管理者的職責(zé)：聽取想法與做出決定

埃里克·施密特

在一個(gè)快速發(fā)展、高度競(jìng)爭(zhēng)、由技術(shù)驅(qū)動(dòng)的商業(yè)世界中，要想成功，就要組建一個(gè)高效工作的團(tuán)隊(duì)，并給團(tuán)隊(duì)成員成就大事所需的資源和自由。要打造高效團(tuán)隊(duì)，必須堅(jiān)守常識(shí)。因?yàn)榉e極的人類價(jià)值觀能夠產(chǎn)生正向的商業(yè)成果，但很多商界領(lǐng)袖都忽視了這一點(diǎn)。

尋求最佳點(diǎn)子而不是共識(shí)

在我擔(dān)任谷歌首席執(zhí)行官的后期，遇到了許多高管熟悉的事情：地盤之爭(zhēng)。一位經(jīng)理希望自己的團(tuán)隊(duì)為本團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品的用戶開發(fā)一款移動(dòng)應(yīng)用，但另一位經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)該由他的團(tuán)隊(duì)開發(fā)這款應(yīng)用。爭(zhēng)論持續(xù)了幾個(gè)星期，從友善的討論發(fā)展到了激烈的爭(zhēng)辯。當(dāng)自己的團(tuán)隊(duì)面臨艱難決策時(shí)，我喜歡采用一種被稱為“兩人法則”的管理手段。我會(huì)讓和問(wèn)題關(guān)系最密切的兩個(gè)人去搜集更多信息，然后共同找到最好的解決方案。

通常情況下，這兩個(gè)人會(huì)在一兩個(gè)星期后共同選出一個(gè)最佳行動(dòng)方案。他們所在的團(tuán)隊(duì)基本上總會(huì)同意他們的建議，因?yàn)橥ǔＧ闆r下，他們的決定很明顯就是最合適的那個(gè)?！皟扇朔▌t”不僅能在大多數(shù)情況下催生最佳解決方案，還倡導(dǎo)了“共同治理”的理念。它使得一起處理這一問(wèn)題的兩個(gè)人找到解決問(wèn)題的方法，而這是成功調(diào)解的基本原則。它還能養(yǎng)成一種共同努力解決沖突的習(xí)慣，并能在隨后的日子里增進(jìn)同事之間的情誼，讓決策更順利。但這一次，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理沒(méi)能達(dá)成一致。當(dāng)我向比爾尋求建議時(shí)，比爾回答說(shuō)：“你可以說(shuō)，這樣吧，要么你們兩個(gè)打破僵局，要么由我來(lái)打破僵局?！蔽医邮芰吮葼柕慕ㄗh，又給了兩位經(jīng)理一個(gè)星期的時(shí)間來(lái)達(dá)成協(xié)議。他們沒(méi)能做到，所以我介入并做出了決定。

比爾認(rèn)為，經(jīng)理的主要任務(wù)之一是幫助達(dá)成決策，他專門為這個(gè)任務(wù)準(zhǔn)備了一個(gè)框架。他不鼓勵(lì)民主。相反，他喜歡一種不同尋常、經(jīng)常在即興喜劇中采用的方法。在即興喜劇中，全部演員隨時(shí)都處于演不下去的風(fēng)險(xiǎn)之中，需要大家共同努力才能繼續(xù)對(duì)話，把戲的結(jié)局盡可能地推遲到最后一刻。比爾鼓勵(lì)大家一起參與決策，而且總是會(huì)努力營(yíng)造一個(gè)沒(méi)有權(quán)勢(shì)之爭(zhēng)的環(huán)境。由最高管理者做出所有決策的地方一定會(huì)有鉤心斗角，因?yàn)榇蠹叶紩?huì)花時(shí)間推銷自己的想法，向最高決策者證明自己的點(diǎn)子才是最好的。在這種情況下，最重要的事情不再是讓最好的點(diǎn)子勝出，而是要竭盡所能游說(shuō)最高決策者。換句話說(shuō)，就是搞辦公室政治。

