財(cái)務(wù)管控有效實(shí)施的幾個(gè)措施

顏麗芳

摘要：企業(yè)規(guī)?；l(fā)展迅速，隨之帶來的財(cái)務(wù)管控問題也日益凸顯;當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)要想做好財(cái)務(wù)管控，必須要從以下幾個(gè)方面入手：建立合適的財(cái)務(wù)管控模式;完善財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)委派制度;建立高效的信息化平臺(tái);實(shí)施全面預(yù)算;切實(shí)發(fā)揮內(nèi)審作用。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)管控 完善制度 全面預(yù)算

要想有效實(shí)施財(cái)務(wù)管控，必須要重新定義集團(tuán)財(cái)務(wù)部的職能和定位，遵從一定的原則，并借助于合適的管理工具。

一、找準(zhǔn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部的定位

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部職能應(yīng)該脫離傳統(tǒng)財(cái)務(wù)部的職能，更多的偏向于財(cái)務(wù)管理，管人、管系統(tǒng)、管資金、管流程。如果集團(tuán)財(cái)務(wù)局限在財(cái)務(wù)核算，就沒有多余的時(shí)間去進(jìn)行有價(jià)值的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。必須要改變集團(tuán)財(cái)務(wù)固有的不合理的管控模式，要著眼于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略。集團(tuán)建立發(fā)展戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)部要合理分解戰(zhàn)略為財(cái)務(wù)的發(fā)展計(jì)劃，并通過一定的制度和流程，讓財(cái)務(wù)計(jì)劃在下屬單位得到實(shí)施，這一系列的制度和流程就是具體化的財(cái)務(wù)管控。

遵從“三化”原則。集團(tuán)財(cái)務(wù)部作為實(shí)施財(cái)務(wù)管控的主體，進(jìn)行管控時(shí)也要遵從價(jià)值最大化、經(jīng)濟(jì)化和全程化的原則。價(jià)值最大化就是集團(tuán)財(cái)務(wù)部在實(shí)施財(cái)務(wù)管控時(shí)，出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)都是要價(jià)值最大化。作為集團(tuán)資產(chǎn)管理者，集團(tuán)財(cái)務(wù)一定要以對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、設(shè)定一定的規(guī)則避免內(nèi)耗，最大限度的實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化。

經(jīng)濟(jì)化原則要求集團(tuán)財(cái)務(wù)部在進(jìn)行管控時(shí)，不能不計(jì)成本，要對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行充分的分析，對(duì)提出的管控方案和建議要論證實(shí)施成本和帶來的經(jīng)濟(jì)效益。每項(xiàng)管理活動(dòng)都要耗費(fèi)資源，有些資源可以計(jì)量而有些資源則不可計(jì)量，要重視那些隱藏的非經(jīng)濟(jì)因素，例如：團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定、效率提升、員工積極性等，否則財(cái)務(wù)管控可能會(huì)帶來災(zāi)難性的結(jié)果。

全程化原則要求集團(tuán)財(cái)務(wù)部要對(duì)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全過程管控，要更加重視事前管控。管理理論和管理工具不斷更新，借助于信息技術(shù)集團(tuán)財(cái)務(wù)部可以更及時(shí)的掌握信息，而且信息的擁有量也比之前大了很多，掌握的信息越多，就越容易實(shí)施事前管控，用制度和流程來規(guī)范財(cái)務(wù)活動(dòng)，把財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最小化。

二、選擇合適的財(cái)務(wù)管控模式

定義了集團(tuán)財(cái)務(wù)部的管理職能后，就要選擇合適的財(cái)務(wù)管控模式。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化劇烈、市場(chǎng)機(jī)遇可能一簇而就，如果選擇傳統(tǒng)集權(quán)財(cái)務(wù)管控模式，會(huì)影響下屬單位管理者的積極性，所以要適度分權(quán)。集團(tuán)財(cái)務(wù)部集中精力來進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)、制度的設(shè)立，不能事必躬親，浪費(fèi)寶貴的人力資源。

具體分權(quán)程度要根據(jù)下屬單位的性質(zhì)而定：對(duì)于那些研發(fā)型公司、未來可能成為集團(tuán)新興增長(zhǎng)點(diǎn)的公司，要較多的下放權(quán)力。允許他們?cè)谪?cái)務(wù)制度執(zhí)行、財(cái)務(wù)規(guī)定的遵守，尤其是供應(yīng)鏈和資金方面給予一定權(quán)力，不能讓這些公司失去了發(fā)展的活力;對(duì)于那些處于成熟階段、公司流程健全、而對(duì)集團(tuán)當(dāng)前發(fā)展比較重要的公司，更多的要實(shí)施集權(quán)管控，避免由于失控而給集團(tuán)帶來較大的損失。

