增長(zhǎng)路徑：擴(kuò)張市場(chǎng)邊界

拉姆·查蘭

當(dāng)我們向一組高層管理者請(qǐng)教企業(yè)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的方法時(shí)，他們肯定會(huì)首先談?wù)撘淮晒?shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的可能性。他們所給出的典型的答案中一定包含以下這些內(nèi)容：制造更多的產(chǎn)品；技術(shù)方面投入更多；增強(qiáng)銷售力量；執(zhí)行方面更精細(xì)化；降低成本和價(jià)格；贏得市場(chǎng)份額；承擔(dān)更多風(fēng)險(xiǎn)；開(kāi)拓新的分銷渠道；全球化；并購(gòu)；打破常規(guī)；建立同盟；改善產(chǎn)品包裝或加大廣告力度；徹底改造或變革我們的行業(yè)。

但是這些并不是企業(yè)增長(zhǎng)的真正原因。你可以花無(wú)數(shù)小時(shí)思考這些可能性但從中無(wú)法找出一個(gè)可行的發(fā)展戰(zhàn)略。事實(shí)上，大多數(shù)的可行性方案并不是戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的增長(zhǎng)思維和很多所謂的標(biāo)新立異的思維往往是模糊不清的策略，他們看上去極具吸引力但常常都是偽裝成戰(zhàn)略的模糊概念。

比如，已經(jīng)有許多關(guān)于耐克公司實(shí)現(xiàn)驚人增長(zhǎng)的文章，這些文章主要聚焦于耐克公司獲取關(guān)注度的策略和塑造形象的能力——大牌代言、鋪天蓋地的宣傳、觸動(dòng)人心的廣告、運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)和賽事的贊助、反主流的角色和態(tài)度、強(qiáng)大的營(yíng)銷機(jī)制，還有創(chuàng)始者菲爾·耐特的激情和他打破常規(guī)、持續(xù)創(chuàng)造的企業(yè)理念。

現(xiàn)在嘗試思考所有這些對(duì)你的企業(yè)意味著什么。即使你能讓邁克爾·喬丹同樣推薦你的產(chǎn)品或者創(chuàng)建打破常規(guī)的企業(yè)文化，那又能怎樣？同樣，當(dāng)你從專家那邊獲取新發(fā)現(xiàn)和靈感，跳出思維定式，你所得到的也不過(guò)如此。的確，這些對(duì)產(chǎn)生構(gòu)想和發(fā)揮想象力而言是重要的。但這僅僅是思維模式的一部分。

問(wèn)題在于大多數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者自內(nèi)向外地審視企業(yè)，尋求企業(yè)增長(zhǎng)。那就是他們受困于傳統(tǒng)市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪戰(zhàn)的原因。

不論是企業(yè)家還是產(chǎn)值數(shù)十億美元企業(yè)的高層管理者，這些建立增長(zhǎng)型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，他們從不擔(dān)心市場(chǎng)份額。他們重新定義市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額增長(zhǎng)——并且他們想實(shí)現(xiàn)所有的增長(zhǎng)。一旦他們意識(shí)到自身?yè)碛谢緳?quán)利，他們就會(huì)遵循四項(xiàng)簡(jiǎn)單的法則：自外向內(nèi)地審視企業(yè)、擴(kuò)張你的市場(chǎng)邊界、發(fā)現(xiàn)正在增長(zhǎng)的細(xì)分。這四項(xiàng)法則也是制訂任何增長(zhǎng)計(jì)劃或戰(zhàn)略的框架：市場(chǎng)、形成新的核心競(jìng)爭(zhēng)力從而把握新機(jī)遇。任何其他做法都可以歸入這些法則內(nèi)。

自外向內(nèi)地審視企業(yè)

這項(xiàng)法則是一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來(lái)的商業(yè)意識(shí)的一部分。然而，很少有高層管理者注意到這一點(diǎn)。很多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者制訂新的增長(zhǎng)計(jì)劃，計(jì)劃看起來(lái)不錯(cuò)但卻以失敗告終，因?yàn)橹\劃者并沒(méi)有自外向內(nèi)地思考。盡管“了解客戶”被不斷地鼓吹與強(qiáng)調(diào)，但是這些高層管理者仍未能預(yù)料到他們客戶不斷變化的需求——客戶自身也許還未察覺(jué)到需求。