比爾討厭這樣。他相信努力尋找最佳點(diǎn)子的效果，不相信共識(shí)。他憑借直覺(jué)明白了無(wú)數(shù)學(xué)術(shù)研究證明過(guò)的一點(diǎn)：以達(dá)成共識(shí)為目標(biāo)，只會(huì)導(dǎo)致“團(tuán)體迷思”（groupthink，一個(gè)心理學(xué)現(xiàn)象，指的是團(tuán)體在決策過(guò)程中，由于成員傾向于讓自己的觀點(diǎn)與團(tuán)體一致，因而令整個(gè)團(tuán)體缺乏不同的思考角度，不能進(jìn)行客觀分析）和較差的決策。他認(rèn)為，想獲得最好的點(diǎn)子，就要公開表達(dá)所有意見和想法，然后大家一起討論。大家要坦誠(chéng)地把問(wèn)題說(shuō)出來(lái)，并確保人們有機(jī)會(huì)表達(dá)真實(shí)意見，特別是反對(duì)意見。如果眼前的問(wèn)題或決定在性質(zhì)上更偏向于某個(gè)部門（比如基本上是營(yíng)銷或財(cái)務(wù)方面的決定），則應(yīng)由具備相關(guān)方面專長(zhǎng)的人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)討論。如果是涉及多個(gè)職能部門的決策，那么討論應(yīng)由團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)。無(wú)論哪種情況，討論都應(yīng)該聽取每個(gè)人的意見。

管理者的職責(zé)：聽取想法與做出決定

為了讓大家都發(fā)表意見，比爾經(jīng)常在會(huì)前和大家單獨(dú)交談，了解每個(gè)人的想法。這不僅讓比爾了解到不同的觀點(diǎn)，更重要的是，這能讓團(tuán)隊(duì)成員在會(huì)上發(fā)言時(shí)做到有備而來(lái)。與比爾提前就問(wèn)題進(jìn)行討論，有助于大家在會(huì)上集體討論前組織好自己的想法和觀點(diǎn)。當(dāng)會(huì)議正式召開的時(shí)候，大家可能已經(jīng)取得了一致意見，也可能沒(méi)有，但至少每個(gè)人都已經(jīng)想通、聊透了自己的觀點(diǎn)，并已經(jīng)做好了在會(huì)上發(fā)言的準(zhǔn)備。

當(dāng)人們提出觀點(diǎn)并爭(zhēng)論的時(shí)候，場(chǎng)面可能會(huì)變得激烈起來(lái)。但這已經(jīng)是意料之中的事情，而且爭(zhēng)論也是件好事。正如接受過(guò)比爾指導(dǎo)的優(yōu)步（Uber）前首席財(cái)務(wù)官埃米爾·邁克爾（Emil Michael）所言：“當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓人們擺脫被動(dòng)攻擊的狀態(tài)時(shí)，大家就會(huì)展開雖然激烈但是坦誠(chéng)的爭(zhēng)論?！比绻粋€(gè)團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)良好，而且凡事都想著“公司第一”，而不是“自我第一”，那么當(dāng)爭(zhēng)論平息之后，很可能會(huì)收獲最好的點(diǎn)子。

領(lǐng)導(dǎo)者組織討論的方式也很重要。2015年的一項(xiàng)研究顯示，當(dāng)人們視討論為辯論而不是分歧時(shí)，參與者更有可能分享信息，因?yàn)榇蠹艺J(rèn)為，在這種情況下，其他人會(huì)更容易接受不同意見。當(dāng)負(fù)責(zé)決策的經(jīng)理已經(jīng)知道（或者以為自己已經(jīng)知道）該做什么時(shí)，集體決策這個(gè)辦法可能就特別難奏效了?，旣惿っ芬疇枺∕arissa Mayer，原雅虎CEO，曾任谷歌副總裁）承認(rèn)，她在谷歌時(shí)就曾遇到過(guò)這樣的問(wèn)題。后來(lái)比爾教了她一條新的規(guī)則：當(dāng)和團(tuán)隊(duì)探討一個(gè)決定時(shí)，她必須最后一個(gè)發(fā)言。比爾說(shuō)，你可能知道答案，也許你是對(duì)的，但當(dāng)你將它脫口而出時(shí)，你就剝奪了大家聚在一起討論的機(jī)會(huì)。找到正確的答案很重要，但讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起找到正確的答案同樣重要。

