“做強做優(yōu)做大”是國企重組整合指揮棒
——訪和君恒成國企改革改制研究院院長唐樂民

本刊記者 鞏聰聰

和君恒成國企改革改制研究院院長唐樂民

近年來，從中央到地方，國企重組整合潮起。特別是最近，山東省接連公布國企重組整合方案，涉及多戶省屬一級企業(yè)，引發(fā)廣泛關(guān)注。圍繞國企重組整合的背景、方式、難點及破解之道等熱點話題，本刊記者與和君恒成國企改革改制研究院院長唐樂民進行了交流。

瞄準(zhǔn)“做強做優(yōu)做大”

《山東國資》：近日，山東省接連公布了山東能源與兗礦集團重組方案、山東高速與齊魯交通重組方案，以及涉及國泰租賃等5 戶省屬一級企業(yè)的重組整合方案，引發(fā)廣泛關(guān)注。從全國范圍看，山東并非特例。從中央到地方，近年來可謂掀起了一股國企重組整合的熱潮。進行重組整合的初衷是什么？比如，一些企業(yè)的業(yè)務(wù)存在區(qū)域重合，為了減少“內(nèi)部競爭”？

唐樂民：不能將國企重組整合的初衷簡單理解為區(qū)域重合、業(yè)務(wù)近似等表觀現(xiàn)象，應(yīng)從更加深刻的視角來看待這個問題，立足企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實需要和經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的大勢所趨。

事實上，這種熱潮與本輪國企改革“做強做優(yōu)做大”的目標(biāo)導(dǎo)向緊密相關(guān)。具體而言，可歸納為三方面意圖：一是瞄準(zhǔn)培育世界一流企業(yè)，意在為“走出去”參與國際競爭做準(zhǔn)備；二是助力產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級高質(zhì)量發(fā)展，意在淘汰落后產(chǎn)能“輕裝上陣”；三是發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)提升效率，意在構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展格局。

山東省近幾年的國企重組整合正是緊緊瞄準(zhǔn)“做強做優(yōu)做大”的目標(biāo)。像山東港口集團的組建，一方面消除惡性競爭，另一方面形成深推產(chǎn)業(yè)鏈的合力。山東省《關(guān)于公布2020 年全省化解煤炭過剩產(chǎn)能工作目標(biāo)的通知》顯示，今年山東省計劃化解煤炭過剩產(chǎn)能994 萬噸。山東能源和兗礦集團的合并，壓減省內(nèi)煤炭產(chǎn)能是一大原因。同時，合并后的新山東能源集團成為僅次于國家能源集團的中國第二大煤炭企業(yè)，有助于減少省內(nèi)煤炭行業(yè)的同質(zhì)競爭，增強“走出去”實力，集聚更大力量向新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。

《山東國資》：圍繞“做強做優(yōu)做大”目標(biāo)，國際知名企業(yè)的重組整合可以給我們什么啟發(fā)？

唐樂民：如果我們把視野放得更開闊一些，對一些知名跨國公司巨頭的崛起過程進行分析，會發(fā)現(xiàn)重組整合是企業(yè)“做強做優(yōu)做大”的有效路徑。美國企業(yè)重組整合的實踐就充分證明了這一點。20 世紀(jì)90 年代以來，美國企業(yè)掀起了以“規(guī)模大、全方位和跨界化”為特點的重組整合浪潮，迄今方興未艾的原因正是從中嘗到了甜頭。重組整合對于企業(yè)融入新一輪產(chǎn)業(yè)革命浪潮、應(yīng)對經(jīng)濟全球化、增強自身核心競爭力均具有重要的促進作用。比如，美國波音飛機公司兼并美國麥道飛機公司，成為世界最大的軍用和民用航空生產(chǎn)企業(yè)，提高了企業(yè)的競爭力；美國克萊斯勒汽車公司與德國戴姆勒公司合并后的實力咄咄逼人，在采購、營銷、技術(shù)等方面展開全方位協(xié)作。

《山東國資》：從山東省近日公布的重組方案看，既有省屬一級企業(yè)的兩兩聯(lián)合，比如山東高速與齊魯交通的聯(lián)合重組；又有產(chǎn)權(quán)直接劃轉(zhuǎn)，比如山東省國資委將持有的國泰租賃產(chǎn)權(quán)劃至山東國惠，國泰租賃成為山東國惠的全資子公司。實際操作中，企業(yè)重組整合一般分為哪幾種類型？對應(yīng)解決的是什么問題？

唐樂民：關(guān)于企業(yè)重組整合，依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)界形成的分類比較多。從實際操作來看，常用的有三種方式。