他們正在自內(nèi)向外地審視客戶。他們提出的問(wèn)題常常是：“我怎樣才能讓我的客戶更多地購(gòu)買我正在出售的產(chǎn)品？”這是個(gè)錯(cuò)誤的問(wèn)題。正如彼得·德魯克所描述的：“過(guò)去幾年我們一直關(guān)注改變傳統(tǒng)的信息，這些幾乎是組織內(nèi)部發(fā)生的事件的特定信息……漸漸地，制定制勝策略會(huì)需要組織外的事件和環(huán)境等信息：非客戶群體，不同于企業(yè)和現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者采用的技術(shù)，尚未提供服務(wù)的市場(chǎng)等?！本蛯?shí)踐層面而言，自外向內(nèi)的審視意味著什么？字面上理解即跳出窠臼，真正地進(jìn)行思考。

這就是商業(yè)嗎？你的企業(yè)生產(chǎn)一些產(chǎn)品，然后銷售給你的客戶，客戶再銷售給最終用戶。你基于你所擁有的（資產(chǎn)、組織、核心競(jìng)爭(zhēng)力、品牌、分銷渠道）開(kāi)展業(yè)務(wù)，并且嘗試在此基礎(chǔ)上建立業(yè)務(wù)模式。你會(huì)問(wèn)：“我如何才能賣得更多？”

這是一個(gè)傳統(tǒng)的由內(nèi)而外的視角。人們通過(guò)現(xiàn)有產(chǎn)品、分銷渠道、常規(guī)的商業(yè)運(yùn)作和技術(shù)性思維等角度自內(nèi)向外審視未來(lái)。他們說(shuō)：“我身處這個(gè)行業(yè)?，F(xiàn)在這個(gè)行業(yè)情況如何？我如何能從中獲利呢？”舉一個(gè)例子，當(dāng)IBM公司透過(guò)大型機(jī)制造商的視角審視世界時(shí)，他就是這樣的觀點(diǎn)。

現(xiàn)在將順序顛倒：這引發(fā)了一系列問(wèn)題。你正在尋求變革（通常是根本性變革）的驅(qū)動(dòng)因素。你正在關(guān)注需求。人們的實(shí)際需求是什么？他們的需求如何發(fā)生改變？新的競(jìng)爭(zhēng)者預(yù)測(cè)到哪些需求并且加以滿足？從這個(gè)角度出發(fā)，你所生產(chǎn)和銷售的哪些產(chǎn)品也將會(huì)受到一系列新問(wèn)題的影響？

重要問(wèn)題：這些改變是否意味著我們正在生產(chǎn)的產(chǎn)品將要被淘汰或者成為某些新需求的一種？答案也許是肯定的，也許比你想象得還要快。所以其他問(wèn)題接踵而至：我們要采取哪些不同的做法？如何在別人之前滿足這些需求？如何創(chuàng)造新需求？

增長(zhǎng)源于你從現(xiàn)有和潛在的客戶的角度來(lái)看待企業(yè)。那么，市場(chǎng)將會(huì)發(fā)生哪些變化？需求是如何改變的？什么原因?qū)е铝诉@些改變？由此產(chǎn)生的機(jī)遇在哪里？然后進(jìn)行逆向思考。哪些是我們必須要具備的？我們現(xiàn)在擁有哪些？差距是什么以及我們?nèi)绾螐浹a(bǔ)這一差距？

你真正追求的是什么？很簡(jiǎn)單：盈利性收入和與增長(zhǎng)相關(guān)的持續(xù)穩(wěn)定的收入。所有的問(wèn)題歸結(jié)為下列3個(gè)：

