你有談判策略嗎

喬納森·休斯 丹尼·厄特爾

為客戶提供談判咨詢時(shí)，我們常會(huì)問(wèn)他們打算如何制定談判策略。

多數(shù)人回答會(huì)在與對(duì)方接洽前做些計(jì)劃，如確定雙方談判協(xié)議的最佳替代方案（BATNA），或研究對(duì)方的關(guān)鍵利益。但除此以外，他們感到做準(zhǔn)備的能力有限。我們最常聽(tīng)到的是“取決于對(duì)方的行動(dòng)”。

可以理解。對(duì)于多數(shù)常規(guī)談判而言，被動(dòng)反應(yīng)的方法足矣。風(fēng)險(xiǎn)低的時(shí)候，熟練的談判者可以根據(jù)對(duì)方的舉動(dòng)相對(duì)輕松地轉(zhuǎn)換策略，而且這樣做通常也足以確保最終的交易能夠充分為雙方創(chuàng)造價(jià)值?？墒墙灰渍哂袝r(shí)需要應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較高的復(fù)雜談判，這類情況需要更為穩(wěn)健的方法。就像企業(yè)、政治和軍事領(lǐng)導(dǎo)者一樣，談判者也需要一個(gè)戰(zhàn)略框架，以便看清實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)必須做出哪些關(guān)鍵選擇。

30年來(lái)，我們作為顧問(wèn)參與了幾百場(chǎng)談判，從解決武裝沖突的協(xié)定到數(shù)十億美元的商業(yè)交易，我們總結(jié)出了促成有效談判策略的因素。談判者應(yīng)該在談判啟動(dòng)前就開(kāi)始制定策略，不過(guò)，這是一個(gè)動(dòng)態(tài)、反復(fù)的過(guò)程，應(yīng)該持續(xù)到最終協(xié)議簽署的時(shí)候——在某些情況下簽署之后仍在繼續(xù)。有了斟酌成熟的策略，談判者就不會(huì)被動(dòng)地回應(yīng)對(duì)方，也不會(huì)因忌憚對(duì)方意圖而采取先發(fā)制人的行動(dòng)。有了策略，談判者能夠?yàn)樽顗牡那闆r做好準(zhǔn)備，但卻不會(huì)真的引發(fā)最壞的情況——并且能夠確定最有可能對(duì)交易結(jié)果產(chǎn)生重大影響的行動(dòng)。以下是談判者下一次應(yīng)對(duì)復(fù)雜交易時(shí)應(yīng)該應(yīng)用的幾條關(guān)鍵戰(zhàn)略原則。

重新思考對(duì)方

人們通常追求與一看便知的“對(duì)方”做交易。賣家會(huì)尋求買家，借款人會(huì)尋找貸款人。可是，我們通常忽視了談判周邊生態(tài)系統(tǒng)中的其他各方：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商及客戶——以及他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商及客戶。我們需要一種涵蓋所有相關(guān)者的方法，幫助我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

要設(shè)計(jì)這樣的方法，談判者應(yīng)該回答下列問(wèn)題：

1.我們希望通過(guò)這次談判獲得怎樣的商業(yè)成果？

2.在乎這些成果的是誰(shuí)？

3.誰(shuí)會(huì)有所動(dòng)作來(lái)促成這些成果？

4.我們?nèi)绾沃苯踊蜷g接地接觸在談判成果方面與我們有部分共同利益的各方？

例如，制造播放電影和音樂(lè)DVD的機(jī)器必須使用一項(xiàng)專利技術(shù)，該專利持有者力圖阻止中國(guó)的低成本制造商侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)（并與獲得了合法授權(quán)的合作伙伴進(jìn)行不公平競(jìng)爭(zhēng)）。最初，專利持有者試圖與那些制造商談判，可是多數(shù)時(shí)候都無(wú)人理會(huì)。即便制造商被成功揭穿并訴諸法律，也只會(huì)關(guān)閉門店，換個(gè)名字重新開(kāi)張。