于是當(dāng)瑪麗莎的團(tuán)隊(duì)就一些問(wèn)題爭(zhēng)論的時(shí)候，她會(huì)一反常態(tài)，靜靜地坐著沒(méi)說(shuō)話。她不喜歡這樣，但最后的效果卻很好，她為自己贏得了團(tuán)隊(duì)更多的尊重，同時(shí)也讓大家獲得了處理問(wèn)題的能力。如果大家沒(méi)能想出最好的點(diǎn)子，這個(gè)時(shí)候管理者再?gòu)拇蠹业狞c(diǎn)子里挑一個(gè)作為最終決定，或者按自己的意愿做出決定。比爾說(shuō)：“管理者就是要負(fù)責(zé)打破僵局，讓下屬變得更好。我們要這么做。別說(shuō)廢話。就這樣?！北葼柛闱宄@一點(diǎn)是交了學(xué)費(fèi)的：在擔(dān)任蘋果公司高管期間，他經(jīng)歷了完全相反的情況，當(dāng)時(shí)的蘋果公司決策失準(zhǔn)，生意也受到了很大影響。“你也知道，蘋果公司當(dāng)時(shí)在決策方面做得很不好，公司里這個(gè)部門做這個(gè)，那個(gè)部門做那個(gè)，同時(shí)還有另外的人也想做這個(gè)。人們都到我的辦公室來(lái)讓我拍板，但我負(fù)責(zé)的是銷售和營(yíng)銷，沒(méi)辦法打破不同產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)之間、Apple II團(tuán)隊(duì)和Mac團(tuán)隊(duì)之間的僵局。當(dāng)時(shí)的情況很糟糕，大家什么事也做不成。這就是我當(dāng)時(shí)面對(duì)的情形。”

無(wú)法決策和決策失誤一樣具有破壞性。由于找不到完美的答案，公司的業(yè)務(wù)決策總是猶豫不決。比爾建議，做決定吧，哪怕是錯(cuò)誤決定也行。有一個(gè)運(yùn)行良好的決策流程和決定本身同樣重要，因?yàn)樗芙o團(tuán)隊(duì)帶來(lái)信心，并能讓大家把工作向前推進(jìn)。曾在Claris（蘋果子公司之一）與比爾共事的Adobe（奧多比）系統(tǒng)公司前首席執(zhí)行官布魯斯·奇岑（Bruce Chizen）把這樣的決策流程稱為“完全決策”，不僅決策流程通順，而且決策時(shí)總是會(huì)優(yōu)先考慮有利于公司而不是有利于任何個(gè)人的事情。盡你所能做出最好的決定，然后向前推進(jìn)。一旦做了決定，就要堅(jiān)決執(zhí)行，并且希望其他人也能如此。

互聯(lián)網(wǎng)學(xué)生服務(wù)平臺(tái)Chegg的首席執(zhí)行官丹·羅森斯威格曾經(jīng)遇到過(guò)這樣的情況：他和他的首席財(cái)務(wù)官就一項(xiàng)重要的財(cái)務(wù)舉措達(dá)成了一致，結(jié)果首席財(cái)務(wù)官因?yàn)橐粋€(gè)小問(wèn)題想打退堂鼓。會(huì)后，比爾要求首席財(cái)務(wù)官離開公司。即使他不同意這個(gè)決定，也必須堅(jiān)決執(zhí)行。如果不能，那么他就不再是團(tuán)隊(duì)中的一員了。比爾說(shuō)，如果會(huì)前談話做得好，那么在80%的會(huì)議上人們能集體得出最好的結(jié)論。但對(duì)于其余20%的會(huì)議，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者就需要做出艱難的決定，并期待每個(gè)人都支持它。管理者的職責(zé)在于主導(dǎo)決策過(guò)程，確保聽取和考慮到了所有觀點(diǎn)。如有必要，管理者需要打破僵局，做出決定。

如何直擊核心，做出決策

要如何做出艱難的決定呢？當(dāng)一位經(jīng)理試圖推動(dòng)團(tuán)隊(duì)做出決定時(shí)，會(huì)議室里滿是各種意見。比爾總是建議我們透過(guò)這些意見，直擊問(wèn)題的核心。在任何情況下，總有一些不變的真理是每個(gè)人都能認(rèn)同的。這些真理就叫作“第一性原則”，這個(gè)術(shù)語(yǔ)和它背后的概念在硅谷很流行，針對(duì)每家公司和任何情況都有相應(yīng)的一套第一性原則。觀點(diǎn)問(wèn)題可以爭(zhēng)論，但原則問(wèn)題一般沒(méi)得爭(zhēng)論，因?yàn)樗麄兪敲總€(gè)人都認(rèn)可的準(zhǔn)則。比爾指出，當(dāng)面臨艱難抉擇時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須把這些第一性原則跟所有人講清楚，提醒大家。這樣一來(lái)，決策過(guò)程往往會(huì)變得容易許多。