（1）我如何識(shí)別需求或者創(chuàng)造需求？

（2）我如何滿足這些需求？

（3）我多快能滿足這些需求？

你的價(jià)值定位

清晰的價(jià)值定位對(duì)企業(yè)或代工企業(yè)（原始設(shè)備制造商）的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)尤為重要。他們過(guò)分關(guān)注企業(yè)與最終消費(fèi)者之間的銷售渠道，在現(xiàn)有的市場(chǎng)邊界中討價(jià)還價(jià)，爭(zhēng)搶市場(chǎng)份額。事實(shí)上，你更應(yīng)該思考產(chǎn)品和服務(wù)如何滿足客戶復(fù)雜的需求。能夠?qū)⒖蛻舻牧鞒毯湍愕漠a(chǎn)品相結(jié)合的價(jià)值是什么？又將如何幫助客戶在他們的市場(chǎng)中擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？通過(guò)發(fā)揮創(chuàng)造力，你也許能夠幫助客戶提高利潤(rùn)和周轉(zhuǎn)率，并進(jìn)一步擴(kuò)張邊界。這是一個(gè)令人無(wú)法抗拒的價(jià)值定位。通用電氣公司杰克·韋爾奇一直大力推行的價(jià)值定位即是最為知名的例子。

你對(duì)客戶需求的了解越透徹清晰、越客觀全面，企業(yè)未來(lái)的發(fā)展就越穩(wěn)健。自外向內(nèi)地審視，站在客戶的角度去思考，挖掘他們的需求，然后逆向思考。這是最根本的經(jīng)驗(yàn)，其他的就是執(zhí)行力了。

降低風(fēng)險(xiǎn)

自外向內(nèi)地制定增長(zhǎng)規(guī)劃對(duì)降低商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)說(shuō)非常重要。畢竟，關(guān)注內(nèi)部問(wèn)題，比如關(guān)注成本和改進(jìn)流程等是具有決定意義的。而且，結(jié)果也容易預(yù)見(jiàn)，反饋既快又直接。相比之下，一個(gè)龐大的增長(zhǎng)規(guī)劃意味著要應(yīng)對(duì)未知的挑戰(zhàn)，做出客觀判斷，再根據(jù)這些判斷結(jié)果的優(yōu)劣程度投入資金。這個(gè)過(guò)程具有創(chuàng)造性，有時(shí)從直覺(jué)出發(fā)，但結(jié)果難以預(yù)料。

很多企業(yè)在運(yùn)用自內(nèi)向外的思維方式方面似乎做得很好。作為創(chuàng)新者，3M公司大獲成功。他允許員工在幾乎是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的氛圍中發(fā)展出新產(chǎn)品的構(gòu)想。但是到了20世紀(jì)90年代上半期，3M公司收入增長(zhǎng)緩慢，年增長(zhǎng)率低于4%。盡管企業(yè)的技術(shù)水平仍居行業(yè)前列，但是企業(yè)缺乏充足的市場(chǎng)反饋，缺乏對(duì)于消費(fèi)者的洞察以及對(duì)于客戶需求的直觀了解，無(wú)法將眾多發(fā)明轉(zhuǎn)化為強(qiáng)有力的增長(zhǎng)。后來(lái)，新的管理層開(kāi)始接手公司，讓企業(yè)回歸到自外向內(nèi)的增長(zhǎng)模式中。

這是個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)，自外向內(nèi)的增長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)更低。我們一次又一次地發(fā)現(xiàn)，企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)是沒(méi)有了解客戶或終端用戶的需求。如果在企業(yè)中人們沒(méi)有自外向內(nèi)地進(jìn)行審視，那么無(wú)論他們?cè)谄髽I(yè)中花費(fèi)多少精力，最終外部變化都會(huì)超越他們。

我們經(jīng)常聽(tīng)到有人說(shuō)某人不適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)樗蛩桓颐半U(xiǎn)。其實(shí)，這種想法大錯(cuò)特錯(cuò)。孤注一擲可能是令人興奮的，但是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不愿意承擔(dān)不必要的風(fēng)險(xiǎn)。相反，他們會(huì)量化評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)并且尋求方法去降低它。最重要的步驟是從客戶需求出發(fā)進(jìn)行逆向思考，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囟x需求，再加以仔細(xì)的分析和驗(yàn)證。

