復(fù)盤網(wǎng)飛的第一年

1998年4月14日，網(wǎng)飛（Netflix）正式上線。

我們做了很多事情，裝配了庫(kù)存，搭建了一個(gè)網(wǎng)站，成立了一家有企業(yè)文化的公司。我們不知疲倦地工作著，為的是把建立DVD電子商務(wù)網(wǎng)站的夢(mèng)想變成現(xiàn)實(shí)。

我們于1999年3月將公司遷到洛斯蓋多斯鎮(zhèn)，新辦公室就在山那邊的17號(hào)公路上，離圣克魯斯盡量近，但還屬于硅谷。 新辦公室離我家有14 分鐘的車程，這段時(shí)間足夠讓我把《甜心艾德琳》或者《在我們的路上》，又或者是我當(dāng)時(shí)正練習(xí)的任何一首“理發(fā)店四重唱”排練 3 遍，有時(shí)甚至是 4 遍。

回想起來(lái)，那些清晨的歌唱練習(xí)，其實(shí)是為我在1998年末和1999年初辦公室里所做的工作奠定了基礎(chǔ)。我不再總是領(lǐng)唱了，我并不總是站在團(tuán)隊(duì)最前面的那一個(gè)。

適應(yīng)新角色

每一天，我都在重新定義我的角色。我正在學(xué)習(xí)如何與里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）一起唱出緊密的和聲。

那年春天，我的正式頭銜是“總裁”。我的日常工作幾乎沒有什么變化，我仍然負(fù)責(zé)我喜歡的（并且擅長(zhǎng)的）方面，如客戶關(guān)系、市場(chǎng)營(yíng)銷、公關(guān)、網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)、所有的電影內(nèi)容，以及我們與 DVD 播放機(jī)生產(chǎn)商持續(xù)的合作關(guān)系。

里德接手后端業(yè)務(wù)：財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)和工程。就我個(gè)人而言，職位頭銜是無(wú)關(guān)緊要的。頭銜對(duì)風(fēng)險(xiǎn)投資公司來(lái)說(shuō)頗為重要，我也不傻：我知道，在為一家快速發(fā)展（但仍未盈利）的初創(chuàng)企業(yè)籌集資金時(shí)，讓里德?lián)蜟EO就是我們最好的資產(chǎn)之一。

里德的存在可以讓董事會(huì)冷靜下來(lái)，讓潛在投資者放心。那年春天，在公司路演時(shí)，我心甘情愿地退居二線。我負(fù)責(zé)的是我最擅長(zhǎng)的事情：在里德與投資者和員工打交道時(shí)，幫助他磨平棱角、收斂鋒芒。

另一個(gè)負(fù)責(zé)幫里德善后的人是帕蒂·麥科德（Patty McCord）。

在我們宣布將共同管理公司之后不久，里德就把帕蒂招進(jìn)來(lái)做了人力資源總監(jiān)。她曾是普雷公司的人力資源總監(jiān)，長(zhǎng)期以來(lái)一直是里德的左膀右臂。她類似于在里德耳邊時(shí)刻小聲提醒他的人。很少有人能像她那般了解里德，更重要的是，她知道如何推動(dòng)他融入社交禮儀。

里德有時(shí)是......非常耿直的。帕蒂也會(huì)表現(xiàn)得耿直，但她的直率更有一番迷人的得州風(fēng)韻——她懂得社交禮儀。帕蒂知道，里德并不總能注意到自己無(wú)意中就惹惱了別人，而且他常常對(duì)別人在情感上受到的傷害毫不知情，尤其是對(duì)那些不太了解他的人來(lái)說(shuō)，他們沒有我這般了解他。如果碰到會(huì)議上起了爭(zhēng)執(zhí)的情況，帕蒂也知道如何以及何時(shí)把里德拉到一邊，溫和地向他提出建議：或許他應(yīng)該為說(shuō)某人的想法“毫無(wú)依據(jù)”而道歉。

有一次，我無(wú)意中聽到她對(duì)里德說(shuō)，我們的管理層會(huì)議富有成效，接著她又問(wèn)他會(huì)議上主要是誰(shuí)在發(fā)言。

