宋志平談“三精管理”

《三精管理》是我國(guó)著名企業(yè)家宋志平先生的管理真經(jīng)。這篇文章是他在這次疫情中專(zhuān)為企業(yè)界撰寫(xiě)的。文章很簡(jiǎn)練，但信息量極大，把企業(yè)的組織、管理、經(jīng)營(yíng)這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)用“精”字進(jìn)行了系統(tǒng)梳理和概括。關(guān)鍵是“三精管理”是有實(shí)踐基礎(chǔ)的，是那種企業(yè)界人士看得懂、學(xué)得會(huì)、記得住、好應(yīng)用的一套企業(yè)管理工法。希望這篇文章能夠?qū)ξ覈?guó)企業(yè)界復(fù)工復(fù)產(chǎn)和恢復(fù)成長(zhǎng)有所指導(dǎo)和幫助。

——編者按

在企業(yè)管理中，我還是比較喜歡日本企業(yè)的工法式管理，像5S、TQC、零庫(kù)存等，即把管理做成一定的模式，再對(duì)標(biāo)復(fù)制，大家都照著這個(gè)來(lái)做。

我以前在北新建材做了10年的廠(chǎng)長(zhǎng)，那時(shí)候正值企業(yè)學(xué)習(xí)日式管理的時(shí)期，也去日本多次學(xué)習(xí)和研究日式管理，形成了一些心得體會(huì)。2002年，我到中國(guó)建材集團(tuán)出任“一把手”，也把這些管理思路在集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行實(shí)踐和總結(jié)。

中國(guó)建材集團(tuán)是一個(gè)以制造業(yè)為主、經(jīng)過(guò)大規(guī)模重組而發(fā)展起來(lái)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。過(guò)去，集團(tuán)管理基礎(chǔ)比較薄弱，后來(lái)相繼開(kāi)展了“三五整合”“八大工法”“六星企業(yè)”等管理活動(dòng)，2018年，根據(jù)這些年企業(yè)的管理實(shí)踐，又概括出了“三精管理”模式。

這兩年，中國(guó)建材集團(tuán)深度開(kāi)展“三精管理”，取得了良好效益?！叭芾怼币搏@得了2019年全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果一等獎(jiǎng)。

“三精管理”的內(nèi)容有組織精健化、管理精細(xì)化和經(jīng)營(yíng)精益化，是一套對(duì)企業(yè)組織、管理、經(jīng)營(yíng)的管理模式，也可以認(rèn)為是一套大工法。它讓企業(yè)的干部們十分清楚企業(yè)管理的主要工作和要求，企業(yè)管理有依循、有邊界，企業(yè)就會(huì)穩(wěn)健地發(fā)展。

以下是“三精管理”的主要內(nèi)容：

一、組織精健化

企業(yè)自發(fā)成長(zhǎng)的過(guò)程往往是盲目成長(zhǎng)的過(guò)程。以前，我插隊(duì)時(shí)做過(guò)農(nóng)業(yè)技術(shù)員，那時(shí)候?qū)W會(huì)了剪枝，剪枝的主要目的是剪掉一些瘋長(zhǎng)的樹(shù)枝，確保果樹(shù)多結(jié)果。其實(shí)企業(yè)也一樣，在整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，也要不停地“剪枝”，來(lái)確保企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和穩(wěn)健成長(zhǎng)。而在組織精健化中，治理規(guī)范化、職能層級(jí)化、平臺(tái)專(zhuān)業(yè)化、機(jī)構(gòu)精干化比較重要。

治理規(guī)范化。企業(yè)是盈利組織，企業(yè)的所有者和經(jīng)營(yíng)者是委托代理關(guān)系，所有者投資形成企業(yè)，但所有者只對(duì)企業(yè)負(fù)有出資的有限責(zé)任，企業(yè)有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，并以此擔(dān)負(fù)債務(wù)債權(quán)等民事責(zé)任。

因此，企業(yè)是根據(jù)《公司法》來(lái)進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作的，有股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層，通過(guò)規(guī)范治理而達(dá)到把所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，把決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)分離，進(jìn)而形成有效的公司治理。明確股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層的責(zé)權(quán)利是現(xiàn)代公司治理的核心。一些公司一天到晚打亂仗，就是因?yàn)樨?zé)任不清。有的股東認(rèn)為企業(yè)是自己出資的，就去操縱董事會(huì)，掏空公司資產(chǎn);有的董事會(huì)形同虛設(shè)，起不到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)的作用;有的經(jīng)理層執(zhí)行力差，經(jīng)營(yíng)管理不力，這些都是企業(yè)失敗的重要原因。