集權(quán)或者分權(quán)不是一成不變的，不僅因公司而異，而且還要因時(shí)間而異。在集團(tuán)不同的發(fā)展階段，對(duì)財(cái)務(wù)有不同的管控需求，一定要從實(shí)際出發(fā)，選擇合理的管控方式。

三、完善財(cái)務(wù)人員管控制度

不論采用何種管控方式，都離不開人員的配合。集團(tuán)公司由于規(guī)模大，業(yè)務(wù)類型多元化，如果不能建立一套行之有效的財(cái)務(wù)人員管控制度，將很難收獲好的管控效果。

集團(tuán)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)管控的主要目的是解決委托代理問題，所以實(shí)行委派財(cái)務(wù)人員委派制度非常必要。無論是分權(quán)管控還是集權(quán)管控，集團(tuán)都要委派財(cái)務(wù)人員到下屬單位。要保證信息渠道的暢通，才能做出合理的管控活動(dòng)。

對(duì)于委派到下屬單位財(cái)務(wù)人員的考核權(quán)一定要有集團(tuán)財(cái)務(wù)部掌控，不管是晉升還是薪資待遇的提高，都要有集團(tuán)財(cái)務(wù)部決定。如果只委派財(cái)務(wù)人員，卻不參與對(duì)財(cái)務(wù)人員的考核，這種委派制度形同虛設(shè)。委派制度最核心的問題就是獨(dú)立問題，只有把委派財(cái)務(wù)人員的考核與下屬單位很好的隔離開來，才能最大限度發(fā)揮委派作用。集團(tuán)財(cái)務(wù)部一定要設(shè)定合理的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人考核機(jī)制，由于財(cái)務(wù)責(zé)任人由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)派，獨(dú)立于企業(yè)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，在考核機(jī)制的設(shè)定時(shí)既不能過于偏向于公司發(fā)展業(yè)績(jī)，也不能搞平均主義。

四、建立高效信息化平臺(tái)

現(xiàn)在是信息化時(shí)代，只有及時(shí)掌握準(zhǔn)確全面的信息，才能對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況做出合理的判斷，并做出爭(zhēng)取的決策;信息如此重要，所以集團(tuán)財(cái)務(wù)部要想實(shí)施有效的財(cái)務(wù)管控，必須要建議高效的信息化平臺(tái)。利用這個(gè)平臺(tái)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部不僅能掌控信息作出決策，更能把集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)數(shù)據(jù)化，在信息化平臺(tái)中建立預(yù)警機(jī)制。

在這個(gè)信息化平臺(tái)上，首先要做到資金的集中化管控。集團(tuán)所有管控的下屬單位資金都有集團(tuán)財(cái)務(wù)部管控，日常經(jīng)營(yíng)支付的權(quán)利下放至下屬單位;對(duì)于對(duì)外投資、購(gòu)置重大固定資產(chǎn)等長(zhǎng)期資產(chǎn)時(shí)，必須實(shí)行報(bào)批制度。這樣以來，集團(tuán)可以掌控更多的資金，杜絕冗余資金沉淀，集中力量辦大事，提高資金使用效率。還可以以集團(tuán)的名義去跟各個(gè)銀行取得授信，降低融資成本;重大資金審批制度還可以有效杜絕下屬單位盲目投資帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的情況。

實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一支付的前提下，對(duì)那些實(shí)行集權(quán)財(cái)務(wù)管控的公司集團(tuán)還可以通過信息化平臺(tái)來進(jìn)行財(cái)務(wù)共享。對(duì)于報(bào)銷、應(yīng)付賬款等基本業(yè)務(wù)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部可以通過統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度把報(bào)銷、應(yīng)付款業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，下屬單位這些業(yè)務(wù)可以收歸集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心，一方面，把下屬單位財(cái)務(wù)人員從繁瑣的報(bào)銷和審核流程中解脫出來，把更多的精力用在成本核算、精益化管理、提高核算精度等業(yè)務(wù)上;另一方面，對(duì)于重要下屬單位的監(jiān)管也很大程度上實(shí)現(xiàn)了事前管理、精準(zhǔn)化管理。