“我和馬克。”他回答道。

“你覺得參會(huì)的其他人也應(yīng)該發(fā)言嗎？”帕蒂問(wèn)。里德盯著她看了一會(huì)兒，我很好奇他會(huì)不會(huì)回答這個(gè)問(wèn)題。最后他點(diǎn)了點(diǎn)頭，說(shuō)：“知道了?！?/p>

坦率地說(shuō)，她對(duì)整個(gè)人力資源領(lǐng)域產(chǎn)生的巨大影響怎么說(shuō)也都不為過(guò)。她完全重新定義了這個(gè)領(lǐng)域。

她很善于突破規(guī)則和自由的邊界。她發(fā)現(xiàn)網(wǎng)飛的特別之處就在于我們將自由與責(zé)任結(jié)合了。于是她努力搭建了公司架構(gòu)，但不是為了限制自由，而是為了鼓勵(lì)和保護(hù)自由。

帕蒂站在了常識(shí)這一邊。例如，你要出差，常識(shí)告訴你必須建立某種費(fèi)用報(bào)銷機(jī)制。我們都不希望經(jīng)歷冗長(zhǎng)、耗時(shí)且最終變得毫無(wú)意義的審批流程。如果我們相信員工可以就關(guān)乎幾百萬(wàn)美元的事務(wù)代表公司做出決定，我們當(dāng)然可以相信，他們應(yīng)該能決定為自己訂哪個(gè)價(jià)位的機(jī)票。

假期也一樣。我們以前從未記錄過(guò)休假情況，因?yàn)槲覀儾恍枰?。我們的態(tài)度是：如果你需要請(qǐng)一天假，那就請(qǐng)吧。我不需要知道你的根管治療狀況，也不需要了解你孩子的課程表。把你的工作做完，然后在你離開的時(shí)候也由你自己對(duì)職責(zé)負(fù)責(zé)。

塑造責(zé)任文化

網(wǎng)飛的文化，至少在最初階段，并不是精心規(guī)劃的產(chǎn)物，也不是雄心勃勃的原則抑或是文化宣言的結(jié)果。網(wǎng)飛的文化反映了創(chuàng)始人共同的價(jià)值觀和行為，我們彼此信任、努力工作，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的那種廢話秉持零容忍的態(tài)度。

網(wǎng)飛的早期文化完全脫胎于我和里德對(duì)待彼此的方式。我們不會(huì)給對(duì)方一張我們期望對(duì)方完成的任務(wù)清單，然后頻繁“查崗” 以確保所有事情都完成了。我們只是確保每個(gè)人都了解公司的目標(biāo)，以及我們各自負(fù)責(zé)的是哪些事。我們必須自己設(shè)法弄清楚需要做些什么才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。我們要對(duì)彼此開誠(chéng)布公——絕對(duì)坦誠(chéng)。

無(wú)論是兩個(gè)人單獨(dú)討論，還是在20 人的部門會(huì)議上，我們都覺得應(yīng)該為公司（以及彼此），確保梳理出正確的解決方案——或者更準(zhǔn)確地說(shuō)，用高爾夫球棍和警棍相互擊打出來(lái)的方案。我和里德常常會(huì)在一陣吵鬧的討論結(jié)束后抬起頭來(lái)，看到同事們安靜地坐在桌邊，一個(gè)個(gè)目瞪口呆，他們的表情似乎在問(wèn)：“爸爸和媽媽為什么要打架？”

他們已經(jīng)習(xí)慣了。

絕對(duì)的坦誠(chéng)，以及自由與責(zé)任。這些都是非凡的理想，我們建立公司最初的幾年里，它們并沒有真正被確定。我們都是具體事情具體對(duì)待的。

舉個(gè)例子。

1999 年的某一天，我們的一位經(jīng)理帶著一個(gè)特殊的要求來(lái)找我。他的女朋友搬到了圣迭戈市，他想努力維持他們的戀愛關(guān)系。“如果我星期五提前下班，飛到圣迭戈去，您覺得可以嗎？”他問(wèn)道。

他解釋說(shuō)，他星期一會(huì)在那邊辦公，星期一晚上飛回來(lái)，星期二早上能回到辦公室。

我的回答可能讓他大吃一驚?！拔也辉诤跄阍谀睦锕ぷ?，也不在乎你工作多長(zhǎng)時(shí)間。你就算在火星上工作，我也不管。如果你問(wèn)的只是工作時(shí)間和地點(diǎn)的問(wèn)題，那答案很簡(jiǎn)單：對(duì)我來(lái)說(shuō)無(wú)所謂 ?！?/p>

