知識管理：從1到N到N平方

夏敬華 祝璐穎

摘要：[目的/意義]以理論與實(shí)踐融合為導(dǎo)向，為企業(yè)知識管理實(shí)現(xiàn)場景革命、知識賦能和實(shí)踐路徑提供指導(dǎo)，助力企業(yè)知識管理實(shí)現(xiàn)從1到N到N平方縱深方向發(fā)展。[方法/過程]通過對業(yè)務(wù)場、知識場、人際場和技術(shù)場4個(gè)維度進(jìn)行場景革命，并應(yīng)用“1+4”模型使得知識從“管”到“用”，最后分階段解讀知識管理的實(shí)踐路徑。[結(jié)果/結(jié)論]明確場景革命4個(gè)維度操作，配套落實(shí)各類場景;根據(jù)“1+4”模型為知識資產(chǎn)、個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織和業(yè)務(wù)進(jìn)行知識賦能;對照實(shí)踐路徑，企業(yè)尋找自身發(fā)展痛點(diǎn)，量身定制知識管理方案，為企業(yè)及員工提供更好地賦能。

關(guān)鍵詞：場景革命? ?知識賦能? ?實(shí)踐路徑

分類號：F273.1;F49

DOI：10.13266/j.issn.2095-5472.2020.022

引用格式：夏敬華， 祝璐穎. 知識管理：從1到N到N平方[J/OL]. 知識管理論壇， 2020， 5（4）： 234-245[引用日期]. http：//www.kmf.ac.cn/p/220/.

1? 引言

當(dāng)前新技術(shù)環(huán)境下，知識成為企業(yè)間競爭優(yōu)勢的主要來源，是企業(yè)創(chuàng)新的必要條件。知識管理與知識服務(wù)也正邁向縱深發(fā)展新階段，要促進(jìn)知識按需聚合、多維挖掘和知識發(fā)現(xiàn)，并推動(dòng)新時(shí)代我國企業(yè)科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級。知識管理的目標(biāo)是為了企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹和實(shí)現(xiàn)[1]，如何將知識管理融于企業(yè)戰(zhàn)略之中，并提高企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展能力，是重中之重。不同企業(yè)在推動(dòng)知識管理過程中會呈現(xiàn)不同的階段，一部分企業(yè)只做基本的知識資產(chǎn)實(shí)踐，另一部分企業(yè)可能尚未接觸知識管理。但大部分企業(yè)仍希望知識管理能夠與其業(yè)務(wù)、研發(fā)、營銷、人力資源等場景部門更好地融合，實(shí)現(xiàn)從1到N;再通過大量知識積累與新的數(shù)字化技術(shù)使得知識得到更大的價(jià)值激發(fā)，從而實(shí)現(xiàn)N平方，推動(dòng)企業(yè)知識管理縱深發(fā)展。

根據(jù)上述問題深圳市藍(lán)凌軟件股份有限公司（以下簡稱“藍(lán)凌”）從宏觀愿景、戰(zhàn)略能力、藍(lán)圖規(guī)劃、具體運(yùn)作、員工行為5個(gè)層面引入知識管理的思考，回答如何從組織、流程、技術(shù)、內(nèi)容等維度具體落實(shí)知識管理，如何推動(dòng)各個(gè)層面員工參與其中等問題，并從中總結(jié)出場景革命、知識賦能、實(shí)踐路徑3大要點(diǎn)來闡述知識管理實(shí)踐發(fā)展的具體做法。

筆者從當(dāng)前企業(yè)知識管理實(shí)踐現(xiàn)狀出發(fā)，首先根據(jù)實(shí)現(xiàn)場景劃分為業(yè)務(wù)場、知識場、人際場和技術(shù)場，深度分析各類場景中知識的應(yīng)用和具體操作;其次在企業(yè)知識資產(chǎn)的基礎(chǔ)上，通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)、知識社區(qū)、知識應(yīng)用、知識圖譜等方法從個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、管理和業(yè)務(wù)4個(gè)維度進(jìn)行賦能，擴(kuò)大知識賦能范圍，提高知識利用率;再次以問題和目標(biāo)為導(dǎo)向，分析企業(yè)知識管理存在的問題和所處階段，通過規(guī)劃工作坊、知識資產(chǎn)建設(shè)模式、場景賦能等手段解讀知識管理的實(shí)踐路徑;最后使得知識管理實(shí)現(xiàn)知識內(nèi)容、知識活動(dòng)以及知識價(jià)值的總體平衡[2]。

2 場景革命：業(yè)務(wù)場+知識場+人際場+技術(shù)場

2.1? 知識管理指導(dǎo)思想

當(dāng)前企業(yè)做知識管理，普遍存在兩種指導(dǎo)思想：①以功能導(dǎo)向?yàn)橹?。很多企業(yè)做知識管理，首先想到要上線知識管理系統(tǒng)，建立知識倉庫、知識社區(qū)、知識地圖等功能模塊，但系統(tǒng)上線后，與實(shí)效之間會存在距離，系統(tǒng)管理什么樣的知識、知識有沒有被員工學(xué)與用等方面仍存在許多問號。②以知識螺旋為理論指導(dǎo)。野中郁次郎[3]描述的知識轉(zhuǎn)化過程SECI模型，對于知識管理具體應(yīng)用具有理論層面的指導(dǎo)意義。但企業(yè)在實(shí)踐過程中，仍然存在理論與現(xiàn)實(shí)之間的距離，包括什么是隱性知識和顯性知識、其不同業(yè)務(wù)中分別有什么體現(xiàn)、不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域是強(qiáng)調(diào)外在化還是強(qiáng)調(diào)組合化等問題回答得不夠清晰。

2.2? 企業(yè)知識管理實(shí)踐方式

總結(jié)國內(nèi)外眾多企業(yè)的知識管理具體實(shí)踐，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前企業(yè)知識管理實(shí)踐有4種方式，可以稱為“餿主意”“下猛藥”“出點(diǎn)子”和“給妙方”（見圖1），具體內(nèi)容如下：

2.2.1 “餿主意”

