的瓶頸，主要原因是小企業(yè)的成功，往往完全依賴企業(yè)家的個(gè)人能力，沒有形成團(tuán)隊(duì)，沒有打造一個(gè)有凝聚力和整體作戰(zhàn)力的組織。這就導(dǎo)致做到一定規(guī)模以后，企業(yè)的成長就受制于企業(yè)家的有限的生命時(shí)間和有限的精力。企業(yè)家如果不能致力于構(gòu)建一個(gè)不依賴于個(gè)人的組織，不能完成從機(jī)會(huì)成長到組織成長、從個(gè)人能力到組織能力的轉(zhuǎn)型升級(jí)，企業(yè)的成長就會(huì)止步不前，進(jìn)而越做越艱難。

任正非打造了一個(gè)不完全依賴于他個(gè)人的偉大組織。這個(gè)組織具有“力出一孔，利出一孔”的凝聚力和超強(qiáng)的戰(zhàn)略執(zhí)行力;這個(gè)組織能讓平凡人做不平凡的事，能讓天才的潛能得到超乎想象的極致發(fā)揮。

彭劍鋒表示，對(duì)于大企業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)突破的核心是主動(dòng)走出成功舒適區(qū)、自我批判、轉(zhuǎn)型升級(jí)，去構(gòu)建、打造支撐數(shù)字化時(shí)代戰(zhàn)略的新組織能力。對(duì)于中小企業(yè)而言，除了保持方向正確以外，最關(guān)鍵的是企業(yè)家的轉(zhuǎn)型與組織能力的發(fā)育、建設(shè)與升級(jí)，并真正致力于將能力建設(shè)在組織上。

組織無能的十大表現(xiàn)

中國企業(yè)組織能力短缺與不足，表現(xiàn)為10個(gè)方面的問題。

1.老板隨意拍腦袋決策，企業(yè)只有個(gè)人智慧，沒有群體智慧

老板隨意拍腦袋決策，聽不進(jìn)別人正確的意見，盲目決策，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營一地雞毛，老板成為救火隊(duì)隊(duì)長，天天到處救火，陷入到處理日常事務(wù)之中。企業(yè)沒有穩(wěn)定的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，只靠老板一個(gè)人的能力，只靠老板一個(gè)人的智慧，沒有人幫老板去動(dòng)腦筋思考，沒有人幫老板采取行動(dòng)去擔(dān)責(zé)，整個(gè)組織形成不了群體智慧，更談不上團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。

2.組織沒有建立理性權(quán)威

衡量一個(gè)企業(yè)好不好，有沒有組織能力，關(guān)鍵看它的人才機(jī)制能不能使得優(yōu)秀人才不斷脫穎而出。優(yōu)秀人才層出不窮，同時(shí)，組織有組織紀(jì)律，有團(tuán)隊(duì)約束力，企業(yè)就不怕能人跟組織叫板，跟老板叫板，任何一個(gè)個(gè)人都不可能凌駕于組織之上。

《華為基本法》里面提到一個(gè)非常重要的理念，是任總當(dāng)年要求加上去的。他說，不是所有的人才都是人才，只有管理有效、負(fù)責(zé)任的、具有高度責(zé)任感的人才，才是人才。反過來說，一個(gè)人才到了華為，不受組織約束，個(gè)人凌駕于組織之上，就不算人才，可能還是個(gè)害才，害企業(yè)之“才”。個(gè)人必須遵守組織規(guī)則，受組織約束，必須是管得住的，這樣的人才才是企業(yè)真正的人才。

3.知識(shí)個(gè)人化，知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)難以積累與共享，最優(yōu)實(shí)踐不能有效復(fù)制

一個(gè)企業(yè)的組織能力體現(xiàn)在個(gè)人知識(shí)的公司化，企業(yè)內(nèi)部的信息知識(shí)可以共享，最優(yōu)實(shí)踐能夠得到有效的學(xué)習(xí)和復(fù)制。很多企業(yè)是知識(shí)經(jīng)驗(yàn)個(gè)人化，人一走就帶走知識(shí)，帶走經(jīng)驗(yàn)，個(gè)人知識(shí)沒有轉(zhuǎn)化成公司的公共知識(shí)。知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)難以在組織中積累、復(fù)制、共享。企業(yè)的最優(yōu)實(shí)踐不能有效復(fù)制，優(yōu)秀的文化基因很難傳承。個(gè)人不能借助于組織的共享知識(shí)信息平臺(tái)，去放大自身的人力資源效能。

科學(xué)管理的核心，是要實(shí)現(xiàn)管理的最優(yōu)化、簡單化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制。這既是科學(xué)管理的基礎(chǔ)，也是組織能力建設(shè)的基礎(chǔ)?；谧顑?yōu)實(shí)踐的總結(jié)提煉，最優(yōu)實(shí)踐的簡單化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，然后實(shí)現(xiàn)最優(yōu)實(shí)踐的可復(fù)制化。一個(gè)企業(yè)的組織能力不是憑空造出來的，而是建立在知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及最優(yōu)實(shí)踐不斷累積的基礎(chǔ)之上。

4.組織內(nèi)部不協(xié)同，山頭林立

組織能力短缺的第四個(gè)表現(xiàn)，是企業(yè)的高端人才，尤其是企業(yè)的中高層干部，沒有全局意識(shí)，不能基于企業(yè)整體發(fā)展，去實(shí)現(xiàn)有效的內(nèi)部協(xié)同，而是各自為政，山頭林立;嚴(yán)重內(nèi)耗，導(dǎo)致內(nèi)部交易成本過高。這種情況下一個(gè)企業(yè)看上去很肥胖，但是不強(qiáng)壯，內(nèi)部的組織能力是一盤散沙，捏不成拳頭。企業(yè)只是個(gè)體戶的集中營，缺乏組織凝聚力。