我話鋒一轉(zhuǎn)，接著說(shuō)：“聽著，工作地點(diǎn)和工作時(shí)間完全取決于你自己。如果你每周在辦公室里只待 3天半，還能有效地管理你的團(tuán)隊(duì)，那么所有的權(quán)力都屬于你。你就去吧——那我就只能羨慕你，但愿我也能像你一樣能干。不過(guò)你要記住：你是經(jīng)理。你的部分工作就是確保你的團(tuán)隊(duì)知道你想要他們完成什么，知道這些任務(wù)為什么很重要。你覺得如果你不待在辦公室里，他們也能做到嗎？”

不用說(shuō)，他的女朋友在那之后不久就單身了。

那位經(jīng)理覺得自己被賦予了權(quán)力，可以自由地選擇自己的生活方式，公司最終也從他重新集中的精力中受益。每一方都是贏家。

自由與責(zé)任也不僅僅屬于管理者。以我們公司的前臺(tái)為例， 當(dāng)他開始這項(xiàng)工作的時(shí)候，他并沒有拿到一張寫了滿滿 7頁(yè)的清單，上面列著他一天能做或者不能做的所有事情，比如，保持桌面整潔，不要在桌子上吃東西。相反，他的職位描述只有一句話：展現(xiàn)公司最好的一面。

擁有自由與責(zé)任的文化，加上絕對(duì)的坦誠(chéng)，就仿佛有魔力一般所向披靡。我們不僅取得了很好的效果，員工們也很喜歡這種文化。具備判斷力來(lái)做出負(fù)責(zé)任決定的人，都喜歡有這樣做的自由。

他們喜歡被信任的感覺。

這是有道理的，對(duì)吧？如果你的公司里到處都是缺乏敏銳判斷力的人，那么你就必須制定各種各樣的防范措施，讓他們循規(guī)蹈矩。

大多數(shù)公司最終都建立了這樣的體系，來(lái)保護(hù)自己免受缺乏判斷力的人的傷害。這只會(huì)讓擁有判斷力的人感到沮喪。

2000年是網(wǎng)飛迅猛發(fā)展的一年。我們?nèi)栽诠陀镁邆涿翡J判斷力的員工。即使是具備敏銳判斷力的人也會(huì)對(duì)文化和規(guī)則產(chǎn)生疑問(wèn)，況且他們也不應(yīng)該總是需要找我或者里德問(wèn)這類問(wèn)題。

我們開始捫心自問(wèn)：如果你能專門為了那些具備敏銳判斷力的人建立一套流程，那會(huì)怎么樣？如果你能把他們從那些讓優(yōu)秀員工抓狂的繁文縟節(jié)中解放出來(lái)，那又會(huì)怎么樣呢？我們要如何把這一組最初自然而然形成的理想擴(kuò)大化，才能讓一家不斷發(fā)展的公司從中受益呢？

你應(yīng)該如何把文化編成規(guī)定？ 這就是帕蒂·麥科德發(fā)揮作用的地方了。

重組管理團(tuán)隊(duì)?

公司的新辦公室位于洛斯蓋多斯的北部邊緣，毗鄰?fù)咚_納湖公園。辦公室的占地面積很大，有兩層，是開放式的空間布局。這不再是由銀行改建來(lái)的辦公場(chǎng)所，而是一棟建在硅谷、專為公司打造的辦公大樓。辦公空間足以容納不斷擴(kuò)大的成員隊(duì)伍，每當(dāng)你雇用新員工的時(shí)候，你要做的就是把幾面隔板拼成一個(gè)格子間。

我坐在二樓的南側(cè)，和所有前端網(wǎng)絡(luò)人員、內(nèi)容制作人、分析師和營(yíng)銷人員在一起。里德坐在大樓的另一側(cè)，與財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)和后端開發(fā)人員坐在一起。如果兩人同時(shí)站起來(lái)，我們就可以隔著如洞穴般空曠的空間看到彼此。

我們?cè)诠蓹?quán)問(wèn)題上已達(dá)成和解。最后我同意，如果里德出任CEO，他想要的股權(quán)有 1/3 由我來(lái)出，而剩下的 2/3 由他向董事會(huì)索要。他去要了，最后也拿到了。