因而，企業(yè)治理是根上的事，是企業(yè)規(guī)范化運(yùn)行的基礎(chǔ)，擁有規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)、高瞻遠(yuǎn)矚的董事會(huì)和精干高效的管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的根基。企業(yè)內(nèi)部機(jī)制也是公司治理的重要內(nèi)容，所謂機(jī)制，就是企業(yè)效益和所有者、經(jīng)營(yíng)者、勞動(dòng)者的利益關(guān)系，以前比較重視股東利益，今后的改革目標(biāo)是建設(shè)股東、經(jīng)營(yíng)者、勞動(dòng)者共享的企業(yè)平臺(tái)。

職能層級(jí)化。企業(yè)的層級(jí)應(yīng)該由職能而定，一般來(lái)說(shuō)，我們都是按照投資決策中心、利潤(rùn)中心、成本中心來(lái)進(jìn)行層級(jí)劃分的。比如，中國(guó)建材集團(tuán)是決策中心，南方水泥是利潤(rùn)中心，而南方水泥所屬的每個(gè)工廠(chǎng)是成本中心。集團(tuán)母公司是決策中心，所有投資決策都要由這個(gè)層面來(lái)決定，下邊的企業(yè)規(guī)模再大都不應(yīng)該有投資決策權(quán)。

所謂企業(yè)管理混亂，往往亂在行權(quán)亂、投資亂上，前者是企業(yè)沒(méi)有一個(gè)權(quán)力中心，都在發(fā)號(hào)施令;后者是總部投資失控，層層都在投資，管好行權(quán)和投資是做企業(yè)的原則。在利潤(rùn)中心，主要是做好市場(chǎng)開(kāi)拓、產(chǎn)品定價(jià)和集采集銷(xiāo)。而作為成本中心的工廠(chǎng)，則主要是加強(qiáng)管理、提高質(zhì)量、降低成本。

如果按照這樣去做，企業(yè)的層級(jí)應(yīng)該是三級(jí)，對(duì)于大的集團(tuán)投資公司要下設(shè)上市公司，這樣的企業(yè)可以分為四級(jí)?，F(xiàn)在不少企業(yè)的層級(jí)超過(guò)五級(jí)，也有個(gè)別的超過(guò)十級(jí)，這種局面必須改變。

平臺(tái)專(zhuān)業(yè)化。這是指利潤(rùn)平臺(tái)，比如中國(guó)建材所屬南方水泥、北新建材、中國(guó)巨石等，這些平臺(tái)原則上都要專(zhuān)業(yè)化，南方水泥只做水泥、北新建材只做石膏板、中國(guó)巨石只做玻璃纖維，而不是成立一個(gè)南方建材，讓它同時(shí)做水泥、石膏板、玻璃纖維，只有這樣，這些專(zhuān)業(yè)平臺(tái)才能有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。所以，中國(guó)建材培養(yǎng)了一批專(zhuān)業(yè)化隊(duì)伍，其中不少都成了行業(yè)隱形冠軍。

機(jī)構(gòu)精干化。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，有種自發(fā)的傾向就是機(jī)構(gòu)不斷增多和人員不斷擴(kuò)張，這樣企業(yè)就很容易得“大企業(yè)病”。我把“大企業(yè)病”總結(jié)為六大特征，即機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資失控、管理混亂，企業(yè)一旦得了“大企業(yè)病”就很難恢復(fù)。

2016年，中國(guó)建材順利實(shí)施了兩材合并，合并后集團(tuán)總部職能部門(mén)從27個(gè)壓縮為10個(gè)，總部人員由275名減為150名，二級(jí)企業(yè)由33家合并為13家，企業(yè)層級(jí)由原來(lái)的7級(jí)壓縮為4級(jí)，減掉原五六級(jí)企業(yè)近500家，同時(shí)減少大量冗員，使企業(yè)真正做到了瘦身健體。