企業(yè)若將知識管理僅作為一個(gè)技術(shù)導(dǎo)向的工程，純技術(shù)導(dǎo)向地考慮知識管理，比如建個(gè)文檔庫或知識倉庫，而不關(guān)注知識管理的業(yè)務(wù)需求和管理目標(biāo)，這種做法往往屬于“餿主意”。很多企業(yè)確實(shí)這么做，往往造成兩種結(jié)果：一是有系統(tǒng)無知識，二是有系統(tǒng)有知識卻很少有人用，導(dǎo)致其投入、產(chǎn)出、成效、可持續(xù)推進(jìn)性都不是特別好，很難保有持久生命力[4]。

2.2.2 “下猛藥”

“下猛藥”是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自上而下地在公司層面進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和部署知識管理，統(tǒng)一構(gòu)建知識管理平臺，全面推開實(shí)施。但這種方式往往涉及面廣，需要投入資源大，見效周期長。沒有領(lǐng)導(dǎo)層的高瞻遠(yuǎn)矚和堅(jiān)定意志，沒有得力組織的統(tǒng)籌推進(jìn)，“猛藥”往往會在企業(yè)里水土不服，難以見效[4]，理想與現(xiàn)實(shí)會出現(xiàn)差距，尤其當(dāng)公司規(guī)模很大的時(shí)候，“下猛藥”可能很難解決企業(yè)的實(shí)際問題。

2.2.3 “出點(diǎn)子”

“點(diǎn)子”是顯而易見的、短平快見效的知識管理項(xiàng)目?！俺鳇c(diǎn)子”是指企業(yè)針對特定人群和崗位賦能，比如面向新人如何做標(biāo)準(zhǔn)的入模、面向營銷人員如何傳承專家的智慧、如何挖掘營銷專家的經(jīng)驗(yàn)等。這種面向特定人群和崗位做知識梳理、萃取和賦能，通常會采用知識資產(chǎn)與培訓(xùn)學(xué)習(xí)相結(jié)合的方式。比如絕味鴨脖的新人快速入模賦能、老百姓大藥房的店長知識門戶、同策地產(chǎn)的一線精英案例收割行動(dòng)等，此類做法服務(wù)人群明確、目標(biāo)明確、價(jià)值點(diǎn)明確，往往容易取得較好的效果[4]。再如企業(yè)進(jìn)行群體式創(chuàng)新時(shí)，美國IBM公司、德國西門子公司都涵蓋點(diǎn)子生成階段，作用是為后續(xù)創(chuàng)新程序提供支撐[5]，這屬于知識管理和創(chuàng)新場景緊密融合的典型做法。

2.2.4 “給妙方”

“妙方”則比“點(diǎn)子”更復(fù)雜一點(diǎn)，不僅聚焦一類人、一類崗位，更是聚焦特定業(yè)務(wù)場景或試點(diǎn)部門?！敖o妙方”是指將知識管理融入到研發(fā)、項(xiàng)目、營銷、客服、維修等不同業(yè)務(wù)場景中，在職能部門基礎(chǔ)上圍繞流程更好地做知識管理，不僅關(guān)注知識積累，更關(guān)注知識場景化，實(shí)現(xiàn)知識管理賦能業(yè)務(wù)的目標(biāo)。例如，華為面向項(xiàng)目的做前學(xué)、做中學(xué)和做后學(xué)，將知識管理和研發(fā)項(xiàng)目流程緊密融合;華夏基金的客服智能知識庫，強(qiáng)調(diào)知識的腳本化描述、原子化拆解和智能化應(yīng)用[4]。

所以現(xiàn)在越來越多的企業(yè)拋棄傳統(tǒng)的“餿主意”，也不太愿意“下猛藥”，更多的是想出一些點(diǎn)子、給一些妙方。結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)場景，以問題為導(dǎo)向找到知識管理切入的一個(gè)個(gè)點(diǎn)子或妙方，將使得知識管理在企業(yè)中更好地落地，從而實(shí)現(xiàn)知識管理的場景革命。

2.3? 知識管理場景革命

場景革命是指知識管理越來越強(qiáng)調(diào)融入場景，賦能業(yè)務(wù)。知識管理的場景革命主要聚焦于業(yè)務(wù)場、知識場、人際場和技術(shù)場4類場景的融會貫通。總的來說，業(yè)務(wù)場景強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)為對象，分析不同業(yè)務(wù)的知識型工作特征;知識場則基于野中郁次郎SECI模型，構(gòu)建4類知識場模式;人際場則從知識需求、供給、運(yùn)營、治理維度提供管理資源配套;技術(shù)場則從文檔化、主題化、精細(xì)化、智能化維度構(gòu)建知識管理的技術(shù)支撐場域。通過業(yè)務(wù)對象、模式匹配、管理配套、技術(shù)支撐等場景融合動(dòng)作，將使得知識管理煥發(fā)新的生命力，如圖2所示：

2.3.1? 業(yè)務(wù)場

企業(yè)進(jìn)行知識管理的前提是要明確知識服務(wù)的對象，要有效地沉淀、分享和應(yīng)用知識，必然要以業(yè)務(wù)為依托。業(yè)務(wù)是知識的用武之地，而知識也在這些業(yè)務(wù)中產(chǎn)生[6]。所以企業(yè)要了解業(yè)務(wù)工作的特點(diǎn)、業(yè)務(wù)場域的情況、不同業(yè)務(wù)其特征不同的情況下是獨(dú)立開展還是多部門多人協(xié)作、工作常規(guī)還是復(fù)雜、按制度流程可操作還是需要大量隱性經(jīng)驗(yàn)等問題。筆者根據(jù)上述不同特征總結(jié)出4種業(yè)務(wù)模式：①事務(wù)模式。遵循事務(wù)性的SOP（Standard Operation Procedure，標(biāo)準(zhǔn)操作程序）操作指引、個(gè)人即可完成的業(yè)務(wù)，相對容易標(biāo)準(zhǔn)化。②專家模式。比較復(fù)雜但個(gè)人可以完成的業(yè)務(wù)，比如老中醫(yī)就是專家模式。③流程模式。通常有規(guī)范化的制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)，但要多部門多人協(xié)作的業(yè)務(wù)，“流程管道、知識活水”最適合此類工作場景。④項(xiàng)目模式。通常屬于創(chuàng)新型、復(fù)雜度較高的工作，既要多部門多人協(xié)作，又沒有成熟的流程規(guī)范。