那年春天，就在公司喬遷之后不久，里德聘用了兩名主要員工，他們對(duì)公司產(chǎn)生了巨大的影響。一個(gè)是巴里·麥卡錫（Barry McCarthy）。他是一名經(jīng)驗(yàn)豐富的高管和前投資銀行家，此前一直擔(dān)任“音樂選擇”（Music Choice）公司的首席財(cái)務(wù)官。

巴里擁有沃頓商學(xué)院的工商管理碩士學(xué)位，還擁有美國(guó)頂級(jí)文理學(xué)院威廉姆斯學(xué)院的文憑， 他有數(shù)十年擔(dān)任咨詢顧問(wèn)和投資銀行家的經(jīng)驗(yàn)。作為一個(gè)鋒芒畢露的東海岸人，他著裝整潔講究，顯得和辦公室里的其他人有些格格不入。

我喜歡他，是因?yàn)樗斆?，做事高效，說(shuō)話言簡(jiǎn)意賅，絕不拖泥帶水。他總是叫我“創(chuàng)始人先生”，即使我已經(jīng)跟他說(shuō)過(guò)叫我“馬克”就可以。

巴里的到來(lái)宣告了吉姆·庫(kù)克（Jim Cook）在網(wǎng)飛職業(yè)生涯的結(jié)束。吉姆從一開始就想成為公司的首席財(cái)務(wù)官，隨著巴里的正式加入，他的夢(mèng)想顯然從此破滅了。吉姆的離開也算不上突然，這類事情基本都不能算是突然，但它凸顯了那年春夏兩季正在發(fā)生的事情：創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)開始分崩離析，下一個(gè)階段就是用新的人選取代他們。

這是創(chuàng)業(yè)中的一個(gè)事實(shí)：變革。當(dāng)你白手起家時(shí)，你仰仗的是才華橫溢、熱情澎湃的多面手：他們什么事情都會(huì)做一點(diǎn)兒，他們相信團(tuán)隊(duì)的使命，而你愿意把時(shí)間、金錢和想法都托付給 他們。

一旦你從0發(fā)展到1，你播下的種子開始茁壯成長(zhǎng)，你就必須啟動(dòng)洗牌重組。通常，在創(chuàng)業(yè)初期適合這份工作的人，到了中期階段就無(wú)法繼續(xù)勝任了。有時(shí)，引進(jìn)具有數(shù)十年經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)的人員是必要的。

湯姆·狄龍（Tom Dillon）絕對(duì)屬于這種情況。在吉姆離職后，我們于1999年初將湯姆任命為運(yùn)營(yíng)總監(jiān)。湯姆當(dāng)時(shí)已經(jīng)年過(guò)半百，處于半退休的狀態(tài)，他一生都在為大型企業(yè)管理全球的分銷。在入職網(wǎng)飛之前，他曾擔(dān)任希捷（Seagate）公司和堪德森特（Candescent）公司的首席信息官。

當(dāng)時(shí)我們每周運(yùn)輸2000部 DVD，還都只是在美國(guó)國(guó)內(nèi)，而湯姆負(fù)責(zé)管理的公司的運(yùn)輸量則達(dá)到百萬(wàn)級(jí)別，覆蓋全世界。坦率地說(shuō)，他的能力范疇遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我們能給的工資水平——我們能付給他的薪資大概僅僅是他過(guò)去的20%。

他把我們這家小公司看作退休后的一種業(yè)余愛好，我猜他應(yīng)該很喜歡這個(gè)挑戰(zhàn)。

我們有了一間新辦公室，到處都是新面孔，我們還是面臨著一樣的老問(wèn)題：沒人想從我們這里租 DVD。

從1998年到1999年，我們說(shuō)服用戶從我們這里租 DVD 的唯一辦法就是免費(fèi)出租。一年半過(guò)去了，我們已經(jīng)嘗試了所有能想到的方法：租一送一、附送贈(zèng)品、捆綁銷售、打折促銷，以及所有可能的主頁(yè)設(shè)計(jì)。