從希望達(dá)到的成果（阻止侵權(quán)產(chǎn)品大量售賣）往回推，專利持有者意識(shí)到，雖然無(wú)法勸阻制造商生產(chǎn)未經(jīng)授權(quán)的DVD播放機(jī)，但可以說(shuō)服大型進(jìn)口商和分銷商停止購(gòu)買和銷售那些產(chǎn)品。于是，專利所有者幫助進(jìn)口商和分銷商認(rèn)識(shí)到侵權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，讓商家與自己站到了同一陣線，否則就要與未經(jīng)授權(quán)的制造商進(jìn)行一場(chǎng)艱苦卓絕的談判。

分析對(duì)方的具體構(gòu)成

在高風(fēng)險(xiǎn)的談判中，交易者關(guān)心的通常是對(duì)方有多少實(shí)力和籌碼、會(huì)接受或不會(huì)接受什么條件，以及如何影響其行為。雖然將對(duì)方看作一個(gè)整體十分方便，但這種態(tài)度時(shí)常導(dǎo)致在分析和策略上誤入歧途。（在國(guó)際外交領(lǐng)域，談判者總是會(huì)考慮如何說(shuō)服對(duì)方內(nèi)部的多個(gè)群體達(dá)成自己希望的結(jié)果。）

比如，某客戶可能會(huì)認(rèn)為自己在與重要供應(yīng)商的談判中處于不利地位，因?yàn)樗徽剂嗽摴?yīng)商全部業(yè)務(wù)的很小一部分。然而，進(jìn)一步的調(diào)查也許會(huì)發(fā)現(xiàn)，該客戶的業(yè)務(wù)在該供應(yīng)商某家工廠業(yè)務(wù)中或某特定部門的特定地域市場(chǎng)占有相當(dāng)大的比例。盡管供應(yīng)商公司的領(lǐng)導(dǎo)者可能認(rèn)為該客戶無(wú)關(guān)緊要，依賴該客戶的工廠管理者或部門負(fù)責(zé)人卻會(huì)極度看重該客戶。公司并非統(tǒng)一的組織，而是多個(gè)商業(yè)群體組成的聯(lián)盟。通常而言，利潤(rùn)與損失的評(píng)估不僅在企業(yè)的層面進(jìn)行，而且會(huì)按部門、地域、產(chǎn)品和工廠進(jìn)行。合同談判的權(quán)力通常（雖然不總是）會(huì)相應(yīng)地授予各群體。仔細(xì)解析對(duì)手的組成部分，才能確定在談判中如何施加影響。

一家大型酒店娛樂(lè)公司的供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)在與主要飲料供應(yīng)商的談判中對(duì)此深有體會(huì)。團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到，在總購(gòu)量折扣問(wèn)題上與銷售方討價(jià)還價(jià)實(shí)現(xiàn)的價(jià)值十分有限。只有將討論的話題延及折扣與銷售范圍之外，他們才發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商內(nèi)部其他利益相關(guān)者可以貢獻(xiàn)的價(jià)值要大得多，還可以商討利用娛樂(lè)公司旗下的場(chǎng)館或活動(dòng)進(jìn)行推廣贊助，利用飲料供應(yīng)商與能夠在場(chǎng)館演出的表演者之間的牢固關(guān)系，讓供應(yīng)商在該娛樂(lè)公司的酒店場(chǎng)地進(jìn)行營(yíng)銷活動(dòng)等等。

重新考慮協(xié)議的范圍

絕大多數(shù)談判者認(rèn)為協(xié)議的基本范圍是固定不變的。他們可能會(huì)考慮一系列有限的選擇——比如，短期與長(zhǎng)期協(xié)議——但總的來(lái)說(shuō)，他們的策略是對(duì)比最佳替代方案和某個(gè)似乎可以實(shí)現(xiàn)的較好的結(jié)果。然而，上文娛樂(lè)公司的例子說(shuō)明，很多時(shí)候可以改變談判范圍、取得更好的結(jié)果。