二、管理精細(xì)化

企業(yè)管理是企業(yè)的基本功，也是個(gè)老話(huà)題。企業(yè)管理在二戰(zhàn)后的美國(guó)和英國(guó)形成熱潮，20世紀(jì)60年代后在日本扎根，我國(guó)企業(yè)管理熱潮應(yīng)是改革開(kāi)放后的1980、1990年代，精細(xì)化管理也是這個(gè)管理熱潮留給我們的重要經(jīng)驗(yàn)。在精細(xì)管理中，我們要始終圍繞成本和質(zhì)量這兩個(gè)基本點(diǎn)，即使是今天，不管企業(yè)有多高的技術(shù)，如果忘記了這兩個(gè)基本點(diǎn)，仍然會(huì)失敗。

有關(guān)管理精細(xì)化的內(nèi)容，我想講以下幾點(diǎn)：管理數(shù)字化、成本對(duì)標(biāo)化、質(zhì)量貫標(biāo)化、兩金最少化。

管理數(shù)字化。企業(yè)績(jī)效是用數(shù)字組成的，要了解企業(yè)的現(xiàn)狀首先必須了解這些數(shù)字，要改進(jìn)企業(yè)的管理也要緊盯這些數(shù)字，而衡量企業(yè)業(yè)績(jī)還要用數(shù)字說(shuō)話(huà)。

這么多年，我感到企業(yè)各級(jí)干部不大習(xí)慣用數(shù)字思考問(wèn)題，大多是靠定性來(lái)思考問(wèn)題，總認(rèn)為那些枯燥的數(shù)字是財(cái)務(wù)人員的事。但我認(rèn)為數(shù)字是管理工具，不掌握數(shù)字就無(wú)法管理。因此這十幾年來(lái)，我要求各級(jí)負(fù)責(zé)人必須用數(shù)字說(shuō)話(huà)，在中國(guó)建材的月度會(huì)上，都是先由幾十位經(jīng)理人員先報(bào)自己企業(yè)的關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)數(shù)字KPI，這些數(shù)字有時(shí)候也會(huì)隨著經(jīng)營(yíng)任務(wù)的側(cè)重不同有所變動(dòng)，但基本上都是企業(yè)里最基本的數(shù)字。

中國(guó)建材現(xiàn)在每個(gè)月要求報(bào)“5+10”KPI，即價(jià)格、成本、單位銷(xiāo)售費(fèi)用、單位管理費(fèi)用、銷(xiāo)量+應(yīng)收帳款、其它應(yīng)收款、預(yù)付賬款、存貨、貨幣資金、有息負(fù)債、資本開(kāi)支、資本負(fù)債率、壓減法人個(gè)數(shù)、員工人數(shù)。這些KPI，有的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況、有的是財(cái)務(wù)指標(biāo)、有的是當(dāng)期管理任務(wù)。

讓大家倒背自己這些基本KPI，一方面是讓干部們把握了解自己企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)和目標(biāo)完成情況，同時(shí)也倒逼他們用數(shù)字進(jìn)行管理。做企業(yè)，要能準(zhǔn)確回答“是”還是“不是”，“是”究竟“是多少”，不能總是“大概”“也許”“大概齊”。

成本對(duì)標(biāo)化。我比較喜歡用對(duì)標(biāo)法進(jìn)行成本控制。因?yàn)樵诔杀究刂粕峡傆凶龅米詈玫?，我們大家都和它?duì)標(biāo)就行了，就會(huì)清楚看到自己的不足，反復(fù)對(duì)標(biāo)就能提高自己的水平，這是一種數(shù)量化管理方法，很有效。像在水泥廠(chǎng)，我們就開(kāi)展了“六對(duì)標(biāo)”，即對(duì)煤耗、電耗、油耗、球耗、磚耗、噸修理費(fèi)這六項(xiàng)成本指標(biāo)進(jìn)行對(duì)標(biāo)，在每個(gè)工廠(chǎng)的控制室，都列有各項(xiàng)先進(jìn)指標(biāo)、平均指標(biāo)、自己企業(yè)指標(biāo)對(duì)照表，讓大家一目了然，看到差距和目標(biāo)。

當(dāng)然，企業(yè)間還有經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的對(duì)標(biāo)，比如庫(kù)存、應(yīng)收賬款等，這些也都是企業(yè)壓低成本的內(nèi)容。我總是提日本的管理工法，其實(shí)豐田的零庫(kù)存和輔導(dǎo)員制對(duì)中國(guó)建材的成本控制均起到了重要作用。