我們還是沒有找到一種獲取用戶的方法，以及提升用戶回頭率的方法，讓我們?cè)谑栈孬@客成本的基礎(chǔ)上獲得凈利潤(rùn)。

亞馬遜在前一年的11月就已經(jīng)開始銷售DVD了。如果我們的用戶想要購(gòu)買DVD，我們就會(huì)把他們引導(dǎo)到亞馬遜的網(wǎng)站上。我們滿心期待亞馬遜也會(huì)做出同樣的努力，把想要租碟的用戶引導(dǎo)到我們這里來(lái)，但獲得的回報(bào)卻微乎其微。在亞馬遜的網(wǎng)站上，引導(dǎo)至網(wǎng)飛頁(yè)面的鏈接一點(diǎn)兒也不顯眼，用戶很難找到。我們給亞馬遜送去了成千上萬(wàn)個(gè)用戶，它卻只給我們帶來(lái)了幾百個(gè)用戶。

引流進(jìn)行了僅僅幾個(gè)月之后，里德就悄悄地?cái)R置了這項(xiàng)計(jì)劃，所有人都垂頭喪氣、備感挫敗。

另一個(gè)令人沮喪的事實(shí)是，沒有來(lái)自亞馬遜的新用戶，又沒有 DVD 銷售業(yè)務(wù)來(lái)維持資金周轉(zhuǎn)，我們就只能一直虧錢。到1999 年夏，網(wǎng)飛已經(jīng)岌岌可危、瀕臨崩潰。

尋找盈利模式?

在我最后幾次去公司位于圣何塞市的倉(cāng)庫(kù)的時(shí)候，其中有一次，我注意到我們有幾千張——不，是成千上萬(wàn)張——DVD 閑置在倉(cāng)庫(kù)的貨架上。當(dāng)我回到辦公室，告訴里德我的發(fā)現(xiàn)時(shí)，這又激發(fā)了我們兩人之間一段有趣的對(duì)話：我們?yōu)槭裁匆阉?DVD 都儲(chǔ)存在倉(cāng)庫(kù)里呢？也許我們能想出一個(gè)辦法，讓用戶來(lái)儲(chǔ)存 DVD——儲(chǔ)存在他們的房子里，在他們的書架上，讓他們想放多久就放多久。

目前的租賃計(jì)劃，最大的問(wèn)題之一是它依賴于有組織、有準(zhǔn)備的用戶，如果我們?nèi)∠麥{金，會(huì)產(chǎn)生什么效果呢？ 他們可以把那張租來(lái)的 DVD 放在電視機(jī)上面，想放多久都可以。當(dāng)人們突然覺得想看部電影了，那就是轉(zhuǎn)瞬即逝的沖動(dòng)。

到仲夏時(shí)節(jié)，經(jīng)過(guò)數(shù)周的辯論，我們終于想出了三個(gè)我們認(rèn)為不完全是胡說(shuō)八道的計(jì)劃。它們分別是：

（1）家庭租賃庫(kù)。我們?cè)O(shè)計(jì)了一種形式，允許用戶以每月15.99 美元的價(jià)格一次租借 4 張 DVD，想借多久就借多久。一旦用戶歸還其中一張 DVD，他們就可以回到網(wǎng)站上再租一張。

（2）序列化交付。我們也許可以讓每個(gè)用戶創(chuàng)建一張自己的DVD心愿清單。這樣，當(dāng)他們把DVD 還回來(lái)時(shí)，我們可以自動(dòng)（特用的詞是“如魔法一般地”）把他們清單上的下一部電影郵寄給他們。我建議將這張清單命名為“隊(duì)列”。

（3）訂閱模式。我們決定測(cè)試一下按月交費(fèi)的模式是否可行，也就是對(duì)我們提供的服務(wù)每月收一次費(fèi)。

我們的計(jì)劃是分別測(cè)試一下這些舉措，看看哪些有效，哪些無(wú)效。在網(wǎng)飛，我們從一開始就是這么做的。

我們的網(wǎng)站經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)，即使是最微小的變化，它所產(chǎn)生的影響也可以被測(cè)量和量化。在上線之前，我們已經(jīng)學(xué)會(huì)了如何有效地進(jìn)行測(cè)試。歸根結(jié)底，一個(gè)測(cè)試看起來(lái)有多棒并不重要，它可能會(huì)出現(xiàn)斷開的鏈接、遺漏的圖片、拼寫錯(cuò)誤的單詞等——重要的是想法本身。