組織能力建設(shè)，能夠把企業(yè)內(nèi)部的各種資源要素、能力要素捏成拳頭，能夠形成合力。

5.總部不能為個(gè)人賦能，一線單打獨(dú)斗，綜合作戰(zhàn)能力弱

企業(yè)組織能力的不足，體現(xiàn)在總部沒有專業(yè)能力，沒有集中配置資源的能力，沒法發(fā)揮整體的資源優(yōu)勢(shì)，不能為各業(yè)務(wù)線、各一線團(tuán)隊(duì)去賦能，不能提高一線的綜合作戰(zhàn)能力，導(dǎo)致一線單打獨(dú)斗，綜合作戰(zhàn)能力弱。

很多企業(yè)總部是一種強(qiáng)管控，約束了下面的活力?？偛恐皇菫楣芏?，而不能利用總部的優(yōu)勢(shì)去集中配置資源，去提高總部的系統(tǒng)作戰(zhàn)能力。組織能力的核心體現(xiàn)為：第一，能力上升，提高組織平臺(tái)的賦能能力;第二，能力下沉，提高一線的綜合作戰(zhàn)能力。

6.組織出現(xiàn)智障，外部反應(yīng)力與自我變革能力差

現(xiàn)在很多企業(yè)未老先衰，組織不學(xué)習(xí)，沒有危機(jī)感，出現(xiàn)了組織智障，對(duì)外部反應(yīng)能力遲鈍，自我變革能力差。企業(yè)的組織能力應(yīng)該體現(xiàn)為有一個(gè)共同的學(xué)習(xí)機(jī)制，能樹立起危機(jī)意識(shí)，自動(dòng)對(duì)外部環(huán)境的變化作出反應(yīng)，主動(dòng)破除組織的智障。

7.組織人均效能低，核心競(jìng)爭力短缺

很多企業(yè)的組織能力不足體現(xiàn)在機(jī)構(gòu)臃腫，層級(jí)過多，人浮于事，人均效能低下。企業(yè)的生存，往往是靠獲得政策紅利，或者踏著法律邊緣走路的紅利，而沒有真正形成獨(dú)特的核心專長與技能。這種企業(yè)或許規(guī)模做得很大，但核心技術(shù)缺乏，盈利能力差，核心競(jìng)爭力短缺。這也是組織能力不足很重要的表現(xiàn)。

8.企業(yè)成長隨大流、撞機(jī)會(huì)，不具備抗風(fēng)險(xiǎn)和抗逆周期生存能力

組織能力取勝是基于企業(yè)的長期價(jià)值主義，自然培育出具有抗經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、抗逆周期生存的能力，也就是說，遇到大疫情、大的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)，企業(yè)的免疫力很強(qiáng)，自身所儲(chǔ)備的“脂肪”很多，能夠耗得起。

在經(jīng)濟(jì)下行期和大疫面前，很多隨大流、撞機(jī)會(huì)的企業(yè)，沒有免疫力、組織能力差，可能都熬不過去、活不下去。只有組織能力強(qiáng)，具有抗逆周期增長的能力，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)成長。企業(yè)的組織能力，體現(xiàn)在它的生存發(fā)展不是靠隨大流、撞機(jī)會(huì)，而是靠系統(tǒng)思考，靠內(nèi)在集聚的能量來度過冬天。

9.組織沒有危機(jī)感，員工奮斗精神衰竭，組織懶散而惰怠

組織成員沒有危機(jī)感，自我感覺太好，老板壓力山大，但員工感受不到外部市場(chǎng)壓力，整個(gè)組織沒有緊張感，員工懶于提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，不愿到艱難市場(chǎng)、艱苦地方去工作，許多干部官僚化，不再深入一線，熱衷搞形式主義，組織懶散，不再有奮斗精神，表現(xiàn)為一線戰(zhàn)斗力下降，屢打敗仗。

10.企業(yè)沒有戰(zhàn)略共識(shí)，價(jià)值觀不統(tǒng)一，基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力短缺

企業(yè)家對(duì)未來發(fā)展沒有系統(tǒng)思考，沒有清晰的事業(yè)愿景與目標(biāo)，高層“同床異夢(mèng)”，目標(biāo)追求各異，難以引領(lǐng)和凝聚員工朝著共同目標(biāo)而努力，組織成員不能力出一孔、利出一孔。

企業(yè)組織能力建設(shè)六要素

企業(yè)要針對(duì)性解決組織能力短缺或不足的十大問題，要把能力建設(shè)在組織上，應(yīng)該如何做？我認(rèn)為在操作層面上，企業(yè)的組織能力建設(shè)至少要抓6大要素。

1.打造基于價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，提升組織的凝聚力和牽引力

企業(yè)家精神與企業(yè)文化是組織能力之魂，是企業(yè)組織能力發(fā)展不竭的動(dòng)力源泉，企業(yè)家的自我超越與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)組織能力建設(shè)的第一能力要素，因此打造基于文化價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)就可以聚集組織所有力量，力出一孔、利出一孔，從而形成組織強(qiáng)大的凝聚力與戰(zhàn)略牽引力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)家個(gè)人智慧到團(tuán)隊(duì)智慧，企業(yè)家個(gè)人能力到互補(bǔ)性團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

也就是說，一個(gè)組織的核心力量來自于共同的信念、共享的價(jià)值觀，來自于企業(yè)家精神與高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)要打造基于價(jià)值觀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力，要關(guān)注以下幾方面：

（1）共享的愿景與核心價(jià)值觀，共同的目標(biāo)追求

要打造一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)有凝聚力的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，首先企業(yè)家要有一個(gè)超級(jí)偉大的夢(mèng)想與事業(yè)目標(biāo)追求，并努力找尋到認(rèn)同并相信它的優(yōu)秀人才，讓有才華的人覺得追隨這個(gè)老板干一定能成大事，有人生意義和價(jià)值，就可以凝聚優(yōu)秀人才全身心投入組織的事業(yè)之中。所以企業(yè)家第一是選到志同道合的牛人。雷軍的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，就是雷軍一個(gè)一個(gè)“不是三顧茅廬、而是三十次顧茅廬”侃過來、聊過來的。