2.3.2? 知識場

上述業(yè)務(wù)場的4種模式，對知識的要求不一樣，所以要有配套的知識場來協(xié)作?；谝爸杏舸卫傻闹R轉(zhuǎn)化過程SECI模型，有4類知識場：①經(jīng)驗(yàn)型知識場。這是組織記憶的難點(diǎn)，因?yàn)檫@些知識大多隱藏在專家和員工的個(gè)人頭腦中，是個(gè)性化的知識，比如工作經(jīng)驗(yàn)、突發(fā)情況的處理、客戶喜好等。一般可以通過建立專家目錄的方式，并借助專家定位的手段使這種個(gè)人化的經(jīng)驗(yàn)性知識能為更多的人分享[7]。比如專家模式中老中醫(yī)的知識傳承，是經(jīng)驗(yàn)導(dǎo)向、隱性到隱性、師傅帶徒弟的方式。②執(zhí)行型知識場。特別強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)已有的顯性的標(biāo)準(zhǔn)化知識，將之內(nèi)化為每個(gè)員工的個(gè)體能力。事務(wù)模式特別強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化知識的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，比如像麥當(dāng)勞、肯德基等連鎖類公司。③分析型知識場。從顯性到更高層次顯性知識的整理、分析和提煉，通常體現(xiàn)為業(yè)務(wù)流程手冊、業(yè)務(wù)流程知識地圖等，強(qiáng)調(diào)跨部門的流程、制度和標(biāo)準(zhǔn)等規(guī)范化執(zhí)行和持續(xù)改進(jìn)。④對話型知識場。強(qiáng)調(diào)通過建立對話空間實(shí)現(xiàn)隱性到顯性知識的外在化，如產(chǎn)品創(chuàng)新中的起始點(diǎn)往往是高層次的概念創(chuàng)新，它往往在跨專業(yè)、跨部門人員的對話互動(dòng)中被激發(fā)、醞釀和產(chǎn)生。不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其匹配的知識場也不一樣，如事務(wù)模式更強(qiáng)調(diào)執(zhí)行型，專家模式更強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)型，流程模式更強(qiáng)調(diào)分析型，項(xiàng)目模式更強(qiáng)調(diào)對話型。

2.3.3? 人際場

企業(yè)知識管理實(shí)踐越來越強(qiáng)調(diào)“知行合一”，決策權(quán)下放，企業(yè)全員均為“知識工作者”，企業(yè)的運(yùn)作過程可視為各個(gè)層次的個(gè)人決策與組織決策互動(dòng)作用的過程[8]。知識轉(zhuǎn)化模型與業(yè)務(wù)特征緊密融合后，在知識管理推進(jìn)過程中知識和人員缺一不可。既有知識的供給者和知識的需求者，還有知識的運(yùn)營者。在HR（Human Resource，人力資源管理）領(lǐng)域，有HR的BP（Business Partner，業(yè)務(wù)合作伙伴），現(xiàn)在知識管理領(lǐng)域也出現(xiàn)知識管理的BP——知識管理的業(yè)務(wù)伙伴，其工作是負(fù)責(zé)運(yùn)營、建平臺、建連接，使得供給與需求能夠匹配。除運(yùn)營者外還有知識治理者，更多的是企業(yè)高層管理人員，需要制定知識管理相關(guān)的制度、考核、激勵(lì)等配套機(jī)制。

2.3.4? 技術(shù)場

除人際場外，還有相應(yīng)的技術(shù)場，使得技術(shù)能夠更好地支撐知識管理行為落地，可以將其總結(jié)為知識管理的“四化”技術(shù)：①文檔化。這是最基礎(chǔ)最傳統(tǒng)的，將已有的零散知識有序化、顯性化，變成文檔，對其做更好的分類、搜索和標(biāo)簽，可能很多企業(yè)已經(jīng)在做這些應(yīng)用。②主題化。通過地圖、專題和聚類等知識萃取手段形成很多知識主題，面向特定主題做精準(zhǔn)服務(wù)。③精細(xì)化。若文檔顆粒度太大，要將它打碎、打散，變成維基、原子、問答、試題等，將其精細(xì)化從而提供更多形式的場景知識應(yīng)用。④智能化。要將自然語言理解（Natural Language Processing ， NLP）、知識圖譜等新技術(shù)引入知識的全生命周期過程中，實(shí)現(xiàn)更高層面的知識工作自動(dòng)化。

3? 知識賦能：1+4模型讓知識從“管”到“用”

3.1? 知識賦能維度

知識管理的場景革命，其目標(biāo)是為了更好地助力組織賦能。賦能應(yīng)是有目標(biāo)的，應(yīng)確定賦能給誰，給什么樣的場景賦能，而企業(yè)在以往的實(shí)踐過程中，對于這些問題并沒有思考清楚。關(guān)于賦能，有個(gè)非常經(jīng)典的模型——吉爾伯特行為工程模型[9]，吉爾伯特發(fā)現(xiàn)影響公司或組織團(tuán)隊(duì)的工作績效有6個(gè)因素，有些跟組織環(huán)境因素相關(guān)，有些跟員工個(gè)體因素相關(guān)。環(huán)境因素是指員工在工作中能否及時(shí)獲取所需要的信息，有沒有匹配的資源，有沒有獎(jiǎng)勵(lì)和后續(xù)結(jié)果;個(gè)體因素是指員工個(gè)人的知識和技能，掌握的隱性經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰凸ぷ鲃?dòng)機(jī)，見表1。從表1中可以看到個(gè)體因素中“知識/技能”僅占11%，所以賦能不能僅僅聚焦于員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

從吉爾伯特行為工程模型角度來說，賦能應(yīng)該有更寬廣的概念。如何通過賦能提升業(yè)務(wù)績效，需要從4個(gè)維度去理解知識賦能：①個(gè)人賦能（個(gè)人提效）;②團(tuán)隊(duì)賦能（團(tuán)隊(duì)協(xié)同）;③管理賦能（管理支撐）;④業(yè)務(wù)賦能（場景融合）。通過在這4個(gè)維度提供優(yōu)質(zhì)的知識產(chǎn)品和服務(wù)，并配套組織的文化機(jī)制、授權(quán)模式和支撐平臺，將可以為用戶提供真實(shí)價(jià)值創(chuàng)造，從而進(jìn)一步提升組織賦能水平。