如果這是一個(gè)餿主意，那么不管我們多關(guān)注測(cè)試中的細(xì)節(jié)問(wèn)題，它也不會(huì)成為一個(gè)好主意。如果這是一個(gè)好主意，那么不管有多少障礙或者我們這邊的工作做得多馬虎，大家都會(huì)爭(zhēng)相涌入享用這項(xiàng)服務(wù)。

1999 年年中，我們已經(jīng)成了測(cè)試方面的資深專家，我們可以很快完成測(cè)試。就算再快，每次測(cè)試也需要大約兩周的時(shí)間。當(dāng)我告訴里德這件事時(shí)，他看著我的眼神好像我瘋了 一樣。

“這太荒唐了，我們哪有這么多時(shí)間?！?/p>

“聽著，”我對(duì)他說(shuō)，“我們必須做點(diǎn)兒什么。我們現(xiàn)在一個(gè)用戶也留不住，也沒有人從我們這里租借 DVD，而且——”

“沒錯(cuò)。所以你應(yīng)該把所有測(cè)試一起做了?！崩锏麓驍嗔宋业脑?。

這個(gè)主意不錯(cuò)，而且符合我們的精神：更快、更頻繁地進(jìn)行測(cè)試。我們一直試圖避免落入創(chuàng)業(yè)的頭號(hào)陷阱：在腦海里筑造想象中的城堡，精心設(shè)計(jì)好一切，包括塔樓、吊橋和護(hù)城河。過(guò)度的計(jì)劃和過(guò)度的設(shè)計(jì)往往只是過(guò)度的思考，或者只是普通的拖延癥而已。

在創(chuàng)意方面，測(cè)試10個(gè)糟糕的想法，要比花上好幾天時(shí)間想出完美的創(chuàng)意更有效。

我們決定把這 3 項(xiàng)測(cè)試合而為一。我們對(duì)網(wǎng)頁(yè)進(jìn)行了設(shè)置，每十人就有一人會(huì)被引導(dǎo)到一個(gè)自定義頁(yè)面，讓他們有機(jī)會(huì)免費(fèi)訂閱一個(gè)月的網(wǎng)飛“招牌”計(jì)劃：沒有到期日，也沒有滯納金。我們會(huì)寄給他們 4 張 DVD，每寄回 1 張 DVD，我們就會(huì)再給他們寄下一張，想租多少次就有多少次。到月底，如果他們不取消訂閱的話，我們會(huì)自動(dòng)向他們收取每月 15.99 美元的費(fèi)用，各種主流信用卡都可以用來(lái)支付。

這個(gè)主意成功了。

大家不只是喜歡取消滯納金，支付每月固定的費(fèi)用，以及帶“隊(duì)列”的序列化交付，他們簡(jiǎn)直愛死了這個(gè)主意。

測(cè)試的第一天，在點(diǎn)擊了橫幅廣告的用戶中，90% 的人向我們提供了信用卡信息。這已經(jīng)夠瘋狂的了，我原本估計(jì)的概率是 20%。

我們?cè)?jīng)設(shè)想中的網(wǎng)飛，就是米奇經(jīng)營(yíng)的連鎖店Video Droid的線上版本：一家音像店。我們私底下甚至就是這樣稱呼它的，我們從來(lái)不把Netflix.com稱作一個(gè)網(wǎng)站，或者一項(xiàng)租賃服務(wù)。

現(xiàn)在我們有了一個(gè)新的模型，一個(gè)我們從來(lái)沒想過(guò)會(huì)突然出現(xiàn)的模型。電子商務(wù)領(lǐng)域中最具革命性的結(jié)構(gòu)，就是多年的工作、數(shù)千個(gè)小時(shí)的頭腦風(fēng)暴、糟糕的財(cái)務(wù)狀況、一位不耐煩的首席執(zhí)行官......這一切疊加在一起產(chǎn)生的結(jié)果。

訂閱模式不但拯救了網(wǎng)飛，也迅速成了網(wǎng)飛最典型的特征。這并不是我們從一開始就制定好的發(fā)展方向，也不是任何人可以事先預(yù)測(cè)的。這要很多努力、很多思考，也需要機(jī)緣巧合。 其他人稱之為幸運(yùn)，我管它叫“無(wú)人知曉一切”。

本文選編自《復(fù)盤網(wǎng)飛：從一個(gè)點(diǎn)子到商業(yè)傳奇》，馬克·倫道夫著，尚書譯，中信出版集團(tuán)授權(quán)刊載，2020年8月出版。