第二，是選對(duì)認(rèn)同夢(mèng)想與追求的高潛質(zhì)年青人才悉心培養(yǎng)，在實(shí)踐中摔打錘煉，如華為現(xiàn)任高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的四位輪值董事長郭平、胡厚昆、徐直軍、徐文偉，都是任正非當(dāng)年親自招來的名牌大學(xué)碩士生、博士生，親自長期培養(yǎng)帶出來的。對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的選拔培養(yǎng)，老板偷不得半點(diǎn)懶，要親力親為，不能交給人事經(jīng)理。

第三，組織成員有共同的價(jià)值觀和是非判斷標(biāo)準(zhǔn)，這樣可以減少組織內(nèi)耗，實(shí)現(xiàn)組織能力同頻共振。

第四，團(tuán)隊(duì)成員能力各有所長，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，形成互補(bǔ)性團(tuán)隊(duì)聚合力。

（2）團(tuán)隊(duì)共同的學(xué)習(xí)機(jī)制與方法論

共同的學(xué)習(xí)機(jī)制與方法論，是組織能力培育和發(fā)展的基礎(chǔ)。團(tuán)隊(duì)成員有共同的學(xué)習(xí)機(jī)制和方法論，可以在共同學(xué)習(xí)中達(dá)成共識(shí)，減少內(nèi)部溝通和交易成本，共同的學(xué)習(xí)機(jī)制與方法論使高層組織成員具有一致行動(dòng)的能力和行為規(guī)范，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員之間、人與組織之間的同步成長和發(fā)展。

（3）穩(wěn)定而優(yōu)化的組織治理與團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律約束

穩(wěn)定的組織治理與團(tuán)隊(duì)紀(jì)律約束，是組織凝聚力和戰(zhàn)斗力的保障。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力首先要基于穩(wěn)定而優(yōu)化的公司治理。如果一個(gè)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)不穩(wěn)，股東干仗，無休止?fàn)帄Z控制權(quán)，而且高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員不團(tuán)結(jié)，內(nèi)斗內(nèi)耗，成員不穩(wěn)定，高層班子走馬燈式地撤換，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人心渙散，對(duì)未來失去信心，這個(gè)企業(yè)是很難以形成團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的。其次，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力來自統(tǒng)一行為規(guī)則的約定與組織紀(jì)律約束，任何組織如果沒有紀(jì)律約束，個(gè)人就容易膨脹，就容易凌駕于組織之上，這個(gè)組織是沒有團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的。

在操作層面上，華夏基石的主要做法有以下幾個(gè)方面：

第一，頂層設(shè)計(jì)。通過頂層設(shè)計(jì)幫助企業(yè)家及高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)自我超越，完成未來發(fā)展的系統(tǒng)思考。

頂層設(shè)計(jì)包括企業(yè)面向未來的核心價(jià)值觀體系及有關(guān)事業(yè)理論，經(jīng)營命題的基本假設(shè)系統(tǒng)與有關(guān)未來如何成長的創(chuàng)新性思維，是體現(xiàn)企業(yè)家內(nèi)在的使命追求與長期主義價(jià)值主張的正確表達(dá)系統(tǒng)，是企業(yè)家精神與高層領(lǐng)導(dǎo)意志、智慧、共識(shí)及領(lǐng)導(dǎo)力的集中體現(xiàn)，是企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。

頂層設(shè)計(jì)的核心命題是：企業(yè)的使命愿景與核心價(jià)值觀;企業(yè)的事業(yè)領(lǐng)域界定與成長方式的系統(tǒng)思考與創(chuàng)新思維;企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素與資源配置原則;企業(yè)的組織與人才機(jī)制設(shè)計(jì)等。頂層設(shè)計(jì)是方向，是根本。我們一般是通過類似《華為基本法》這種企業(yè)頂層設(shè)計(jì)的思路和方法論，幫助企業(yè)去打造具有共同的目標(biāo)追求，共享價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

第二，企業(yè)家與團(tuán)隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)。引入團(tuán)隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)的機(jī)制，從老板一個(gè)人滿世界學(xué)，到老板與團(tuán)隊(duì)一起學(xué)、一起思考，一起剖析企業(yè)經(jīng)營問題，群策群力共同找到解決問題的思路和方法。通過團(tuán)隊(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)，加強(qiáng)彼此之間溝通和了解，進(jìn)一步達(dá)成共識(shí)，形成基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力。

第三，建立干部價(jià)值觀行為評(píng)價(jià)體系與高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)行為規(guī)范與“天條”。華為、阿里等優(yōu)秀企業(yè)都通過價(jià)值觀行為評(píng)價(jià)體系來推動(dòng)企業(yè)文化價(jià)值觀的落地，通過制定干部行為規(guī)范或天條來約束干部違規(guī)、違法行為的發(fā)生。這是使組織做到力出一孔、利出一孔的基本底線保證。

2.聚合組織資源與優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提升組織能力釋放的強(qiáng)度和力度

組織資源決定著一個(gè)組織能力的大小與成長的邊界。組織結(jié)構(gòu)決定著資源的組合方式與組織方式，決定著資源的能量釋放程度與質(zhì)量，從而決定組織能力釋放的強(qiáng)度和力度，因此，組織資源的聚合和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，是組織能力建設(shè)的核心內(nèi)容之一。