3.2 “1+4”知識賦能模型

基于賦能的4個(gè)維度，筆者提出知識賦能的“1+4”模型，即1個(gè)知識資產(chǎn)基礎(chǔ)，4個(gè)維度賦能，見圖3。往往很多企業(yè)做知識管理，只做中間維度，構(gòu)建企業(yè)知識庫、萃取知識資產(chǎn)，但這只是基礎(chǔ)，更重要的是4個(gè)維度賦能。

3.2.1? 企業(yè)知識資產(chǎn)

我們認(rèn)為企業(yè)知識資產(chǎn)的管理應(yīng)該遵循“631”模型，即：①6分事做對，包括流程制度類、指引規(guī)范類、表單模板類的管理;②3分事做好，指關(guān)鍵成果、案例總結(jié)、對標(biāo)分析、培訓(xùn)課件、常見問題解答等知識的管理;③1分事做精，指政策法規(guī)、行業(yè)信息、競爭對手信息等知識的管理[10]。

3.2.2? 個(gè)人提效賦能精準(zhǔn)化

我們提出崗位知識路徑化——崗位學(xué)習(xí)多樣化——學(xué)習(xí)互動(dòng)在線化——崗位測訓(xùn)閉環(huán)化的個(gè)人賦能模型，以新人、一線員工、關(guān)鍵崗位等為對象，以崗位知識路徑圖為基礎(chǔ)，配套新人指引、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、崗位助手、智能門戶等學(xué)習(xí)手段，側(cè)重培訓(xùn)學(xué)習(xí)和關(guān)鍵崗位的賦能，為個(gè)人輸送崗位配套的精準(zhǔn)知識，幫助新人快速入模子、一線員工提升能力以及實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵崗位知識有效傳承[10]。利用各種途徑，包括研討會、學(xué)習(xí)會、企業(yè)培訓(xùn)、討論組、聊天室、電子會議、電子郵件、E-learning等機(jī)會對企業(yè)各個(gè)層面的相關(guān)人員進(jìn)行理念、方法、技能的宣導(dǎo)與培訓(xùn)[11]。例如，美的的“工程師助手”，為企業(yè)員工賦能，做好知識的有效推送，在應(yīng)用中將知識價(jià)值得以體現(xiàn)[7]。

3.2.3? 團(tuán)隊(duì)協(xié)同賦能開放化

從知識管理先行者的經(jīng)驗(yàn)來看，他們都采取一種共同的方法——知識社區(qū)，這是最直接的能通過知識的分享而達(dá)到價(jià)值倍增效應(yīng)的方法[11]。例如，華為特別關(guān)注面向項(xiàng)目、面向?qū)I(yè)形成許多社區(qū)，在不同社區(qū)中進(jìn)行隱性知識的互動(dòng)交流，使得團(tuán)隊(duì)整體作戰(zhàn)能力更強(qiáng);三星在1996年建立實(shí)踐社區(qū)，其主要目標(biāo)是借助實(shí)踐社區(qū)推行知識共享的文化;寶潔等企業(yè)應(yīng)用和建立跨企業(yè)的開放式創(chuàng)新社區(qū)平臺，進(jìn)行有效的外部知識引入;2008年廣東移動(dòng)建成由多個(gè)Web2.0技術(shù)平臺組成的綜合性班組博客平臺，推動(dòng)公司信息互聯(lián)和情感互聯(lián)等，無一不是團(tuán)隊(duì)協(xié)同賦能的實(shí)踐歷程[12]。藍(lán)凌在知識管理實(shí)踐過程中，構(gòu)建了一個(gè)面向項(xiàng)目、面向團(tuán)隊(duì)的知識管理模型，以項(xiàng)目流程為主線，融合項(xiàng)目知識管理活動(dòng)，通過項(xiàng)目社區(qū)、專業(yè)社區(qū)、學(xué)習(xí)社區(qū)和開發(fā)社區(qū)等方法，側(cè)重自運(yùn)營知識社區(qū)，以專業(yè)化社區(qū)為支撐，用知識資產(chǎn)固化精華，促進(jìn)崗位知識賦能提升，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)同賦能的作用。該模型著重強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目的做前學(xué)、做中學(xué)、做后學(xué)，做前、做中、做后如何融入到項(xiàng)目工作場景中去[10]。

3.2.4? 管理支撐賦能服務(wù)化

管理支撐賦能更多側(cè)重于對共性知識資產(chǎn)的支撐、約束和指導(dǎo)，比如財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力資源等企業(yè)制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)、后臺的規(guī)范制定部門;同時(shí)注重知識應(yīng)用，做嵌入審批流程、智能問答等，而不僅是發(fā)布一些文件制度標(biāo)準(zhǔn)。藍(lán)凌認(rèn)為可以從制度流程體系化、知識解讀原子化、知識要點(diǎn)嵌入化、知識服務(wù)智能化4個(gè)方面，來推進(jìn)規(guī)范化企業(yè)流程制度管理，強(qiáng)化員工對于流程制度的掌握和加強(qiáng)企業(yè)流程制度執(zhí)行力。例如，阿里巴巴在企業(yè)內(nèi)部引入“游戲化管理”思想，將游戲的樂趣、成就和獎(jiǎng)勵(lì)等要素與商業(yè)流程、體系或系統(tǒng)相結(jié)合，這也是非常值得借鑒的[10]。

3.2.5? 業(yè)務(wù)場景賦能智能化

企業(yè)可視為諸多業(yè)務(wù)過程的集合，是貫穿輸入、輸出和相應(yīng)受眾對象的鏈條，本質(zhì)上是“由知識內(nèi)容，通過知識活動(dòng)，創(chuàng)造知識價(jià)值”的過程[1]。而業(yè)務(wù)場景賦能側(cè)重業(yè)務(wù)場景化的專項(xiàng)知識模板（如設(shè)計(jì)、研發(fā)、客服等場景），側(cè)重主題知識庫建設(shè)以及融入工作場景的智能化知識應(yīng)用助手。例如，通過整合內(nèi)部結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)，建立不同主題的知識圖譜[10]，形成不同場景的主題知識庫和主題知識服務(wù)。