增長(zhǎng)來(lái)源

我們確定了9個(gè)增長(zhǎng)來(lái)源。所有這些增長(zhǎng)來(lái)源都有可能創(chuàng)造新的增長(zhǎng)路徑。

（1）自然增長(zhǎng)，指的是強(qiáng)大且潛力無(wú)限的產(chǎn)品市場(chǎng)。

（2）通過(guò)低成本-高生產(chǎn)率、快速的生產(chǎn)周期和高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率獲得市場(chǎng)份額。

（3）專有技術(shù)或?qū)＠夹g(shù)。

（4）隨著時(shí)間的推移，你所建立的高度成熟的分銷渠道。

（5）為現(xiàn)有產(chǎn)品開(kāi)拓新市場(chǎng)，如全球化的市場(chǎng)。

（6）通過(guò)并購(gòu)、聯(lián)盟和垂直整合來(lái)獲取在市場(chǎng)中的影響力。

（7）擴(kuò)張邊界。

（8）重新細(xì)分市場(chǎng)。

（9）擴(kuò)展到相鄰的細(xì)分市場(chǎng)。

前面六條增長(zhǎng)來(lái)源是較常見(jiàn)的。如果你尚未嘗試過(guò)這六條，你可以在大量商業(yè)期刊中看到這些因素的作用。這些都已被踐行并且取得了不同程度的成功——成功的差異很大程度上取決于領(lǐng)導(dǎo)者在自外向內(nèi)地審視企業(yè)的過(guò)程中如何能夠成功利用這些增長(zhǎng)來(lái)源。

后面三條并未被列入標(biāo)準(zhǔn)清單中。事實(shí)上，這是最重要的思維方式，代表了自外向內(nèi)思考模式的精華，也是我們關(guān)注的重點(diǎn)。

擴(kuò)張你的市場(chǎng)邊界

成功增長(zhǎng)型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠自外向內(nèi)進(jìn)行審視，思維開(kāi)闊。他們會(huì)提出問(wèn)題：“是否存在其他我們可以提供服務(wù)的相關(guān)市場(chǎng)？”用句我們常說(shuō)的話來(lái)解釋，他們正在尋求擴(kuò)張他們市場(chǎng)邊界的路徑。

這并不是一個(gè)全新的想法?？v觀全球，很多領(lǐng)導(dǎo)者都深諳此道并且從中獲益。但是擴(kuò)張邊界并沒(méi)有成為大多數(shù)企業(yè)基因的一部分。但是現(xiàn)在已經(jīng)是大勢(shì)所趨，必不可少。在這個(gè)充滿機(jī)遇的時(shí)代，增長(zhǎng)是至關(guān)重要的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須放開(kāi)眼界，發(fā)現(xiàn)一切可能性。

擴(kuò)張邊界引發(fā)自外向內(nèi)的思維方式。一旦理清這個(gè)理念，擴(kuò)張邊界背后所隱藏的核心構(gòu)想往往變得極其簡(jiǎn)單了。學(xué)界所提到的“胃納占有率”的概念堪稱擴(kuò)張邊界的經(jīng)典范例。比如可口可樂(lè)并沒(méi)有將其邊界簡(jiǎn)單定義為可樂(lè)或軟飲料，而是人們要消費(fèi)的所有液體。福特汽車公司的領(lǐng)導(dǎo)在明白這一點(diǎn)后，他們將市場(chǎng)邊界從汽車市場(chǎng)擴(kuò)張到車主的終身需求。

早在20世紀(jì)80年代，塔可鐘公司的首席執(zhí)行官約翰·馬丁也提到了用“胃納占有率”重新定義快餐連鎖店的市場(chǎng)邊界。他接管公司之前，塔可鐘的員工認(rèn)為公司主營(yíng)的是墨西哥快餐。但馬丁接管后，首先將市場(chǎng)邊界重新定義為快餐餐廳服務(wù)。這意味著塔可鐘公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為漢堡、雞肉、比薩和其他快餐食品。為了在這個(gè)市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，塔可鐘公司創(chuàng)造了新的價(jià)值定位，并對(duì)公司從廚房設(shè)計(jì)到管理結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全面調(diào)整。這樣他就能提供比競(jìng)爭(zhēng)者更便宜、更快捷的食品。