（1）組織資源的獲取、整合、配置能力

組織資源包括人才資源、技術(shù)資源、品牌資源、資金資源、信息資源、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)資源、土地資源、客戶資源，還有公共關(guān)系資源等。一個(gè)企業(yè)要進(jìn)行組織能力建設(shè)，就要構(gòu)建組織能力的資源池，構(gòu)筑組織資本優(yōu)勢(shì)。資源的稟賦與獲取，資源的積累與結(jié)構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化整合，是企業(yè)組織能力建設(shè)的基礎(chǔ)。所謂巧婦難為無米之炊，你要讓各級(jí)管理者勇于承擔(dān)責(zé)任，關(guān)鍵是你要給他配置足夠的資源和炮火支持。中國企業(yè)要提升全球競(jìng)爭能力，就要培育全球人才資源、技術(shù)資源、品牌資源的配置與整合能力。

（2）組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的四個(gè)要素

第一，組織形態(tài)。企業(yè)要打造組織能力的話，必須要思考你的組織形態(tài)。你所采用的組織形態(tài)，是直線職能制還是分權(quán)的事業(yè)部制，還是矩陣式，還是網(wǎng)絡(luò)式？未來的主流的組織形態(tài)，要打破過去的金字塔式的結(jié)構(gòu)，形成“平臺(tái)化+分布式”組織形態(tài)。未來的組織形態(tài)會(huì)從單一的組織形態(tài)走向多組織形態(tài)，從單一的中心制組織形態(tài)走向多中心制組織形態(tài)。

第二，組織層級(jí)。它決定了組織的信息傳遞，組織的指揮命令鏈條的效率，也決定著對(duì)客戶需求的敏捷的反應(yīng)速度。尤其是在數(shù)字化時(shí)代，從總的趨勢(shì)來看，進(jìn)行組織能力建設(shè)需要去中介化，壓縮組織層級(jí)，扁平化讓決策重心離市場(chǎng)更近，讓組織更貼近客戶，組織更加敏捷。

第三，組織功能升級(jí)?；诜止さ慕M織的專業(yè)化服務(wù)與管控功能的定位與培育是組織能力的強(qiáng)有力支撐。如果將市場(chǎng)前端比作捕捉獵物的狼，那么組織中后臺(tái)的專業(yè)化職能服務(wù)體系就是狽，狼前腿發(fā)達(dá)，善于捕捉獵物，狽后腿發(fā)達(dá)，為一線打仗提供空中支持，提供好的槍支彈藥，提供充足的糧草。狼與狽的結(jié)合才能形成既能打大戰(zhàn)疫，又能攻一個(gè)個(gè)山頭的組織戰(zhàn)斗力。

對(duì)于中國企業(yè)而言，最關(guān)鍵的是專業(yè)職能部門要整合升級(jí)。第一，總部平臺(tái)職能體系要整合，職能部門要大部制、平臺(tái)化;第二，業(yè)務(wù)價(jià)值流程要優(yōu)化，決策與審批程序要簡化;第三，平臺(tái)業(yè)務(wù)服務(wù)部門能力要升級(jí)，要越來越與戰(zhàn)略、與業(yè)務(wù)的需求結(jié)合在一起。比如，人力資源管理，為什么要從專業(yè)職能上升到HR三支柱？因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部組織的專業(yè)職能機(jī)構(gòu)，它的功能定位不僅僅是基于分工，去發(fā)揮專業(yè)作用。它要對(duì)接企業(yè)的戰(zhàn)略，要服務(wù)企業(yè)的業(yè)務(wù)，要成為員工的合作伙伴。在數(shù)字化智能化時(shí)代，組織結(jié)構(gòu)功能也必須要調(diào)整，對(duì)接戰(zhàn)略，服務(wù)業(yè)務(wù)，賦能員工，要從官本位走向客戶價(jià)值引領(lǐng)。

第四，組織權(quán)責(zé)體系。組織的權(quán)責(zé)體系既決定組織個(gè)體能力的激活，又決定組織整體能力的大小。通過有效的信任、授權(quán)、責(zé)任體系，激發(fā)組織中的每一個(gè)成員的使命感和責(zé)任感，從而激發(fā)個(gè)體價(jià)值創(chuàng)造潛能。同時(shí)，通過責(zé)、權(quán)、利、能、廉五位一體機(jī)制，使個(gè)體能力統(tǒng)一于公司整體目標(biāo)，要聚合成組織整體力量。

（3）組織資源與組織結(jié)構(gòu)建設(shè)的3條路徑

第一，加大投入，發(fā)育資源，整合資源，獲取資源，提高資源的稟賦，提高資源的積累與整合的價(jià)值。

企業(yè)要進(jìn)行組織能力建設(shè)的話，首先要重構(gòu)企業(yè)組織資源的稟賦與獲取的方式，對(duì)軟實(shí)力、軟性資源加大投入，加大對(duì)人才、技術(shù)、品牌、公共關(guān)系資源的投入。

資源的形成，尤其是企業(yè)的人才技術(shù)、品牌、公共關(guān)系資源，是基于長期價(jià)值主義的一個(gè)長期投入和積累的過程，要優(yōu)先投、舍得投、連續(xù)投。這是一個(gè)企業(yè)能力構(gòu)建的基礎(chǔ)。中國企業(yè)跟全世界企業(yè)相比，為什么形成不了核心能力？是因?yàn)樵谲泴?shí)力上，尤其人才、技術(shù)、品牌管理上，投入不夠。加之中國企業(yè)面臨著全球關(guān)系的重構(gòu)，要提升自身的全球競(jìng)爭能力，就必須加大對(duì)人才、技術(shù)、品牌、資源的投入。

在下一輪的全球化升級(jí)的過程中，尤其在十四五期間，我們首先所要升級(jí)的是資源投入意識(shí)，而且一定要建立你有多大投入、才會(huì)有多大產(chǎn)出的意識(shí)，摒棄投機(jī)主義，走向長期價(jià)值觀，真正將人才、技術(shù)、數(shù)字化等作為一個(gè)戰(zhàn)略要素來投入。過去我們?cè)谫Y源的投入上是機(jī)會(huì)主義導(dǎo)向，過于投機(jī)了，沒有長期價(jià)值主義導(dǎo)向，沒有長期的戰(zhàn)略定力去持續(xù)投，而是短期行為，并且急于看到資源投入的效能，著急，等不及。很多企業(yè)資源的獲取不是靠投入，而是靠踏著法律邊緣走路，習(xí)慣于政策的尋租。