對于“1+4”知識賦能模型，企業(yè)如何圍繞4個(gè)維度賦能展開相關(guān)的知識管理工作，有哪些實(shí)踐路徑，下面將結(jié)合具體案例分階段進(jìn)行解讀。

4? 實(shí)踐路徑：知識管理如何從0-1-N-N2

知識管理從0-1-N-N2的實(shí)踐路徑主要有4個(gè)階段：①0松土階段。目前很多企業(yè)屬于0松土階段，不知道知識管理從何著手、體系如何構(gòu)建。在這個(gè)階段進(jìn)行知識管理導(dǎo)入培訓(xùn)、頂層規(guī)劃咨詢和工作坊服務(wù)很重要。②0-1知識資產(chǎn)階段。有些企業(yè)不貪大求全，只做0-1階段，知識管理基礎(chǔ)薄弱，需要加強(qiáng)知識資產(chǎn)積累與共享。這個(gè)階段要引入知識庫基礎(chǔ)應(yīng)用系統(tǒng)，配套做知識體系的梳理咨詢服務(wù)，并結(jié)合知識萃取。③1-N場景賦能。企業(yè)特定業(yè)務(wù)和管理場景中有迫切需求，需要知識管理賦能和持續(xù)運(yùn)營。這個(gè)階段要面向崗位、項(xiàng)目、業(yè)務(wù)、職能做專項(xiàng)的場景化知識管理方案。④N2知識智能階段。企業(yè)知識管理基礎(chǔ)較好，需要強(qiáng)化知識智能化處理與應(yīng)用。這個(gè)階段要做好知識圖譜平臺工具引入和知識智能化場景應(yīng)用，體現(xiàn)知識智能。

4.1 “0松土”階段

目前許多企業(yè)開始推動(dòng)知識管理，但仍處于松土階段。疫情期間，藍(lán)凌與TCL下屬單位——TCL金融，做線上知識管理規(guī)劃工作坊。TCL金融之前已經(jīng)購買知識管理的系統(tǒng)平臺，具有很多功能，但不知道功能為誰所用，可以管理什么樣的知識。經(jīng)過分析，藍(lán)凌認(rèn)為TCL金融沒有形成統(tǒng)一清晰的“知識管理目標(biāo)”，當(dāng)目標(biāo)不明確時(shí)，知識的識別、獲取、重組、分享和應(yīng)用各個(gè)環(huán)節(jié)都無法有明確的目標(biāo)和解決方案;不知道如何結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)需求來滿足核心員工的訴求。所以藍(lán)凌組織線上規(guī)劃工作坊，通過這種形式從管理、員工等不同層面匯總TCL金融的需求和痛點(diǎn)，最終形成行動(dòng)計(jì)劃，為其知識管理指明方向。

在這個(gè)階段，戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向的知識管理策略規(guī)劃尤為重要。知識管理只有同企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合才能真正發(fā)揮作用，可以說策略就是要制定知識管理“從業(yè)務(wù)中來，并到業(yè)務(wù)中去”的總體規(guī)劃和藍(lán)圖[11]。以往有很多知識管理舉措，比如建立知識庫、做知識萃取、做知識社區(qū)等，那所有舉措的業(yè)務(wù)目標(biāo)是什么，通過知識管理可以帶來何種業(yè)務(wù)變化等問題層出不窮。要讓業(yè)務(wù)目標(biāo)與業(yè)務(wù)變化、知識管理舉措之間建立關(guān)聯(lián)關(guān)系，如圖4所示。只有每個(gè)動(dòng)作能夠帶來實(shí)實(shí)在在的業(yè)務(wù)改變，知識管理才更容易得到推動(dòng)。以往企業(yè)缺少這樣的連接，做業(yè)務(wù)的只想業(yè)務(wù)，做知識管理的只想知識管理，關(guān)聯(lián)度不夠。所以TCL線上工作坊也在回答這樣的問題，如何松土、如何找到方向、如何做切入點(diǎn)，這才是前提。

4.2 “0-1知識資產(chǎn)”階段

知識資產(chǎn)導(dǎo)向的知識管理不同于流程導(dǎo)向的知識管理，其關(guān)注點(diǎn)不在于直接支撐日常業(yè)務(wù)流程的高效運(yùn)作，而是要識別組織的核心知識信息以及最佳實(shí)踐[12]。目前有很多企業(yè)處在“0-1知識資產(chǎn)”階段，此階段更側(cè)重組織戰(zhàn)略視角去考慮問題[12]，藍(lán)凌在這一階段提出知識資產(chǎn)建設(shè)“1+1+1”模式，使得知識資產(chǎn)能夠快速落地，其核心是幫助企業(yè)回答3個(gè)問題：知識體系框架如何構(gòu)建;如何從組織、流程、考核、激勵(lì)和安全配套構(gòu)建管理體系;有什么樣的知識管理平臺支撐，最終做到“知識體系+管理配套+知識平臺”模式建設(shè)。

以某地產(chǎn)公司知識資產(chǎn)管理落地為例，他們的核心問題是不清楚項(xiàng)目、管理、產(chǎn)品等標(biāo)準(zhǔn)化知識的沉淀和傳遞，有許多工程項(xiàng)目、樓盤等重復(fù)問題反復(fù)發(fā)生。在知識協(xié)同問題上，首先是內(nèi)部的知識共享，比如營銷部門提出宣傳資料的共享口徑不統(tǒng)一，導(dǎo)致宣傳資料有誤;其次是指引的傳遞，比如工程、設(shè)計(jì)、營銷等部門提出條線內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)指引傳遞手段單一;再次是問題答疑，比如財(cái)務(wù)認(rèn)為城市公司重復(fù)提出同樣的財(cái)務(wù)問題，疲于應(yīng)對;再者是外部知識的引入，比如工程部門提出查看外部標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范時(shí)比較麻煩，需要付費(fèi)等;最后是業(yè)務(wù)系統(tǒng)融合的要求，比如人力、設(shè)計(jì)、工程、景裝等部門提出如何與設(shè)計(jì)系統(tǒng)、計(jì)劃系統(tǒng)、學(xué)習(xí)平臺實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)融合，方方面面都是挑戰(zhàn)。