看看一家醫(yī)療保健公司的例子，該公司正力圖與一家制藥公司就一份重大供應(yīng)合同的條款進(jìn)行重新談判。這家醫(yī)療保健公司需要該制藥公司所屬并經(jīng)營(yíng)的一家主要工廠大幅提升產(chǎn)能，制藥公司卻不愿提供高出原合同規(guī)定的產(chǎn)能，因?yàn)樗A(yù)計(jì)未來(lái)需要在同一家工廠生產(chǎn)更多自己的產(chǎn)品。雙方探討了許多創(chuàng)造性的選擇方案，包括通過(guò)共享資本投資來(lái)提高工廠的效率和產(chǎn)出，修改財(cái)務(wù)條款，以及“廠中之廠”經(jīng)營(yíng)模式的可能性?？墒牵坪鯖](méi)有哪個(gè)解決方案可以同時(shí)滿足雙方的需求。

然而，當(dāng)談判的范圍超越了修改現(xiàn)有協(xié)議，雙方都后退一步，重新評(píng)估（并交流）各自的全球運(yùn)營(yíng)（包括建設(shè)新工廠的計(jì)劃）與增長(zhǎng)目標(biāo)（以及相關(guān)的資本投資需求）時(shí)，協(xié)議就達(dá)成了。新合同重新平衡了多家工廠的生產(chǎn)和供應(yīng)，為雙方實(shí)現(xiàn)了更多的價(jià)值。談判者不僅僅是做大了蛋糕，還擴(kuò)充了菜單。

還有一家金融服務(wù)公司的例子，該公司正尋求與一家擁有專有數(shù)據(jù)資產(chǎn)并要求大幅提價(jià)的公司續(xù)簽合同。對(duì)數(shù)據(jù)公司年報(bào)和盈利報(bào)告的分析顯示，該公司把增加收入的重點(diǎn)放在其他產(chǎn)品和服務(wù)上——正是這家金融服務(wù)公司從別的幾家供應(yīng)商購(gòu)買的產(chǎn)品和服務(wù)。雖然對(duì)于金融服務(wù)公司來(lái)說(shuō)，部分現(xiàn)有供應(yīng)商是價(jià)值很高的合作伙伴，而且將目前的合作業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到其他公司也并沒(méi)有意義，但對(duì)于數(shù)據(jù)公司來(lái)說(shuō)，金融公司能夠令其實(shí)現(xiàn)期望的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。于是金融公司的談判團(tuán)隊(duì)提出愿意這樣做——前提條件是數(shù)據(jù)公司在其享有事實(shí)壟斷地位的數(shù)據(jù)上同意接受更合理的條款。

值得注意的是，這種方法有違直覺(jué)。面對(duì)那些似乎擁有更多籌碼的對(duì)立方，人的自然傾向是想辦法削弱其籌碼——找到逃避的選項(xiàng)，并發(fā)出威脅。這樣做的結(jié)果往往不甚理想，或者會(huì)妨礙達(dá)成協(xié)議。要記住，為對(duì)方提供新的機(jī)會(huì)，不要只關(guān)注對(duì)方能夠滿足你的哪些需求。

有時(shí)候，正確的策略甚至是縮小協(xié)議的范圍。一條經(jīng)典的談判建議是仔細(xì)評(píng)估（并力求改進(jìn)）你的BATNA。問(wèn)題是，在多數(shù)高風(fēng)險(xiǎn)的談判中，除了與對(duì)方達(dá)成某種協(xié)議之外，實(shí)在沒(méi)有其他可行的選擇。在此情況下，對(duì)BATNA分析進(jìn)行深入挖掘至關(guān)重要。關(guān)鍵不在于簡(jiǎn)單地考慮有沒(méi)有別的方法可以完全取代與強(qiáng)大對(duì)手達(dá)成協(xié)議，而是要設(shè)法取代你希望通過(guò)協(xié)議實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)中的部分元素。