第二，通過有效的管理，提高人才、技術(shù)、品牌等資源投入的效能。中國企業(yè)組織能力建設(shè)有兩大問題，一個(gè)是投入不足，一個(gè)是投入的效能不高，浪費(fèi)嚴(yán)重。華為當(dāng)年為什么要引入IPD、引入IBM的管理？就是為了優(yōu)化對(duì)技術(shù)創(chuàng)新投入的效能，縮短技術(shù)創(chuàng)新的周期，使得技術(shù)投入能夠市場(chǎng)化、客戶化。

第三，通過組織結(jié)構(gòu)的變革創(chuàng)新調(diào)整，向組織結(jié)構(gòu)要能力。對(duì)于中國企業(yè)而言，最核心的問題還是創(chuàng)新性人才短缺，技術(shù)資源、技術(shù)創(chuàng)新能力不足，品牌溢價(jià)不高，資金來源太單一，信息不對(duì)稱。同時(shí)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的最大問題是官本位，而非客戶價(jià)值導(dǎo)向。權(quán)力集中在總部，一線孤軍作戰(zhàn)。通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高總部的集中配置資源和賦能能力，提高一線的綜合作戰(zhàn)能力。總部要成為資源池和賦能能量的集聚，一線要提高呼喚炮火和集群資源，以及綜合運(yùn)用資源的能力。

3.加快組織能力的積累與迭代，提升組織能力的厚度和廣度

一個(gè)企業(yè)的組織能力需要建立在積累的基礎(chǔ)之上。我認(rèn)為，組織能力建設(shè)百分之六七十是靠積累，百分之三四十是靠創(chuàng)新。企業(yè)能力的發(fā)育是一個(gè)長期的過程，不可能一蹴而就，它既是基于長期價(jià)值主義投入的過程，也是能力發(fā)展、積累和迭代的過程。

（1）企業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的積累、共享、復(fù)制是組織能力建設(shè)的核心。在數(shù)字化、智能化時(shí)代，雖然我們要從連續(xù)性曲線戰(zhàn)略思維走向生態(tài)的戰(zhàn)略思維，要深入挖掘各種可能性，要走出經(jīng)驗(yàn)的曲線。但我認(rèn)為，任何時(shí)候，個(gè)性化的服務(wù)都要建立在標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上。知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的積累、共享與可復(fù)制，仍然是數(shù)字化時(shí)代企業(yè)組織能力建設(shè)的根本。因?yàn)樵跀?shù)字化時(shí)代，你要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)者跟消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)對(duì)接，你也得標(biāo)準(zhǔn)化，才能實(shí)現(xiàn)效能的最大化。企業(yè)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的可積累、可共享、可復(fù)制，使得后人可以站在前人的肩膀上去創(chuàng)新創(chuàng)造。

（2）組織平臺(tái)成為個(gè)人能力的放大器。個(gè)人借助于組織平臺(tái)，第一，能夠激發(fā)潛能;第二，能人能夠創(chuàng)造卓越成就，平凡人能夠做不平凡的事情。通過共享的知識(shí)信息平臺(tái)，團(tuán)隊(duì)與組織之間可以實(shí)現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的協(xié)同，自動(dòng)的協(xié)同，可以產(chǎn)生倍加的組織整體價(jià)值，實(shí)現(xiàn)組織整體價(jià)值最大化。

（3）數(shù)字化時(shí)代提高了知識(shí)累積的速度和效果，放大共享效能。數(shù)字化時(shí)代的創(chuàng)新并不等于否認(rèn)原有的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的積累。在這個(gè)時(shí)代，我們能夠做到每個(gè)人的所有業(yè)務(wù)行為，每個(gè)人的知識(shí)，都可以留痕。通過共享的平臺(tái)，知識(shí)可以存儲(chǔ)，知識(shí)經(jīng)驗(yàn)可以共享，這是數(shù)字化時(shí)代能力建設(shè)的一個(gè)特點(diǎn)。數(shù)字化時(shí)代實(shí)際上提高了知識(shí)累積的速度和累積的效果，放大了共享的效能。

在數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)的能力建設(shè)在應(yīng)用層面上是要迭代創(chuàng)新的。知識(shí)經(jīng)驗(yàn)傳播的速度、可復(fù)制的速度提高了，知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)不斷在積累，又不斷在快速迭代。企業(yè)不是簡單去部署學(xué)習(xí)過去的成功經(jīng)驗(yàn)，最重要的是要提高學(xué)習(xí)能力。通過組織的知識(shí)信息平臺(tái)，一方面加速組織知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的積累，另一方面加速組織知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的快速迭代。

加速組織知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的積累和快速迭代，既要繼承，更需要?jiǎng)?chuàng)新。未來，組織能力建設(shè)可能百分之四五十是靠積累，百分之四五十是靠創(chuàng)新。繼承與創(chuàng)新也是態(tài)疊加在一起的，創(chuàng)新和迭代本身就是積累的一種具體形式。那么企業(yè)應(yīng)該怎么去做？我認(rèn)為要做好兩點(diǎn)：

第一，抓住數(shù)字化、智能化時(shí)代的機(jī)遇，加速組織能力的積累，尤其加速知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的積累，構(gòu)建知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的共享平臺(tái)。所有組織的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的公司化，是組織能力建設(shè)的核心。如何做到把個(gè)人知識(shí)轉(zhuǎn)化成公司的公共知識(shí)，建立共享的知識(shí)信息平臺(tái)，是一個(gè)企業(yè)能力積累與能力迭代升級(jí)的根本。