一是橫向式的同業(yè)間合并。這種方式包括“強強聯(lián)合”型的合并，比如，央企層面南北車的合并，此次山東省的山東高速和齊魯交通合并、山東能源與兗礦集團合并。其主要目的在于化解過剩產(chǎn)能，形成規(guī)模效應(yīng)。橫向式的同業(yè)間合并還包括“強并弱”型合并，如港中旅合并中國國旅集團等，意在減少國資委的直接控制，突出市場化導(dǎo)向。二是縱向式的沿產(chǎn)業(yè)鏈上下游合并。主要表現(xiàn)為利用資本運營公司進行吸收合并或跨行業(yè)兼并，如中糧與中紡合并、中國機械工業(yè)集團與中國恒天集團實施重組等，意在延伸產(chǎn)業(yè)鏈形成協(xié)同效應(yīng)進而推動產(chǎn)業(yè)升級。三是以共建共享為特點的新組建方式。比如三家通信企業(yè)共同出資成立了鐵塔公司，可以節(jié)約大量的資金和土地資源，減少同業(yè)競爭。

需要說明的是，同業(yè)間合并、產(chǎn)業(yè)鏈合并、共建共享新組建這三種方式并非總是獨立行動，而是在一些情況下可以穿插進行，或者說隨著企業(yè)重組整合的深化而交替發(fā)揮作用。

并非一蹴而就

《山東國資》：從目前一些國企的運作實效來看，重組整合并非一蹴而就，而是一個不斷深化的過程。有人說，重組容易整合難?！爸亟M”和“整合”二者是一種什么樣的關(guān)系？相關(guān)主管部門，比如國資委，應(yīng)在其中發(fā)揮一種什么樣的作用？

唐樂民：從操作進程來看，確實是這樣。我們一般將“重組”界定為表面的形式上的“合”，更多體現(xiàn)為一種量變的變化；將“整合”界定為實質(zhì)的深層的“和”，強調(diào)質(zhì)變。從重組到整合，是一個量變到質(zhì)變的深化與遞進過程。

大型國企本身就是非常復(fù)雜的系統(tǒng)，這些企業(yè)之間的重組整合不可能通過行政部門的宣布就立即完成。事實上，這只是一個開始。值得注意的是，這個開始非常關(guān)鍵。以國資委為代表的主管部門，正是在這個節(jié)點發(fā)揮著非常重要的推動作用，即關(guān)鍵時刻推一把。這也是我們不同于西方國家經(jīng)濟體制的地方，即我們的宏觀調(diào)控也就是“看得見的手”。結(jié)合中國的基本國情和經(jīng)濟發(fā)展水平，這種適時、適當(dāng)、適度的宏觀調(diào)控，有利于國企改革的快速深入推進。需要明確的是，“推一把”僅限于關(guān)鍵時刻，長遠來看，中國國企的重組整合依然是由市場主導(dǎo)，這一點是毋庸置疑的。

《山東國資》：國企重組整合后，企業(yè)一般會面臨哪些共性問題？如何破解？如果想把工作做到前面以便高效完成重組后的整合進程，需要重組整合企業(yè)提前做好哪些準(zhǔn)備？

唐樂民：從實踐情況來看，總體來說，國企重組整合面臨的共性問題是合并后的卡殼問題，即難以融合的問題。如何由簡單的數(shù)量疊加躍升到深度的融合發(fā)展，是國企重組整合的難點，即“重組”與“整合”的銜接。

具體來說，國企重組整合可能會經(jīng)歷股權(quán)結(jié)構(gòu)變更復(fù)雜緩慢、資源共享及戰(zhàn)略協(xié)同推進困難、組織文化混亂多樣、人心浮動效率低下、社會責(zé)任與經(jīng)濟效益失衡等諸多問題。

提前謀劃，特別是做好頂層設(shè)計，是高效快速推進國企重組整合的關(guān)鍵。頂層設(shè)計應(yīng)基于地毯式調(diào)研和系統(tǒng)化診斷，側(cè)重對重組整合后難點的預(yù)測與分析，明確整體戰(zhàn)略定位，規(guī)劃可行性發(fā)展路徑，形成一體化管控機制。同時，還應(yīng)為干事創(chuàng)業(yè)者營造良好政治生態(tài)。

《山東國資》：目前比較受關(guān)注的還有國企重組整合后引發(fā)的“壟斷”問題，有人覺得這有悖于市場化發(fā)展的導(dǎo)向，您怎么看待這個問題？

唐樂民：需要明確的是，國企重組整合的一大目標(biāo)是減少惡性競爭，而非競爭。競爭是市場經(jīng)濟的基本特征，市場化是本輪國企改革的核心?；诖耍覀兛梢詫笾亟M整合的目標(biāo)之一明確為奠定良性競爭的基礎(chǔ)，不僅不違背市場化導(dǎo)向，且恰恰在為市場化的健康發(fā)展鋪路。

事實上，一些人之所以會產(chǎn)生這種困惑，是因為當(dāng)前我國一些國企的重組整合依托行政力量推動的現(xiàn)實屬性，從而給人造成一種有悖于市場化的錯覺。這就需要行政力量在完成“關(guān)鍵時刻推一把”之后盡快撤離，該管的管好，不該管的放權(quán)。未來，隨著國企重組整合的深化，市場化主導(dǎo)的趨勢會愈加明顯，屆時這種困惑會自然消除。