不久，馬丁又重新定義邊界，從快餐餐廳到“喂飽人們”。正如公司的一個(gè)高層管理者告訴哈佛商學(xué)院教授萊昂納多·施瓦辛格（Leonard Schlesinger）和詹姆士·赫斯科特（James Heskett）的：“這讓塔可鐘帝國(guó)的市值從800億美元猛增到8000億美元?！惫就ㄟ^(guò)占領(lǐng)了數(shù)千個(gè)新的“接觸點(diǎn)”建立了強(qiáng)大的帝國(guó)，這些“接觸點(diǎn)”包括機(jī)場(chǎng)的攤位和雜貨亭、商場(chǎng)、便利店以及中學(xué)到大學(xué)的食堂。擴(kuò)張市場(chǎng)邊界的戰(zhàn)略使得塔可鐘公司的銷售額從1984年的不到10億美元攀升到1993年的近40億美元，利潤(rùn)同期也從5900萬(wàn)美元上升到2.53億美元。擴(kuò)張邊界的對(duì)立面是爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額。事實(shí)上，目的是通過(guò)重新定義公司在潛在市場(chǎng)中的份額，來(lái)合理審視現(xiàn)有的市場(chǎng)份額。那些創(chuàng)造出持續(xù)增長(zhǎng)路徑的企業(yè)總是關(guān)注擴(kuò)大他們的市場(chǎng)邊界。他們可能會(huì)通過(guò)搶占非傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額來(lái)擴(kuò)張市場(chǎng)邊界，或者他們可以擴(kuò)張市場(chǎng)總量或是創(chuàng)造新需求增加業(yè)務(wù)額。不管采用哪種方法，都是持續(xù)增長(zhǎng)的來(lái)源。

而那些快速增長(zhǎng)的公司非常重視擴(kuò)張市場(chǎng)邊界，他們培育了整個(gè)市場(chǎng)。像亨利·福特、托馬斯·沃森、薩姆·沃爾頓、松下幸之助、斯蒂芬·喬布斯、比爾·蓋茨這樣的商業(yè)領(lǐng)袖，他們之所以能帶領(lǐng)公司改變世界，是因?yàn)樗麄償U(kuò)張了整個(gè)市場(chǎng)的邊界。他們不僅為自身的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造了需求，同樣也為許多其他公司創(chuàng)造了需求。事實(shí)上，他們創(chuàng)造了一個(gè)全新的行業(yè)。

這類商業(yè)領(lǐng)袖不會(huì)滿足于僅僅一次性地?cái)U(kuò)張市場(chǎng)邊界，而是不斷付諸實(shí)踐。蓋茨對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的市場(chǎng)邊界進(jìn)行了三次劃分。艾克哈德·法伊弗三次擴(kuò)張了康柏公司的市場(chǎng)邊界，大約每20個(gè)月進(jìn)行一次。

你的思維要開(kāi)闊，盡可能多地去了解客戶的需求，其中包括連那些客戶自身還未發(fā)現(xiàn)的需求，對(duì)這些需求進(jìn)行深入的洞察。從這些消費(fèi)者洞察中，你可以提煉出了不起的商業(yè)構(gòu)想，形成市場(chǎng)延伸的概念，打破所謂的成熟產(chǎn)業(yè)的觀念的束縛。需要注意的是，一些領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)“池塘”的市場(chǎng)邊界進(jìn)行定義，然后將其擴(kuò)大到“湖泊”乃至“海洋”。但是海洋會(huì)吞沒(méi)那些不適合航海的船只。企業(yè)需要經(jīng)過(guò)實(shí)踐才能知道要多遠(yuǎn)多快才能不被掀翻。