第二，在企業(yè)的任職資格評(píng)價(jià)體系里面，建立知識(shí)經(jīng)驗(yàn)累積性貢獻(xiàn)的KPI指標(biāo)。企業(yè)要強(qiáng)調(diào)每個(gè)人對(duì)公司知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)每個(gè)人業(yè)務(wù)活動(dòng)的留痕，強(qiáng)調(diào)對(duì)每個(gè)人的知識(shí)產(chǎn)權(quán)的尊重。某種意義上管理經(jīng)驗(yàn)也是企業(yè)內(nèi)部的一種知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

在這一點(diǎn)上，我認(rèn)為還是向日本企業(yè)去學(xué)習(xí)，持續(xù)改善，不斷優(yōu)化。任正非把管理放到很重要的位置，雖然提出“管理就是企業(yè)的核心競(jìng)爭力”，但他很少提管理創(chuàng)新，他認(rèn)為管理就是一種積累、一種改善，管理的迭代即管理的持續(xù)改善。

中國很多企業(yè)之所以活不長做不大，很重要的原因就是知識(shí)經(jīng)驗(yàn)得不到積累，最優(yōu)實(shí)踐得不到復(fù)制，導(dǎo)致了創(chuàng)新無效，創(chuàng)新多動(dòng)癥。創(chuàng)新也需要積累，也需要迭代。所以在操作層面上，要鼓勵(lì)員工對(duì)公司的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)做出貢獻(xiàn)，并且要在企業(yè)的任職資格評(píng)價(jià)體系里面，建立知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的累積性貢獻(xiàn)的KPI指標(biāo)。華為很早就特別強(qiáng)調(diào)研發(fā)文檔的標(biāo)準(zhǔn)化，將之做為某些類別員工的考核指標(biāo)。文檔的標(biāo)準(zhǔn)化就是對(duì)公司的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的貢獻(xiàn)。

4.加強(qiáng)組織協(xié)同與一體化運(yùn)營，提升組織的聚合力與整體戰(zhàn)斗力

組織的協(xié)同與一體化運(yùn)營是組織能力建設(shè)的核心要素之一。協(xié)同形成組織集成力量、聚合力量，產(chǎn)生倍加的價(jià)值。一體化的運(yùn)營，產(chǎn)生系統(tǒng)效率與整體的競(jìng)爭力。

我前面講到，中國很多企業(yè)活不長做不大，因?yàn)閮?nèi)部不協(xié)調(diào)，各自為政，沒有系統(tǒng)效率，沒有產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)。有些企業(yè)或許規(guī)模做得很大，但是效率不行，效益不好，沒有產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng);而沒有產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，是因?yàn)閮?nèi)部不協(xié)同，研產(chǎn)銷脫節(jié)，前中后臺(tái)脫節(jié)，內(nèi)耗，內(nèi)部交易成本太高。一個(gè)企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行組織能力建設(shè)，加強(qiáng)組織協(xié)同與一體化運(yùn)營？

第一，找準(zhǔn)自己在未來整個(gè)社會(huì)協(xié)同、網(wǎng)絡(luò)協(xié)同體系之中的戰(zhàn)略定位。

第二，建立內(nèi)部運(yùn)營協(xié)同機(jī)制，實(shí)現(xiàn)研產(chǎn)銷一體化運(yùn)營。最關(guān)鍵要抓幾個(gè)要素：

首先是業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略協(xié)同?，F(xiàn)在各個(gè)業(yè)務(wù)單元往往是各自為政，沒有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。加強(qiáng)企業(yè)的協(xié)同，就要做好來自于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈與業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略協(xié)同。

其次，要基于客戶價(jià)值與產(chǎn)品創(chuàng)新進(jìn)行跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的協(xié)同。日本企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間、部門與部門之間要圍繞客戶價(jià)值跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的協(xié)同。像華為的鐵三角也好，組織機(jī)制也好，還有未來的平臺(tái)化+分布式組織形態(tài)也好，整個(gè)組織要基于客戶與市場(chǎng)來進(jìn)行跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的一體化協(xié)同。

再次，研產(chǎn)銷的協(xié)同。許多企業(yè)現(xiàn)在研產(chǎn)銷脫節(jié)，前中后臺(tái)脫節(jié)，需要形成供應(yīng)鏈與全價(jià)值鏈的協(xié)同。溫氏為什么那么賺錢？溫氏實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部價(jià)值的高度協(xié)同，減少了中間環(huán)節(jié)，減少了內(nèi)部交易成本。華為也解決了研產(chǎn)銷、前中后臺(tái)的內(nèi)部有效協(xié)同問題。

第三，以客戶化業(yè)務(wù)流程為核心，構(gòu)建企業(yè)協(xié)同與高效運(yùn)營系統(tǒng)。華為的組織能力體現(xiàn)在整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營體系，圍繞著客戶價(jià)值來進(jìn)行，不管是華為的IPD也好，ISC也好，都是以客戶價(jià)值流為核心，來構(gòu)建企業(yè)的協(xié)同，形成高效的運(yùn)營體系。美的過去在事業(yè)部內(nèi)部，專門有企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營協(xié)同機(jī)制，每年都會(huì)頒發(fā)內(nèi)部協(xié)同運(yùn)營的文件。這幾年美的的組織變革就是以客戶為中心拉通組織流程與職能建設(shè)，通過組織賦能體系建設(shè)，來構(gòu)建起協(xié)同與高效的運(yùn)營體系，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)突破。

5.構(gòu)建組織理性與價(jià)值管理，提升組織能力的剛性與強(qiáng)度

（1）構(gòu)建組織理性，首先就是要建立組織規(guī)則，尊重組織制度

企業(yè)必須構(gòu)建組織理性。組織理性來源于組織的成員內(nèi)在的確定性，主要體現(xiàn)在遵循規(guī)律，尊重常識(shí)，尊重市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，敬畏規(guī)則、制度和流程;體現(xiàn)在建立價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配三位一體的客觀價(jià)值管理循環(huán)體系。