在1999年互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的鼎盛時(shí)期，在為自己的初創(chuàng)公司Tellme Networks募資2.5億美元后不久，公司創(chuàng)始人邁克·麥丘就被介紹給了比爾。比爾參加了Tellme Networks的董事會(huì)會(huì)議和邁克主持的一些全員會(huì)議，并在Tellme Networks以及邁克后來(lái)創(chuàng)立的Flipboard公司，就公司的每一個(gè)重要戰(zhàn)略決策向邁克提供了建議。由于要做許多戰(zhàn)略決策，所以邁克有很多機(jī)會(huì)實(shí)踐比爾的建議，并根據(jù)公司的第一性原則做出決定。

曾經(jīng)有一段時(shí)間，AT&T愿意支付數(shù)千萬(wàn)美元買下Tellme軟件的授權(quán)。Tellme為大型企業(yè)打造了第一個(gè)基于云的語(yǔ)音識(shí)別平臺(tái)，并在用戶致電聯(lián)邦快遞（FedEx）、富達(dá)國(guó)際（Fidelity）和美國(guó)航空（American Airlines）等公司時(shí)提供電話接聽服務(wù)。AT&T的想法的問(wèn)題在于，它想要打造一款競(jìng)品來(lái)取代Tellme的產(chǎn)品；事實(shí)上，AT&T邀約的前提是Tellme完全退出云語(yǔ)音識(shí)別業(yè)務(wù)。如果這筆交易沒(méi)有達(dá)成，當(dāng)時(shí)Tellme最大的客戶AT&T就將徹底棄用Tellme的產(chǎn)品。這筆交易可能帶來(lái)巨大的利潤(rùn)，Tellme也需要錢，因此團(tuán)隊(duì)中的一些成員建議接受這筆交易。他們真心認(rèn)為這是最好的決定。邁克不同意，但他知道，他沒(méi)辦法強(qiáng)迫大家拒絕這筆交易。他可能會(huì)贏得這個(gè)決定，但會(huì)輸?shù)粽麄€(gè)團(tuán)隊(duì)。

邁克說(shuō)：“他們都是非常聰明的人，都畢業(yè)于很好的大學(xué)，都是偉大的辯手，所以各種意見都有。我從來(lái)沒(méi)有上過(guò)大學(xué)，我不可能辯得過(guò)他們?！保ㄟ~克18歲時(shí)父親去世，他高中一畢業(yè)就開始工作以補(bǔ)貼家里。）此外，那時(shí)邁克已經(jīng)將自己降為首席運(yùn)營(yíng)官，任命辛辛那提貝爾公司（Cincinnati Bell）前高管約翰·拉馬切亞（John LaMacchia）為公司首席執(zhí)行官，而約翰支持接受AT&T的交易。邁克給比爾打了個(gè)電話，然后他們沿著Tellme辦公室外面的鐵軌散了會(huì)兒步。比爾考慮了這項(xiàng)決定所涉及的一些第一性原則。

首先，這家公司已經(jīng)有了行之有效的商業(yè)模式，采用軟件許可這種新的模式明智嗎？其次，Tellme已經(jīng)有了很好的產(chǎn)品，客觀地說(shuō)，它是市場(chǎng)上同類產(chǎn)品里最好的，超越了其所在的時(shí)代。大家真的覺(jué)得AT&T能做出比Tellme更好的產(chǎn)品嗎？大家很可能不這么想。邁克把整個(gè)團(tuán)隊(duì)召集到一起，向大家擺了擺上述原則。每個(gè)人都認(rèn)同這些原則的正確性，因?yàn)樗麄冮L(zhǎng)期以來(lái)都是公司賴以生存的基礎(chǔ)。于是大家自然而然地做出了最后的抉擇。會(huì)開了不到一個(gè)小時(shí)就結(jié)束了，交易取消。AT&T最終擱置了打造類似產(chǎn)品的計(jì)劃，后來(lái)它和Tellme的業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大了三倍。2005年，AT&T和SBC通信合并。基于第一性原則引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)：定義當(dāng)下情境中應(yīng)遵循的“第一性原則”，這些不變的真理能為公司或產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)，在公司決策過(guò)程中，要聽從第一性原則的指引。