以下是一家醫(yī)療設(shè)備公司有效利用這種方法的例子。該公司在與主導(dǎo)某重要區(qū)域市場(chǎng)的一家分銷商的談判中感到有心無(wú)力。其他分銷商在該地區(qū)的占有率無(wú)法與之匹敵。在考慮過(guò)擴(kuò)大協(xié)議范圍之后，該設(shè)備制造商轉(zhuǎn)而選擇收縮協(xié)議范圍，在該地區(qū)某些細(xì)分市場(chǎng)上為部分產(chǎn)品找到了替代性的分銷渠道。通過(guò)幾家較小的分銷商將產(chǎn)品投放市場(chǎng)，可能會(huì)極其復(fù)雜，且會(huì)增加成本、減少收入。但這家設(shè)備制造商明確了縮小與現(xiàn)有分銷商協(xié)議范圍的策略，談判就得以更公平地進(jìn)行。

其后，分銷商不再提出要求和威脅，并且愿意參與合作進(jìn)程。雙方共同評(píng)估了分銷商對(duì)設(shè)備制造商服務(wù)成本特別高的地方（分銷商實(shí)際上樂(lè)意放棄的業(yè)務(wù)）以及設(shè)備制造商將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給其他分銷商的最大困難之所在?？s小范圍讓分銷商愿意降低部分要求（目的是彌補(bǔ)在高服務(wù)成本細(xì)分市場(chǎng)分銷低利潤(rùn)產(chǎn)品所產(chǎn)生的成本）。對(duì)于設(shè)備制造商而言，接受分銷商諸多要求的成本就大大降低了。

重新思考籌碼的本質(zhì)

交易者時(shí)常將談判實(shí)力與強(qiáng)大的BATNA及隨之具備的傷害對(duì)方的能力混為一談。從本質(zhì)上講，這樣一來(lái)傳遞出的信息是：我們不需要與你們達(dá)成協(xié)議，而你們需要與我們達(dá)成協(xié)議，因此條款得由我們制定。這種心態(tài)導(dǎo)致的是壓力戰(zhàn)術(shù)。這也讓沒(méi)有強(qiáng)力備選項(xiàng)的談判者覺(jué)得自己沒(méi)有實(shí)力，反過(guò)來(lái)又會(huì)導(dǎo)致誤判和不合理的讓步。此外，無(wú)力感可能會(huì)滋生恐懼與怨恨——這種消極情緒會(huì)阻礙他們發(fā)揮創(chuàng)意，想不出實(shí)現(xiàn)最佳結(jié)果的潛在途徑。

解決辦法是，思維不要局限于后備選項(xiàng)，要考慮多種籌碼，不止脅迫性的籌碼，還有積極的籌碼。這里的積極籌碼是指談判者能夠?yàn)閷?duì)方提供的獨(dú)特利益，讓對(duì)方渴望達(dá)成協(xié)議，而不是擔(dān)心達(dá)不成協(xié)議。許多科技企業(yè)都有知識(shí)產(chǎn)權(quán)團(tuán)隊(duì)，以求說(shuō)服蘋果、索尼和LG等消費(fèi)性電子產(chǎn)品生產(chǎn)商付費(fèi)購(gòu)買其授權(quán)。這個(gè)市場(chǎng)上的知識(shí)產(chǎn)權(quán)談判復(fù)雜得可怕。專利侵權(quán)無(wú)處不在——盡管通常是無(wú)意的。收取特許權(quán)使用費(fèi)的合法努力因眾所周知的專利流氓現(xiàn)象而變得極其復(fù)雜。結(jié)果，多數(shù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)授權(quán)團(tuán)隊(duì)的工作難以“取得進(jìn)展”，僅僅是由于資源不足的引入式授權(quán)團(tuán)隊(duì)的顧慮，后者被聲稱有權(quán)收取使用費(fèi)的各方包圍——除了達(dá)成不起訴的協(xié)議之外，幾乎沒(méi)有任何回報(bào)。