組織能力建設(shè)要實(shí)現(xiàn)組織能力的可持續(xù)性，提高整個(gè)組織能力運(yùn)行的效率。組織具備理性，組織能力的發(fā)展就不會(huì)跑偏，就能夠始終走在一個(gè)正確的軌道上，而不至于翻到溝里面去。組織有理性，它就變得有力量，有秩序，而且可持續(xù)。中國企業(yè)之所以組織能力建立不起來，因?yàn)榻M織沒有理性，沒有建立科學(xué)的價(jià)值管理體系。

（2）組織理性在企業(yè)中的四個(gè)體現(xiàn)

組織理性在企業(yè)中體現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

第一，企業(yè)對(duì)未來有系統(tǒng)思考，有戰(zhàn)略定力;

第二，企業(yè)構(gòu)建了完善的規(guī)則制度和流程系統(tǒng);

第三，組織有完善的合規(guī)體系與組織紀(jì)律約束機(jī)制;

第四，從人力資源管理角度來講，組織理性的最重要的核心，是建立客觀公正的價(jià)值評(píng)價(jià)與管理體系。

（3）組織理性與價(jià)值管理的作用：做事有標(biāo)準(zhǔn)，有規(guī)范，有流程，對(duì)人客觀公正評(píng)價(jià)

組織理性體現(xiàn)在對(duì)事上，是做事有標(biāo)準(zhǔn)，有規(guī)范，有流程;對(duì)待人，是有客觀公正的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。這是組織理性很重要的標(biāo)志。

從構(gòu)建組織理性與價(jià)值管理這一要素來看組織能力建設(shè)，其作用在于一方面是要激發(fā)每個(gè)人的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)激情，同時(shí)對(duì)個(gè)人要形成組織約束，實(shí)現(xiàn)激情和理性的平衡。企業(yè)、個(gè)人和團(tuán)隊(duì)尊重規(guī)則、制度和流程，并且不斷進(jìn)行優(yōu)化與完善，整個(gè)組織就有秩序和規(guī)則，就能夠提高效能，提高產(chǎn)品競(jìng)爭能力。企業(yè)要尊重制度和流程權(quán)威，一個(gè)是制度權(quán)威，一個(gè)是流程權(quán)威，并以此將性格各異、優(yōu)劣勢(shì)兼具的人組織好，使個(gè)人融入組織，對(duì)人進(jìn)行有效的管理。

很多企業(yè)希望向華為學(xué)，其實(shí)學(xué)華為最根本的是，學(xué)習(xí)它的價(jià)值觀和有理性的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。正如任正非所講的，升官發(fā)財(cái)不是由你老板說了算，也不是各級(jí)管理者說了算，不是靠主觀意志拍腦袋用人，拍腦袋發(fā)工資，拍腦袋分錢，拍腦袋提拔干部，而是要建立一套客觀公正的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。

這套價(jià)值評(píng)價(jià)體系在華為體現(xiàn)為：崗位價(jià)值決定工資，能力價(jià)值決定每個(gè)人升遷，價(jià)值觀評(píng)價(jià)決定每個(gè)人的股權(quán)，績效評(píng)價(jià)決定每個(gè)人的獎(jiǎng)金。華為從上世紀(jì)90年代就在做這套體系，它有兩個(gè)基本主線，第一是以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程體系，打造客戶化的組織;第二是以奮斗者為本的價(jià)值管理評(píng)價(jià)體系。我認(rèn)為是做得最好的，而且一直沒有變。所謂理性就在于，規(guī)則、制度和流程一旦形成，它是很持久的，不是朝令夕改、翻手為云覆手為雨的。這兩者構(gòu)成做事的理性和用人的理性。做事理性，有效能;用人理性，客觀公正，減少交易成本，能最大化激發(fā)員工的內(nèi)在潛能。

6.突破組織智障與組織激活，提升組織能力的韌性與生命力

（1）組織能力的衰減主要源于組織智障

組織本身是一個(gè)生命有機(jī)體，組織能力也會(huì)衰減，也會(huì)出現(xiàn)衰落、衰敗。組織能力的衰減，一個(gè)方面是來自于組織出現(xiàn)了智障，一個(gè)方面是由于組織僵化，約束了組織能力內(nèi)在潛能的激發(fā)。所謂組織智障就是：

組織出現(xiàn)未老先衰，內(nèi)部僵化，行動(dòng)遲緩;

組織封閉，過于平衡與穩(wěn)態(tài)，出現(xiàn)熵增;

組織局部思考，危機(jī)意識(shí)淡薄，出現(xiàn)溫水煮青蛙的現(xiàn)象;

組織沒有活力，惰怠，對(duì)外部環(huán)境的變化不能保持敏銳的感知力和學(xué)習(xí)能力。

組織要對(duì)外部環(huán)境變化始終保持敏銳感知力和學(xué)習(xí)能力，這樣才能使組織具有自我調(diào)整與修復(fù)的能力。

（2）組織能力建設(shè)的標(biāo)志：組織具有抗逆周期的能力

為什么很多企業(yè)一到經(jīng)濟(jì)下行期就活不下去，就被淘汰掉？是因?yàn)闆]有抗逆周期的組織生存能力。組織能力建設(shè)最終的標(biāo)志就是組織具有抗逆周期的能力。你的免疫力比別人強(qiáng)，你準(zhǔn)備的糧食棉襖更多，你身上脂肪更多，能經(jīng)得起嚴(yán)冬的考驗(yàn)，遇到經(jīng)濟(jì)下行期，別人得病你不得病，別人餓死你不會(huì)餓死，別人凍死你不會(huì)凍死。