通過這個(gè)信息化平臺(tái)，集團(tuán)可以掌握大量的一手信息，而且越來越多的信息都可以直接由集團(tuán)財(cái)務(wù)部把控，集團(tuán)不用再投入巨大的精力防止遺漏、舞弊等不規(guī)范行為。集團(tuán)掌握這些信息，可以及時(shí)跟進(jìn)分析變化原因，可以在一定程度上對(duì)經(jīng)營(yíng)管理情況進(jìn)行預(yù)判。分析變化原因以后可以提報(bào)集團(tuán)相關(guān)管理層以便采取有針對(duì)性的措施，切實(shí)發(fā)揮財(cái)務(wù)的信息決策作用。

五、貫徹落實(shí)全面預(yù)算

全面預(yù)算是以預(yù)算的形式來對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為進(jìn)行全面規(guī)范的過程，當(dāng)實(shí)際情況與預(yù)算指標(biāo)出現(xiàn)偏差時(shí)，通過及時(shí)修正和完善預(yù)算指標(biāo)來更好的管控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算是一種有效的內(nèi)控手段，分為預(yù)算計(jì)劃、控制、評(píng)價(jià)和激勵(lì)幾個(gè)。

全面預(yù)算的目標(biāo)要與企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致，而且通過合理經(jīng)濟(jì)指標(biāo)把戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行量化，以便通過評(píng)價(jià)和考核方式來督促目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。雖然預(yù)算是合理預(yù)期而且可以根據(jù)環(huán)境情況進(jìn)行調(diào)整，但是還是要強(qiáng)調(diào)預(yù)算指標(biāo)的剛性，不能所以隨意更改。

制定預(yù)算指標(biāo)以后，需要人資部門制定預(yù)算指標(biāo)完成情況的考核方式。超出預(yù)算的業(yè)務(wù)要到集團(tuán)相關(guān)部門審批，嚴(yán)肅預(yù)算指標(biāo)的約束價(jià)值。

六、重視內(nèi)審的監(jiān)控作用

要重視內(nèi)審對(duì)財(cái)務(wù)管控的作用。如果要想實(shí)施良好的財(cái)務(wù)管控，嚴(yán)格有效的內(nèi)審流程是必不可少的。

要想內(nèi)審切實(shí)發(fā)揮作用，一定保持內(nèi)審部門的獨(dú)立性，如果失去了獨(dú)立性內(nèi)審就失去了意義。保持獨(dú)立性可以從兩方面入手：一方面，內(nèi)審人員的任免由集團(tuán)負(fù)責(zé)，而且盡量實(shí)現(xiàn)外招，杜絕從內(nèi)部人員提拔;另一方面，內(nèi)審向集團(tuán)管理層直接報(bào)告，不負(fù)責(zé)對(duì)下屬單位解釋。

此外內(nèi)審問題大多是事后管控，所以一定要做好閉環(huán)管控。審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題，一定要及時(shí)上報(bào)，上報(bào)后還要及時(shí)跟蹤，杜絕報(bào)而不改的情況出現(xiàn)。把對(duì)內(nèi)審問題的整改情況列入下屬單位當(dāng)年重要的工作考核，用考核的方式來督促完成。

集團(tuán)企業(yè)要想實(shí)施有效財(cái)務(wù)管控，一定要從新定義集團(tuán)財(cái)務(wù)部的職能，切實(shí)發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能。要根據(jù)集團(tuán)管理目標(biāo)和實(shí)際情況實(shí)施統(tǒng)分結(jié)合的財(cái)務(wù)管控，對(duì)不同公司選擇不同的管控方式，不能一刀切的實(shí)施集權(quán)或者分權(quán)。要做好財(cái)務(wù)人員委派，通過制度管理委派至下屬單位的財(cái)務(wù)人員，通過管理委派財(cái)務(wù)人員來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控。要重視信息化建設(shè)，搭建順暢有效的信息渠道，為實(shí)施全程管控提供條件。此外，一定要讓內(nèi)審發(fā)揮出應(yīng)有的監(jiān)管職責(zé)，做好事后財(cái)務(wù)管控和閉環(huán)管理。多舉齊下，實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬單位財(cái)務(wù)活動(dòng)的有效管控。

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作者單位：江蘇亨通集團(tuán)有限公司