質(zhì)量貫標(biāo)化。我們是從學(xué)習(xí)日本企業(yè)的TQC和PDCA循環(huán)開(kāi)始提升質(zhì)量管理水平的，當(dāng)然這些也是日本向美國(guó)學(xué)來(lái)的，不過(guò)日本企業(yè)做得很認(rèn)真，直到現(xiàn)在還在堅(jiān)持做，已有半個(gè)世紀(jì)。

我們到1990年代，普遍進(jìn)行了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證，中國(guó)建材所屬企業(yè)也都完成了認(rèn)證。到2004年，我國(guó)企業(yè)開(kāi)始引入美國(guó)的PEM，PEM是一套起源于美國(guó)對(duì)企業(yè)的卓越績(jī)效評(píng)價(jià)模式，它不是質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，而是衡量質(zhì)量管理和企業(yè)績(jī)效的一個(gè)綜合評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，它包括了領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、客戶(hù)、知識(shí)、責(zé)任、過(guò)程、績(jī)效等七個(gè)維度的評(píng)價(jià)，總分1000分，是當(dāng)前美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家衡量企業(yè)提高企業(yè)質(zhì)量管理和績(jī)效水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。

中國(guó)建材所屬北新建材在2018年通過(guò)了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)證，2019年獲得“中國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)”。我以前在北新?lián)螐S(chǎng)長(zhǎng)時(shí)，就提出“質(zhì)量一貫的好，服務(wù)一貫的好”，提出“質(zhì)量上上，價(jià)格中上”的經(jīng)營(yíng)方針;到中國(guó)建材提出了“優(yōu)質(zhì)、優(yōu)技、優(yōu)服、優(yōu)價(jià)、優(yōu)利”的“五優(yōu)”經(jīng)營(yíng)路線(xiàn)，質(zhì)量?jī)?yōu)是“五優(yōu)”的前提。

質(zhì)量工作是長(zhǎng)期、細(xì)致的工作，不僅要有責(zé)任心，還要全員參與;不僅要做好TQC和TQM，還要做好ISO9000和PEM的認(rèn)證和貫標(biāo)。我始終認(rèn)為，質(zhì)量活動(dòng)是個(gè)系統(tǒng)工程，只有貫徹系統(tǒng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)才能做好。

兩金最少化。資金是企業(yè)血液，必須快速流動(dòng)起來(lái)，資金狀況也反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)方面，企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表至關(guān)重要，而現(xiàn)金流量表又是重中之重，要維持好的現(xiàn)金流量，除了有好的產(chǎn)品價(jià)格和市場(chǎng)外，控制好“兩金”占用也很重要。

在企業(yè)管理中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)“兩金”占用必須心里有數(shù)，而壓縮“兩金”占用也是企業(yè)精細(xì)管理的重要內(nèi)容?！皟山稹笔瞧髽I(yè)庫(kù)存資金和應(yīng)收賬款的簡(jiǎn)稱(chēng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中常常由于市場(chǎng)等各種問(wèn)題造成大量的積壓產(chǎn)品和原燃材料庫(kù)存，其大量地占用了資金。

日本豐田公司的零庫(kù)存管理模式值得我們學(xué)習(xí)，豐田汽車(chē)廠(chǎng)里各種零配件只有兩小時(shí)的庫(kù)存量，而產(chǎn)成品汽車(chē)也是按訂單生產(chǎn)。所以，在中國(guó)建材不允許水泥廠(chǎng)購(gòu)買(mǎi)過(guò)多的煤炭，也不允許庫(kù)存太多的熟料，要求不超過(guò)一個(gè)星期的貯量，如果市場(chǎng)不旺，寧肯停下來(lái)，也不要生產(chǎn)大量存貨。

應(yīng)收賬款也是一樣，企業(yè)要盡量堅(jiān)持“一手交錢(qián)、一手交貨”的零應(yīng)收款原則，像北新建材這些年的應(yīng)收款幾乎為零，也有幾個(gè)片區(qū)的水泥廠(chǎng)沒(méi)有應(yīng)收賬款。“兩金”不僅占用了大量資金，還產(chǎn)生了一定的財(cái)務(wù)費(fèi)用，同時(shí)應(yīng)收賬款還會(huì)帶來(lái)相當(dāng)大的資金風(fēng)險(xiǎn)。

在一些企業(yè)，損益表看起來(lái)還不錯(cuò)，但如果看現(xiàn)金流量表會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金入不敷出，一個(gè)重要原因就是存在大量庫(kù)存和應(yīng)收賬款。形成大量“兩金”和市場(chǎng)有一定關(guān)系，但主要與企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)于市場(chǎng)把控和企業(yè)精細(xì)管理不夠，以及企業(yè)銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售理念及不稱(chēng)職有關(guān)。