基于以上挑戰(zhàn)，藍(lán)凌為地產(chǎn)公司做“1+1+1”的體系建設(shè)，也稱“七庫全書”，包括制度標(biāo)準(zhǔn)庫、品牌資源庫、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)庫、屬地政策庫、項(xiàng)目成果庫、負(fù)面產(chǎn)品庫、經(jīng)驗(yàn)案例庫?！捌邘烊珪蹦軌蚧卮鹑绾我?guī)劃落地，如何立標(biāo)準(zhǔn)、聚成果、建例庫，如何從知識收集、審核、分類存儲、分享應(yīng)用維度啟用流程，如何用更好的系統(tǒng)支撐落地等問題。這是藍(lán)凌提供的知識資產(chǎn)落地服務(wù)，但仍處于基礎(chǔ)階段，后續(xù)在此基礎(chǔ)之上如何持續(xù)推動(dòng)需要進(jìn)一步思考。

以李寧有限公司為例，企業(yè)擁有品牌營銷、研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、經(jīng)銷及零售能力。項(xiàng)目是李寧有限公司業(yè)務(wù)運(yùn)作中的常見形式之一，每個(gè)項(xiàng)目在實(shí)施過程中必然產(chǎn)生大量知識，如解決方案、培訓(xùn)課件、案例經(jīng)驗(yàn)等。2008年公司專門啟動(dòng)“奧運(yùn)營銷知識梳理項(xiàng)目”，在其KCC（Knowledge Collaboration Center，知識協(xié)同中心）的推動(dòng)下，充分總結(jié)奧運(yùn)營銷工作的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)?；诖舜罱?“奧運(yùn)項(xiàng)目知識資產(chǎn)庫”，形成復(fù)雜項(xiàng)目管理的框架，清晰類似項(xiàng)目的操作規(guī)范，加深對于奧運(yùn)營銷的認(rèn)識，同時(shí)形成一套有利于新員工成長、提高工作效率的方法論，并為2012年倫敦奧運(yùn)會相關(guān)的奧運(yùn)營銷籌備工作做好積累和準(zhǔn)備[12]。

4.3 “1-N場景賦能”階段

如何圍繞不同業(yè)務(wù)場景做應(yīng)用，如何面向場景縱深推進(jìn)知識管理，這是“1-N場景賦能”階段的主要工作。藍(lán)凌在與許多企業(yè)探討時(shí)，發(fā)現(xiàn)一些比較共性的場景。比如在面向HR和學(xué)院時(shí)，如何做知識與學(xué)習(xí)的一體化，助力個(gè)人提效;面向財(cái)務(wù)、HR、法務(wù)等制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)的場景時(shí)，如何做知識的結(jié)構(gòu)化原子化，助力職能服務(wù);面向市場營銷場景時(shí)，如何打造移動(dòng)的智能公文包，做營銷的知識助手，做在線的知識內(nèi)容營銷;面向研發(fā)和科研場景時(shí)，如何從制造到創(chuàng)造，打造PDM（Product Data Management，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）系統(tǒng)的最佳知識搭檔，如何做好PDM工作平臺與知識管理支撐平臺的互聯(lián)互通;面向客服和運(yùn)維場景時(shí)，如何把知識原子化，喂料給智能機(jī)器人使其做智能回答，成為智能客服的最佳助手。以上是藍(lán)凌從合作中總結(jié)出來的比較常見的場景，下面結(jié)合具體的場景案例做簡單介紹。

4.3.1? 面向HR&學(xué)院場景

該場景特別強(qiáng)調(diào)面向特定崗位和人員做精準(zhǔn)知識賦能。以往許多企業(yè)使用E-learning平臺，管理培訓(xùn)課件、課程，但都沒有以人為導(dǎo)向，不夠精準(zhǔn)。如許多企業(yè)新人培訓(xùn)處于“631”狀態(tài)，即60%自由放養(yǎng)，沒標(biāo)準(zhǔn)，沒路徑，靠新員工自己左沖右突野蠻成長;30%師傅帶徒弟，但往往無機(jī)制，無動(dòng)力，效率低且效果差強(qiáng)人意;10%集中培訓(xùn)，只有簡單或零散式知識培訓(xùn)，沒有體系設(shè)計(jì)新員工入模路徑，不系統(tǒng)也不落地[13]?；诖耍{(lán)凌提出崗位知識路徑化——崗位學(xué)習(xí)多樣化——學(xué)習(xí)互動(dòng)在線化——崗位測訓(xùn)閉環(huán)化的個(gè)人賦能模型，以新人、一線員工、關(guān)鍵崗位等為對象，以崗位知識路徑圖為基礎(chǔ)，配套相關(guān)學(xué)習(xí)手段，幫助新人快速入模子，幫助一線員工提升能力以及實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵崗位知識的有效傳承[10]。

以絕味鴨脖為例，借助知識管理平臺實(shí)現(xiàn)新人快速入模。而以往新人入模的知識資料未成體系，缺乏信息化系統(tǒng)支撐，培訓(xùn)結(jié)果難以考核?；诖俗鲂氯巳肽５臉?biāo)準(zhǔn)化，以周為單位設(shè)置各階段學(xué)習(xí)任務(wù)，在PC端/移動(dòng)端進(jìn)行學(xué)習(xí)，通過考核后公司層面授予員工上崗證書。實(shí)現(xiàn)新員工覆蓋100%、知識倉庫沉淀100%、共性知識覆蓋100%和管理閉環(huán)100%的新人賦能目標(biāo)。

4.3.2? 面向制度&流程&標(biāo)準(zhǔn)場景

對于很多規(guī)模化發(fā)展階段的企業(yè)，制度、流程和標(biāo)準(zhǔn)越來越多，但很多企業(yè)對于此類知識大都采用文件發(fā)布式管理方式，場景化知識服務(wù)做得還不夠。企業(yè)是否可以在新建、更新、審閱和發(fā)布流程制度文件后，通過知識化處理形成主題知識庫和主動(dòng)的知識服務(wù)，這樣將使得制度流程的執(zhí)行落地更好，比如某些企業(yè)采用以下知識化處理手段：①Wiki。將文檔轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)化的Wiki，使得制度流程能夠結(jié)構(gòu)化呈現(xiàn)和查詢。②原子知識。將文件拆解為原子知識，嵌入流程節(jié)點(diǎn)或智能機(jī)器人。③試題。解析文件形成對應(yīng)試題庫，用于制度流程知識的考試和答題應(yīng)用。④關(guān)聯(lián)。形成相關(guān)崗位、制度、流程的搜索和關(guān)聯(lián)呈現(xiàn)。