定義需求

需求總在不斷變化；總有新的需求出現(xiàn)。但什么是需求？客戶需要什么？一旦你確定了需求，那么滿足需求就變得非常容易。但是需求通常不太明顯，甚至對(duì)客戶來(lái)說(shuō)也是這樣。

新發(fā)明往往導(dǎo)致了必需品的產(chǎn)生。在客戶見(jiàn)過(guò)小型貨車前，有多少人認(rèn)為他們需要它？誰(shuí)渴望共同基金組合？固定資產(chǎn)租賃？交叉訓(xùn)練鞋？網(wǎng)購(gòu)？自外向內(nèi)的思維為市場(chǎng)創(chuàng)造出這些新的產(chǎn)品和服務(wù)；自外向內(nèi)的思維關(guān)注尋找未滿足的需求。

新技術(shù)往往創(chuàng)造出新需求，但更為重要的是要明白需求的本質(zhì)并發(fā)揮想象力去滿足他們。的確，技術(shù)人員也許是最不容易發(fā)現(xiàn)潛在需求的人。

技術(shù)人員自身必須學(xué)會(huì)如何尋找需求——事實(shí)上，他們必須打破客戶思維的限制。聯(lián)合信號(hào)公司的格雷格·薩姆（Greg Summe）審視他的航空航天事業(yè)部密集的工程航天設(shè)備后問(wèn)道：“消費(fèi)者實(shí)際上需要什么？”他讓工程師們一起思考這個(gè)問(wèn)題，隨后他提供了一個(gè)新的商業(yè)模式?！皩⑽覀兊臉I(yè)務(wù)想象成消費(fèi)類電子行業(yè)?！彼f(shuō)，在這個(gè)行業(yè)中廠商用無(wú)數(shù)微小但有利可圖的產(chǎn)品差異化地吸引著消費(fèi)者——讓產(chǎn)品更加實(shí)用或更有吸引力。和你的消費(fèi)者一起花時(shí)間來(lái)發(fā)現(xiàn)哪些改善和調(diào)整更能吸引他們。很快，他的銷售渠道充滿了熱銷的新產(chǎn)品。

無(wú)論你從事的是哪方面的業(yè)務(wù)，你必須要將你對(duì)于市場(chǎng)預(yù)測(cè)的觀點(diǎn)與已經(jīng)完成的事項(xiàng)區(qū)分開(kāi)來(lái)。未能解決這一棘手問(wèn)題的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)抱怨自己陷入了已成熟的產(chǎn)業(yè)，無(wú)計(jì)可施。沒(méi)有人可以壟斷新需求的發(fā)現(xiàn)，也沒(méi)有任何一家企業(yè)對(duì)于客戶的所有需求都坐視不理。下次你在有沃爾瑪?shù)馁?gòu)物商場(chǎng)，看看在同一個(gè)商場(chǎng)或附近是否有塔吉特的門店。塔吉特公司是代頓-哈德森公司最大的子公司，雖然規(guī)模小但已經(jīng)成為零售業(yè)龍頭的有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

塔吉特公司曾是一個(gè)非常成功的“商品零售商”，他比凱馬特等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格還略高，在20世紀(jì)七八十年代他掀起了一股打折零售熱潮，取得良好業(yè)績(jī)，打破增長(zhǎng)紀(jì)錄。雖然沃爾瑪公司讓整場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得更艱難，但是塔吉特公司的首席執(zhí)行官鮑勃·烏爾里希（Bob Ulrich）仍能自外向內(nèi)地審視外部環(huán)境。

他從沃爾瑪公司的戰(zhàn)略中發(fā)現(xiàn)缺口。有些沃爾瑪?shù)念櫩拖胍D(zhuǎn)向更高檔次的消費(fèi)——他們想要同樣價(jià)值定位的商品，但是要再高檔一些。沃爾瑪沒(méi)有滿足他們的需求。而塔吉特公司由于之前定位在更高檔的大型折扣零售店，正好可以滿足這些顧客的需求。這便是烏爾里希的機(jī)遇：直接瞄準(zhǔn)沃爾瑪公司客戶中更富裕的購(gòu)物者，為他們提供更優(yōu)質(zhì)的購(gòu)物體驗(yàn)，滿足顧客對(duì)于商品、外觀以及服務(wù)質(zhì)量的需求，但是也提供曾讓沃爾瑪公司大獲成功的折扣力度。一旦烏爾里希意識(shí)到這些，一切變得很簡(jiǎn)單且顯而易見(jiàn)。