三、經(jīng)營(yíng)精益化

管理精細(xì)化主要是降低成本、提高質(zhì)量，而經(jīng)營(yíng)精益化主要是做好選擇、提高效益。管理是眼睛向內(nèi)，處理好人機(jī)物料，正確地做事;而經(jīng)營(yíng)是眼睛向外，面對(duì)不確定的環(huán)境，做正確的事。

如果把經(jīng)營(yíng)也作為管理的一項(xiàng)內(nèi)容的話(huà)，那就是經(jīng)營(yíng)更加重視績(jī)效管理。經(jīng)營(yíng)精益化是指，即使經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是面對(duì)不確定進(jìn)行的選擇，也要穩(wěn)扎穩(wěn)打，不能盲目選擇。

我想圍繞業(yè)務(wù)歸核化、創(chuàng)新有效化、市場(chǎng)細(xì)分化、定價(jià)合理化談?wù)勏敕ā?/p>

業(yè)務(wù)歸核化。企業(yè)都要有主業(yè)，要圍繞主業(yè)形成核心業(yè)務(wù)，非核心業(yè)務(wù)原則上都應(yīng)該去掉。任何企業(yè)都只能有限發(fā)展，任何企業(yè)都不是無(wú)所不能的。所以，我一直主張要專(zhuān)業(yè)化，主張中小企業(yè)采用“窄而深”的業(yè)務(wù)模式，打造行業(yè)隱形冠軍;像大型企業(yè)，業(yè)務(wù)也盡量不超過(guò)三個(gè)，力爭(zhēng)在每個(gè)業(yè)務(wù)中都能做到行業(yè)前三名。

如果企業(yè)業(yè)務(wù)分散，像個(gè)“大雜燴”，自己說(shuō)不清自己是做什么的，說(shuō)不清自己有什么核心專(zhuān)長(zhǎng)，這樣的企業(yè)肯定做不長(zhǎng)久，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)的能力、物力、財(cái)力都是有限的。

創(chuàng)新有效化。今天是個(gè)創(chuàng)新時(shí)代，但創(chuàng)新又是有風(fēng)險(xiǎn)的事情，我們總講“不創(chuàng)新等死，創(chuàng)新找死”。怎么把握創(chuàng)新的度呢？我認(rèn)為要進(jìn)行有效的創(chuàng)新，不要盲目創(chuàng)新。

企業(yè)是盈利組織，不是興趣小組，對(duì)企業(yè)而言，賺了錢(qián)的技術(shù)才是好技術(shù)，不賺錢(qián)的技術(shù)不是好技術(shù)。像以前摩托羅拉投資銥星電話(huà)，應(yīng)該說(shuō)這個(gè)技術(shù)是很好的，但投入大、運(yùn)行成本高，無(wú)法和手機(jī)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，幾乎拖垮了摩托羅拉。

企業(yè)創(chuàng)新活動(dòng)一定要在自己熟悉的業(yè)務(wù)中進(jìn)行，一定要選擇合適的機(jī)遇和合適的創(chuàng)新模式，還要量入為出。企業(yè)創(chuàng)新也不一定都要選高科技，中科技、低科技、零科技都可以創(chuàng)新，像淘寶等平臺(tái)都是沒(méi)有太多科技含量的商業(yè)模式創(chuàng)新。高科技是高投入高風(fēng)險(xiǎn)，周期也長(zhǎng)，不是一般企業(yè)能投得起的。

我比較贊成那種和自己業(yè)務(wù)相關(guān)的集成創(chuàng)新，像中國(guó)建材的電子薄玻璃、風(fēng)機(jī)發(fā)電葉片等。這些產(chǎn)品，市場(chǎng)需要，中國(guó)建材又有一定基礎(chǔ)，通過(guò)集成創(chuàng)新，很快獲得成功并取得效益，這就是有效的創(chuàng)新。

但有些創(chuàng)新卻是高難度的，比如石墨烯的制作，我是學(xué)化學(xué)的，知道石墨烯是指單原子層碳材料，覺(jué)得以我們目前的能力很難做出來(lái)，所以中國(guó)建材把目標(biāo)放在高純石墨粉的制備上，并取得了成功，反觀那些“吹泡泡”的石墨烯企業(yè)倒了不少。