中國企業(yè)最大的問題是肥胖不強(qiáng)壯，免疫力差，沒有核心的競(jìng)爭能力。為什么華為任正非一再強(qiáng)調(diào)要防止熵增，持續(xù)激活組織？而且還說美國打壓制裁對(duì)華為是一件好事？因?yàn)槌晒Φ娜A為所面臨的最大問題、最大危險(xiǎn)是組織惰怠。組織太成功了，就有可能不愿意走出舒適區(qū)，不愿意突破組織智障。組織這個(gè)生命有機(jī)體，它的能力也是周期性發(fā)展的，會(huì)出現(xiàn)高速的成長，也會(huì)出現(xiàn)微不可查但察覺時(shí)有可能不可挽回的衰減。所以組織要及時(shí)發(fā)現(xiàn)能力衰減的根源，及時(shí)對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整，及時(shí)對(duì)組織注入活力。

（3）突破組織智障與組織激活：打造始終充滿效率、活力和戰(zhàn)斗力的高績效組織

第一，進(jìn)行文化變革和自我批判。企業(yè)家，尤其高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，要主動(dòng)走出舒適區(qū)，要有自我批判精神。任正非雖然70多歲了，但是他仍然保持著激情和奮斗精神，我認(rèn)為他突破了年齡上的局限，使他越老越有智慧。我經(jīng)常講，人不要做蝦米，一紅就死;要做紅辣椒，越老越紅，越老越辣。組織是生命有機(jī)體，和人一樣，越到一定年齡越靠的是精氣神，越老越要靠突破組織智障。像我們現(xiàn)在的年齡，不要認(rèn)為自己退休了，自己給自己設(shè)限，這也不行，那也不敢做，我們要善于學(xué)習(xí)，要有創(chuàng)造能力，學(xué)會(huì)跟年輕人打交道。

我特別推薦任正非的兩句話：第一，與高手過招，找標(biāo)桿，向最優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)，向年輕人學(xué)習(xí);第二，與正能量為伍，永遠(yuǎn)對(duì)未來充滿信心，充滿正能量。我總結(jié)人到了一定年齡，有三個(gè)對(duì)抗。第一是跟地球引力對(duì)抗，你要把自己往上拔;第二是與惰怠對(duì)抗，要接受新事物，要給自己積極的心理暗示，要給組織正能量的遷移;第三是和自己對(duì)抗，自我批判，一定要自我批判，自信的人具有自我批判精神，不自信的人才怕別人批評(píng)。

第二，組織要增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)，打破平衡，防止熵增，以奮斗者為本，建立競(jìng)爭淘汰機(jī)制，保持組織能力鮮活度。組織最重要的是要保持活力，始終保持組織能力鮮活度，保持組織機(jī)能的激情和戰(zhàn)斗力。首先要組織激活，把外部競(jìng)爭壓力全都轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的危機(jī)意識(shí)和奮斗精神，要跟高手去過招，要對(duì)未來始終充滿激情。第二是要始終保持對(duì)外部環(huán)境變化的敏感性和學(xué)習(xí)力，不斷提升整個(gè)組織機(jī)能的戰(zhàn)斗力。

第三，打造始終充滿效率、活力和戰(zhàn)斗力的高績效組織。我認(rèn)為毛澤東主席在1937年為延安抗日軍政大學(xué)所提的校訓(xùn)“團(tuán)結(jié)，緊張，嚴(yán)肅，活潑”，值得企業(yè)反復(fù)體會(huì)和學(xué)習(xí)。

企業(yè)組織能力建設(shè)的首要任務(wù)就是最大化團(tuán)結(jié)的力量，使組織力出一孔，利出一孔，使組織中個(gè)性不同、能力各有所長的人凝聚成組織巨大的能量，并形成超強(qiáng)的組織戰(zhàn)斗力。團(tuán)結(jié)的力量來自共同的使命追求與目標(biāo)聚焦;來自求同存異，開放合作，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，彼此賦能;來自組織成員的信任溝通與奉獻(xiàn)回報(bào)。

任何一個(gè)組織，要有效率，有效能，一定要有高績效壓力，有危機(jī)感、有內(nèi)外競(jìng)爭壓力。沒有任何一個(gè)組織是靠松松垮垮，靠懈怠，能不斷打勝仗的。任正非接受德國電視臺(tái)采訪時(shí)說：“美國政客拿著鞭子抽著華為，提醒我們要努力奮斗，我們只要不努力奮斗，就會(huì)把我們打垮。這點(diǎn)對(duì)我們也是有好處的，沒有外部壓力，內(nèi)部就缺少動(dòng)力”。高效率高效能的產(chǎn)生離不開緊張和嚴(yán)肅。組織成員緊張于組織的生存危機(jī)、挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)設(shè)定、內(nèi)部競(jìng)爭淘汰機(jī)制和賞罰分明的規(guī)則，會(huì)更加努力地持續(xù)奮斗。而嚴(yán)肅首先意味著組織內(nèi)個(gè)體對(duì)規(guī)則制度的內(nèi)心認(rèn)同，同時(shí)組織力量在組織理性的約束和保護(hù)下有序釋放。

組織的活力與創(chuàng)造力來自于哪兒？來自于組織富有生氣和活力，組織氣氛活躍熱烈;來自人的不呆板、不僵化，自我驅(qū)動(dòng)和自我激勵(lì);來自于開放、包容、創(chuàng)新的組織文化。華為2018年頒布的《華為人力資源管理綱要2.0》提出，華為人力資源管理的核心就是用熵減與開放持續(xù)激發(fā)個(gè)體的價(jià)值創(chuàng)造活力。通過以奮斗者為本，持續(xù)艱苦奮斗的人才機(jī)制，不斷反惰怠、反僵化、反不思進(jìn)取，持續(xù)去激活個(gè)體的價(jià)值創(chuàng)造活力，不斷集成和強(qiáng)化組織能力。

總之這是一個(gè)個(gè)體力量和組織能力聯(lián)合制勝的時(shí)代，也是再造組織新能力的時(shí)代。