一家知名科技公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)授權(quán)團(tuán)隊(duì)擁有強(qiáng)大的索賠小組以及令人信服的市場(chǎng)數(shù)據(jù)，可以證明其他企業(yè)正在侵權(quán)。該團(tuán)隊(duì)試圖表現(xiàn)出創(chuàng)新性和靈活性，為過(guò)去的侵權(quán)和正在發(fā)生的特許權(quán)使用以及交叉授權(quán)提供混合支付方式。然而，他的BATNA——對(duì)無(wú)視他的侵權(quán)者提起訴訟——力度不夠，因?yàn)榻陙?lái)全球許多地區(qū)都很難維護(hù)專利權(quán)、收取損害賠償金。該公司在法庭上也沒(méi)有特別好的記錄。各大消費(fèi)性電子產(chǎn)品企業(yè)回絕他們的要求是合情合理的，于是他們被各大公司回絕了。

隨后，團(tuán)隊(duì)研究各電子產(chǎn)品企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式和戰(zhàn)略，確定了己方的哪些專利技術(shù)與各企業(yè)的哪些重大計(jì)劃密不可分，又與本公司的技術(shù)和銷售部門合作定義了價(jià)值主張，向各企業(yè)展示如何利用相關(guān)專利技術(shù)催生新的產(chǎn)品或收入流。比如，一家電子企業(yè)可以利用該公司的聲音及成像知識(shí)產(chǎn)權(quán)推出老年保健產(chǎn)品，另一家企業(yè)可以利用該公司的虛擬現(xiàn)實(shí)專門技術(shù)來(lái)升級(jí)其設(shè)備。這些機(jī)會(huì)使得團(tuán)隊(duì)具備了與電子企業(yè)進(jìn)行談判的籌碼。雖然這種策略需要耗費(fèi)大量時(shí)間和努力，但也能獲得相應(yīng)的回報(bào)。

尋找多項(xiàng)談判間的聯(lián)系

多數(shù)談判者只專注于實(shí)現(xiàn)眼下交易的最大價(jià)值。這樣往往會(huì)影響未來(lái)的談判——他們自己的以及同事的談判。一種戰(zhàn)略性的方法需要他們考慮當(dāng)前交易之外的成功，特別是當(dāng)前交易樹(shù)立的先例會(huì)如何為未來(lái)的談判奠定基礎(chǔ)、形成動(dòng)力。畢竟，除了純粹的資產(chǎn)出售和購(gòu)買，多數(shù)高風(fēng)險(xiǎn)的談判都是在長(zhǎng)期關(guān)系下進(jìn)行的重復(fù)交易。

分析多個(gè)談判之間的聯(lián)系可以發(fā)現(xiàn)隱藏的籌碼?？纯匆患胰虬雽?dǎo)體公司的例子。該公司一直由于原始設(shè)備制造企業(yè)（OEM）零部件供應(yīng)商不合理漲價(jià)而倍感壓力。一個(gè)大問(wèn)題是，有關(guān)最初新產(chǎn)品授權(quán)或共同開(kāi)發(fā)技術(shù)的談判是由一組人員實(shí)施的，后來(lái)的合同談判（與同一供應(yīng)商談判，但發(fā)生在數(shù)年之后）卻是由另一組人經(jīng)手的，兩者之間的協(xié)調(diào)相對(duì)較少。而在維修服務(wù)和零配件的問(wèn)題上與供應(yīng)商及其他第三方進(jìn)行的談判又是由另一組人員負(fù)責(zé)的，三次談判都發(fā)生在不同的時(shí)間。

該半導(dǎo)體公司對(duì)這些獨(dú)立卻又彼此相關(guān)的談判進(jìn)行全面審視，調(diào)整了談判籌碼的結(jié)構(gòu)。負(fù)責(zé)供應(yīng)協(xié)議談判的團(tuán)隊(duì)承認(rèn)，他們當(dāng)時(shí)別無(wú)選擇，只能接受一家原有供應(yīng)商的定價(jià)和條款，但他們亮明本公司即將推出新產(chǎn)品，并警告對(duì)方現(xiàn)在的地位并非理性選擇而來(lái)，下一代產(chǎn)品極有可能更換供應(yīng)商——所有相關(guān)的下游收入也會(huì)流入其他供應(yīng)商的腰包。他們還分享了有關(guān)維修保養(yǎng)收入流的數(shù)據(jù)，表示有能力調(diào)整業(yè)務(wù)與開(kāi)價(jià)合理且真誠(chéng)的其他供應(yīng)商合作。