其實(shí)，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中需要?jiǎng)?chuàng)新的業(yè)務(wù)不少，像北新的石膏板，工人們發(fā)明了一種新的發(fā)泡工藝，每年就節(jié)約成本2億元;像最新的智能化水泥生產(chǎn)線(xiàn)，用工從300人減少到50人，噸熟料煤耗從115公斤降到85公斤，這是很大的經(jīng)濟(jì)效益。

所以，我認(rèn)為企業(yè)的創(chuàng)新要緊緊圍繞企業(yè)的需要和發(fā)展進(jìn)行，最終要為企業(yè)產(chǎn)生良好的效益。

市場(chǎng)細(xì)分化?，F(xiàn)在我國(guó)大多數(shù)行業(yè)都產(chǎn)能過(guò)剩，面對(duì)這種壓力，不少企業(yè)希望轉(zhuǎn)行，但轉(zhuǎn)行也是不容易的，因?yàn)楫a(chǎn)能不過(guò)剩的行業(yè)不多，企業(yè)進(jìn)入一個(gè)完全不熟悉的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)也很大。

以前，VOLVO公司覺(jué)得汽車(chē)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力大，就去開(kāi)發(fā)航空發(fā)動(dòng)機(jī)業(yè)務(wù)，結(jié)果新業(yè)務(wù)不成功，汽車(chē)業(yè)務(wù)也做得更差了。其實(shí)，沒(méi)有落后的產(chǎn)業(yè)，只有落后的技術(shù)和落后的企業(yè)。對(duì)大多企業(yè)來(lái)講，應(yīng)該是轉(zhuǎn)型不轉(zhuǎn)行，在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，也會(huì)有效益逆勢(shì)而升的企業(yè)。

大家常說(shuō)法國(guó)的面包好吃，但法國(guó)人的面粉有100多種，同樣，日本人做的特種水泥也有100多種。像北新建材做石膏板，開(kāi)發(fā)出了凈醛石膏板、相變石膏板、萬(wàn)能石膏板等，不光贏得了市場(chǎng)，還取得了很好的經(jīng)濟(jì)效益。所以，用市場(chǎng)細(xì)分、產(chǎn)品多樣化就可以在產(chǎn)能過(guò)剩的行業(yè)里找到自己的生存空間。過(guò)早離開(kāi)主業(yè)，進(jìn)入不熟悉的新行業(yè)，成功率不是很高。

定價(jià)合理化。企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格是企業(yè)的生命線(xiàn)，必須認(rèn)真對(duì)待。不少人認(rèn)為產(chǎn)品價(jià)格是由市場(chǎng)決定的，是客觀的，企業(yè)只能適應(yīng)。但事實(shí)是，市場(chǎng)價(jià)格往往是由賣(mài)方進(jìn)行惡性競(jìng)爭(zhēng)而形成的不合理的低價(jià)。在產(chǎn)品過(guò)剩和行業(yè)下行情況下，企業(yè)之間常大打價(jià)格戰(zhàn)，結(jié)果價(jià)格大幅下降，全行業(yè)虧損，沒(méi)有一個(gè)勝利者。

過(guò)去，管理教科書(shū)里的“量本利”一直指導(dǎo)著我們，常規(guī)理解就是多銷(xiāo)售可以降低單位產(chǎn)品的固定成本，進(jìn)而取得利潤(rùn)。但“量本利”也告訴我們，如果售價(jià)低于盈虧平衡點(diǎn)，銷(xiāo)得越多虧損越多，況且，由于競(jìng)爭(zhēng)者也報(bào)復(fù)性降價(jià)，會(huì)使企業(yè)雪上加霜。所以，在產(chǎn)能過(guò)剩和行業(yè)下行的情況下，企業(yè)理性的做法是適當(dāng)減量，而不是大幅降價(jià)。中國(guó)建材提出了“價(jià)本利”的經(jīng)營(yíng)方針，用穩(wěn)價(jià)保量降本，甚至穩(wěn)價(jià)減量降本。我主張?jiān)谑袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，提倡“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”，也就是“質(zhì)量上上、價(jià)格中上”的經(jīng)營(yíng)方針，不進(jìn)行惡性?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。

也正是因?yàn)楸诌@種經(jīng)營(yíng)理念，不僅使中國(guó)建材在行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩和下行壓力下能夠取得良好效益，而且使整個(gè)行業(yè)得以健康運(yùn)行。