如今塔吉特公司標(biāo)榜自身為“高端折扣零售店”。烏爾里希能夠一直贏得沃爾瑪公司的客戶嗎？也許會(huì)，也許不會(huì)。他的優(yōu)勢(shì)在于，目前沃爾瑪強(qiáng)大的基因中缺乏靈活性來(lái)做出相同的調(diào)整。供應(yīng)商和證券分析師高度贊揚(yáng)塔吉特公司：“是面向未來(lái)的折扣零售店?！彼毓境掷m(xù)擴(kuò)張——目前主要集中在美國(guó)的東北部。代頓-哈德森公司1997年收益的74%來(lái)自塔吉特公司（在烏爾里希上任后從45%開(kāi)始上升）營(yíng)業(yè)利潤(rùn)中的71%來(lái)自塔吉特公司，1994年，烏爾里希因重新細(xì)分沃爾瑪公司市場(chǎng)（以及卓越的執(zhí)行力）獲得獎(jiǎng)勵(lì)，被任命為代頓-哈德森的首席執(zhí)行官。

把握變化所帶來(lái)的機(jī)遇

變化是恒定不變的，對(duì)于這些接受變化并且擁抱變化的人來(lái)說(shuō)，它是朋友。正如通用電氣金融服務(wù)公司的加里·文特所說(shuō)：“你一直在尋找哪里發(fā)生了變化。創(chuàng)造機(jī)遇的恰恰是變化。”即使你沒(méi)有找到任何導(dǎo)致你所在行業(yè)徹底重塑的原因，但在某種程度上它也將會(huì)發(fā)生改變。不連續(xù)性總是存在——事件預(yù)期順序會(huì)被中斷或跳過(guò)。第一位發(fā)現(xiàn)不連續(xù)性的參與者可以創(chuàng)造一個(gè)新的市場(chǎng)。你或者你的競(jìng)爭(zhēng)者們能夠通過(guò)發(fā)現(xiàn)新需求并且滿足這些需求，重新定義市場(chǎng)。每個(gè)與增長(zhǎng)有關(guān)的故事都開(kāi)始于那些把握變化所帶來(lái)的機(jī)遇的領(lǐng)袖。

讓我們?cè)谡劶皯?zhàn)略之前總結(jié)一下基礎(chǔ)信息。

（1）向外部尋找不連續(xù)性。

（2）定義由不連續(xù)性產(chǎn)生的需求。

（3）識(shí)別為了滿足需求你所需要的能力——你已有的能力、你需要獲得的能力以及你需要放棄的能力。

只有采取這些步驟，你才能提出實(shí)現(xiàn)新的增長(zhǎng)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。

同時(shí)也要堅(jiān)持那些和商業(yè)自身一樣古老的真理。語(yǔ)言文字也許會(huì)改變，人們總是新瓶裝舊酒，但是原理不會(huì)改變。成功的企業(yè)家在商業(yè)常識(shí)引導(dǎo)下，從環(huán)境中得到提示，再反向推導(dǎo)出優(yōu)勢(shì)。

清楚了解這些優(yōu)勢(shì)；也許優(yōu)勢(shì)比你想象更多。很多領(lǐng)導(dǎo)者令企業(yè)走向衰落是因?yàn)樗麄冞^(guò)于狹隘地定義核心競(jìng)爭(zhēng)力。

因此實(shí)質(zhì)性對(duì)策不是生搬硬套也不是追求數(shù)字。它是基于創(chuàng)造性、觀察和認(rèn)知基礎(chǔ)上的創(chuàng)造和本能。