公司過(guò)去的談判者曾對(duì)未來(lái)的業(yè)務(wù)做出過(guò)威脅和承諾，可是都不具體，缺乏效力。現(xiàn)在，加強(qiáng)合作的好處和潛在的機(jī)會(huì)損失對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)都很具體，因而很有說(shuō)服力。

考慮時(shí)機(jī)和順序的影響

許多人力圖加快或放慢談判節(jié)奏，以向?qū)Ψ绞┘訅毫Σ⒃O(shè)法使其讓步?？墒菈毫?zhàn)術(shù)通常適得其反。應(yīng)該仔細(xì)思索對(duì)方可能如何回應(yīng)，就據(jù)此判斷出何時(shí)該加快、放慢或暫停談判。

幾年前，一家小型科技公司與互聯(lián)網(wǎng)巨頭談判，以期續(xù)簽一項(xiàng)重要協(xié)議。這家小公司非常依賴這筆交易帶來(lái)的收入，哪怕是想想暫時(shí)沒(méi)有這筆生意也很嚇人。為了向該小公司施壓，這家互聯(lián)網(wǎng)巨頭表現(xiàn)得并不急于完成交易，并表示不確定這份合同是否值得續(xù)簽。

結(jié)果證明這是一個(gè)重大的誤判。小公司的談判團(tuán)隊(duì)意識(shí)到無(wú)法讓對(duì)方加速談判，于是決定利用這段時(shí)間在公司的客戶與商業(yè)伙伴生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)建立支持，尋求與那家互聯(lián)網(wǎng)巨頭的巨大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作的可能性，這段時(shí)間得到了充分利用。

當(dāng)替代選項(xiàng)從不可想象變?yōu)榭梢韵胂螅僮優(yōu)榭尚械臅r(shí)候，小公司的籌碼就增加了。最終，與互聯(lián)網(wǎng)巨頭的合同以9位數(shù)的價(jià)值得到續(xù)簽，與之前相比增長(zhǎng)了近5倍。雖然時(shí)間的流逝的確讓小公司對(duì)其日漸萎縮的現(xiàn)金儲(chǔ)備感到緊張，但也賦予了該公司機(jī)會(huì)，使其從實(shí)質(zhì)上改變了談判格局。

對(duì)解決問(wèn)題或接觸各方的順序進(jìn)行編排也很重要。解決部分問(wèn)題可能會(huì)重置利害關(guān)系，或者重新構(gòu)建之后的其他談判。

戰(zhàn)略性地反思談判順序，一個(gè)很好的例子來(lái)自石油天然氣行業(yè)。一家大型跨國(guó)公司與某國(guó)有石油公司簽訂合資協(xié)議，協(xié)議中同意，今后某特定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以支付資本份額以及未參與交易期間的利息來(lái)加入合作。

幾年后，的確有另一家跨國(guó)公司選擇加入，并就利率問(wèn)題進(jìn)行談判。原跨國(guó)公司沒(méi)有討論高于或低于倫敦銀行間拆放款利率（LIBOR）多少個(gè)點(diǎn)才算合適，而是決定與石油公司重新談判修改后的協(xié)議需要哪些后續(xù)條款。這家跨國(guó)公司提出的原則是，后入者獲得的回報(bào)率不應(yīng)高于最初的合作伙伴，因?yàn)樽畛醯暮献骰锇樵陧?xiàng)目證明其價(jià)值之前承擔(dān)了更大的風(fēng)險(xiǎn)。石油公司欣然同意。

解決了這個(gè)問(wèn)題之后，跨國(guó)公司又轉(zhuǎn)向新的未來(lái)合作伙伴，利用最近經(jīng)過(guò)審計(jì)的合資公司賬本證明，新入合作伙伴所欠的利息是每年60%，而不是像LIBOR那樣的利率。新的合作伙伴先是震驚，隨后也表示同意。

本文作者喬納森·休斯和丹尼·厄特爾是Vantage Partners的合伙人。Vantage Partners是一家專業(yè)從事戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和復(fù)雜談判的全球咨詢公司。