以騰訊HR體系為例，以往在傳遞HR的政策、指引、模板和FAQ（Frequently Asked Questions，常見問題解答）時(shí)，知識來源多樣、傳遞途徑很廣，不能高效實(shí)現(xiàn)知識服務(wù)。所以企業(yè)希望能夠?qū)崿F(xiàn)HR知識分類、知識發(fā)布流程、知識權(quán)限和版本、知識獲取和查詢4個(gè)統(tǒng)一?；诖藰?gòu)建HR知識服務(wù)平臺，以達(dá)到為全體員工共享整個(gè)HR領(lǐng)域知識，為不同事業(yè)部、不同產(chǎn)品線的HR專業(yè)部門傳遞總部HR政策、導(dǎo)向和指引的作用。

以阿里巴巴為例，法務(wù)部門專門建立知識管理門戶。將立法反饋、監(jiān)管合規(guī)等外部咨詢資料形成在線管理平臺，圍繞制度、流程、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化做業(yè)務(wù)賦能。比如常見的法務(wù)問題，使用智能機(jī)器人自動(dòng)回答即可，做自助的知識服務(wù)。

4.3.3? 面向營銷場景

很多營銷導(dǎo)向的組織，一線營銷人員的戰(zhàn)斗力決定著企業(yè)的競爭力，如何向一線營銷人員提供全方位的知識賦能就很重要，具體有3個(gè)維度：①崗位賦能。要做好產(chǎn)品知識、解決方案、客戶案例等營銷準(zhǔn)備。②業(yè)務(wù)賦能。了解全營銷流程SOP場景支撐，比如從商機(jī)拓展、立項(xiàng)跟進(jìn)、招投標(biāo)、談判等環(huán)節(jié)分享經(jīng)驗(yàn)，厘清營銷套路。③獲客賦能。與客戶連接時(shí)了解客戶基本信息、購買動(dòng)機(jī)等客戶知識，從CRM（Customer Relationship Management，客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)中整合相關(guān)內(nèi)容主動(dòng)做知識內(nèi)容營銷，還可以打造移動(dòng)在線的智能公文包，將傳統(tǒng)線下傳播的案例、手冊、白皮書等線上化傳播并做在線的瀏覽閱讀數(shù)據(jù)跟蹤和洞察。

以藍(lán)凌為例，公司專門設(shè)有面向營銷場景的知識管理應(yīng)用。對內(nèi)，各環(huán)節(jié)按標(biāo)準(zhǔn)化支撐及要求做營銷標(biāo)準(zhǔn)化，做投標(biāo)方案、講標(biāo)PPT等知識沉淀，設(shè)計(jì)專業(yè)課程闖關(guān)路徑助力新人闖關(guān)學(xué)習(xí)，并推進(jìn)人員技能認(rèn)證掛鉤的考試認(rèn)證;對外，打造移動(dòng)的營銷“智能公文包”，為用戶提供在線智能名片、宣傳冊、案例庫、海報(bào)、視頻等，挖掘潛在客戶，做好知識營銷與獲客的結(jié)合。

4.3.4? 面向研發(fā)&科研場景

對于研發(fā)與科研場景，很多企業(yè)希望通過構(gòu)建知識管理平臺，打造PDM系統(tǒng)的最佳知識搭檔，將知識管理與PDM系統(tǒng)做更好的融合。研發(fā)知識管理系統(tǒng)需要通過系統(tǒng)集成化、工具協(xié)同化、知識精細(xì)化等IT工具做好“全、便、精”，比如打通PLM（Product Lifecycle Management，產(chǎn)品生命周期管理）、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，做好Office協(xié)同編寫、設(shè)計(jì)插件等，將知識顆粒度精細(xì)化并提供場景主動(dòng)知識服務(wù)。

以中國一汽為例，打造企業(yè)知識管理平臺，特別關(guān)注如何與研發(fā)領(lǐng)域系統(tǒng)、專利系統(tǒng)、檔案系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)以及PM（Project Management，項(xiàng)目管理）系統(tǒng)能夠互聯(lián)互通，如何集聚研發(fā)的集體智慧，支撐研發(fā)工作更好地開展。

以三一重工為例，研發(fā)知識管理平臺設(shè)有知識倉庫、知識地圖、原子知識、知識專家、知識社區(qū)、知識問答、知識積分、網(wǎng)絡(luò)爬蟲8個(gè)單元，梳理、集成和上傳研發(fā)成果、工作指引、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、科技信息、工作日記、部門共享文件等研發(fā)項(xiàng)目知識，在手機(jī)移動(dòng)端和電腦端進(jìn)行共享和應(yīng)用。知識應(yīng)用采取主動(dòng)應(yīng)用和被動(dòng)應(yīng)用兩種方式，既可滿足研發(fā)人員主動(dòng)查詢知識的需求，又可以通過頁面嵌入的方式將研發(fā)知識推送給研發(fā)人員做工作參考。主動(dòng)應(yīng)用是指通過目錄搜索、關(guān)鍵字搜索、智能問答等方式進(jìn)行應(yīng)用;被動(dòng)應(yīng)用是指強(qiáng)勢推送知識至PLM，即可處理每個(gè)任務(wù)節(jié)點(diǎn)，做更深度地融合與集成。

4.3.5? 面向客服&運(yùn)維場景

客服與運(yùn)維場景往往是知識管理中的剛需場景。服務(wù)人員在回答客戶問題、提供運(yùn)維診斷時(shí)，其核心就在于知識，比如有哪些標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)、有哪些以往問題解決方案可以快速復(fù)用，而且越標(biāo)準(zhǔn)化的問題越不需要人工回答，可以用機(jī)器代替，從而可以降低犯錯(cuò)概率、提升服務(wù)水平和效率。因此對于客服與運(yùn)維場景，不僅是文檔性的知識發(fā)布，還要做維基化、原子性的知識管理，比如快速解析Word文檔內(nèi)容將之轉(zhuǎn)換為維基知識，并可以生成原子知識，這樣就可以應(yīng)用到智能問答、流程審批、客戶自助等多場景知識服務(wù)中。

以福建農(nóng)信社為例，公司的知識管理平臺中設(shè)有一個(gè)非常重要的單元——原子知識庫，管的不是傳統(tǒng)的文檔知識，而是從制度手冊、話術(shù)腳本、常見問題等來源渠道重新梳理、構(gòu)建了統(tǒng)一的原子知識庫，比如如何申請及時(shí)還款、金融卡如何還款等，而且可以將原子知識點(diǎn)直接喂料給智能問答機(jī)器人，實(shí)現(xiàn)智能客服的功能。這樣通過以上統(tǒng)一的知識維護(hù)能力，使得客服知識庫成為打造智能客服的最佳知識幫手。

4.4 “N2知識智能化”階段

AI驅(qū)動(dòng)的知識管理，表現(xiàn)形式是智能化的知識服務(wù)，在每個(gè)場景中都有智能助手引擎。其核心思想是將企業(yè)已有結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)化知識內(nèi)容等石墨數(shù)據(jù)通過主題知識建模引擎提供給主題知識圖譜，經(jīng)過數(shù)據(jù)處理、圖譜構(gòu)建、圖譜應(yīng)用、語義化結(jié)構(gòu)重組等手段，轉(zhuǎn)換為更具有價(jià)值的鉆石數(shù)據(jù)，最終通過智能場景助手引擎面向業(yè)務(wù)場景提供智能知識服務(wù)。

知識圖譜是實(shí)現(xiàn)認(rèn)知智能的關(guān)鍵支撐技術(shù)，也是實(shí)現(xiàn)知識管理智能化應(yīng)用的關(guān)鍵支撐。大數(shù)據(jù)（Big Data）加上知識圖譜（Knowledge Graph）等于大知識（Big knowledge）。大知識比大數(shù)據(jù)更重要，當(dāng)大數(shù)據(jù)沒有融合行業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家知識時(shí)，其數(shù)據(jù)發(fā)揮的效應(yīng)不高，而且其智能能力往往是難以解釋的，從而造成應(yīng)用中的采信度不夠。

知識圖譜的應(yīng)用涉及到眾多行業(yè)，基于信息、知識和智能形成的閉環(huán)，從信息中獲取知識，基于知識開發(fā)智能應(yīng)用，智能應(yīng)用產(chǎn)生新的信息，從新的信息中再獲取新的知識，不斷迭代，就可以不斷產(chǎn)生更加豐富的知識圖譜，更加智能的應(yīng)用。在企業(yè)中，知識圖譜正越來越多用于各類場景中，比如說營銷決策過程中，利用知識圖譜分析潛在客戶特征，與成交客戶特征做匹配，推薦最有價(jià)值潛客，做對比競品數(shù)據(jù)、分析消費(fèi)者數(shù)據(jù)等細(xì)粒度分析;供應(yīng)鏈優(yōu)化過程中，如何尋找供應(yīng)商，及時(shí)了解供應(yīng)商信息等情況都依賴于知識圖譜;產(chǎn)品研發(fā)過程中，針對海量專利文獻(xiàn)、用戶檔案等文檔中的知識點(diǎn)進(jìn)行查找、分析和統(tǒng)計(jì)，離不開知識圖譜;財(cái)務(wù)法務(wù)場景中，知識圖譜和認(rèn)知計(jì)算在大量專業(yè)文檔處理和處理精度上作用很大。

目前很多企業(yè)架構(gòu)中臺，不僅僅是建數(shù)據(jù)中臺、業(yè)務(wù)中臺，還要建知識中臺，而且是知識智能化的中臺。引入知識圖譜將已有的零散的、非結(jié)構(gòu)化、結(jié)構(gòu)化但沒有很好關(guān)聯(lián)關(guān)系的數(shù)據(jù)做圖譜建模，做知識多源獲取、知識統(tǒng)一管理、知識關(guān)聯(lián)治理、知識生產(chǎn)協(xié)同和智能知識應(yīng)用，見圖5。比如企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)類、研發(fā)類、生產(chǎn)類的知識圖譜，要思考圖譜如何構(gòu)建，如何為前端提供智能知識應(yīng)用、智能推薦、知識挖掘等能力，知識圖譜的場景規(guī)劃、知識建模能力將越來越重要。

知識管理0-1-N-N2實(shí)踐路徑（見圖6）是藍(lán)凌對多年實(shí)踐過程所做的提煉。對照路徑圖，企業(yè)可以清楚自身處于哪個(gè)階段，存在哪些發(fā)展痛點(diǎn)，量身定制所需要的知識管理，為業(yè)務(wù)、員工提供更好地賦能，這才是知識管理真正價(jià)值所在。

5? 總結(jié)

基于知識管理理論，并結(jié)合大量實(shí)踐案例，筆者羅列當(dāng)前企業(yè)各種知識管理方式下的重點(diǎn)和存在的問題，從場景特點(diǎn)出發(fā)明確場景革命內(nèi)涵及落地操作，應(yīng)用“1+4”模型為知識資產(chǎn)、個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織和業(yè)務(wù)提供知識賦能，分階段解讀知識管理實(shí)踐路徑，助力企業(yè)知識管理實(shí)現(xiàn)知識管理從1到N到N平方。知識管理的進(jìn)程不會停下，未來我們將在知識管理的戰(zhàn)略連接、運(yùn)營方法、人工智能應(yīng)用等方面深入研究，推動(dòng)知識管理從賦能到智能，促使知識工作的自動(dòng)化、智能化發(fā)展[14]。

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[14] 王錚.從賦能到智能：提升知識管理的智慧水平——《知識管理論壇》專訪藍(lán)凌副總裁夏敬華博士[J].知識管理論壇， 2019， 4（3）：190-196.

作者貢獻(xiàn)說明：

夏敬華：負(fù)責(zé)論文設(shè)計(jì)與具體內(nèi)容，修改論文;

祝璐穎：負(fù)責(zé)論文成文與修改。