國有企業(yè)集團資金集中管理問題研究

摘要 國有企業(yè)集團一直是我國經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱，備受社會各方關(guān)注。在經(jīng)歷了整體改革優(yōu)化之后，如今國有企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理逐漸適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的環(huán)境和節(jié)奏，并一步步向現(xiàn)代企業(yè)集團管理靠攏。資金集中管理作為現(xiàn)代企業(yè)集團管理控制資金分布、資金流向及資金風(fēng)險等內(nèi)容的有效方式，將其滲透到國有企業(yè)集團資金管理中是必然趨勢，只有這樣，國有企業(yè)集團才能順應(yīng)市場變化，并跟上市場發(fā)展的腳步。

關(guān)鍵詞 國有企業(yè)集團;資金集中管理;問題;改進措施

一、研究的背景及意義

隨著我國經(jīng)濟發(fā)展的提速，市場空間不斷擴大，市場主體越來越多，即便國有企業(yè)集團存在自身的優(yōu)勢，也要面對較大的競爭壓力。因此，近幾年，國有企業(yè)集團一直在優(yōu)化自身結(jié)構(gòu)改革，打破傳統(tǒng)的經(jīng)營管理思維，并將現(xiàn)代化的管理理念和信息化技術(shù)應(yīng)用于各項管理中，希望以此提高經(jīng)營管理質(zhì)量和效率，增強自身的競爭優(yōu)勢，穩(wěn)固市場地位。長期以來，資金管理作為國有企業(yè)集團管理的短板，對其發(fā)展造成了一定的影響。因此，對國有企業(yè)集團而言，資金集中管理的應(yīng)用是必然趨勢。一方面，資金集中管理有利于發(fā)揮國有企業(yè)集團資金的規(guī)模效益，并且在計算機信息化辦公環(huán)境中能夠?qū)崿F(xiàn)對資金流量及流向的動態(tài)監(jiān)督和控制，規(guī)范資金運作，防范資金風(fēng)險;另一方面，資金集中管理在節(jié)約財務(wù)管理成本的同時還能提高使用效率，創(chuàng)造額外的價值。

二、國有企業(yè)集團資金集中管理存在的問題

（一）資金集中管理制度有待完善

國有企業(yè)集團實現(xiàn)資金集中管理，涉及的資金分布廣、資金數(shù)量多且?guī)欧N多樣，要想保證管理的質(zhì)量，必須有對應(yīng)完善的資金管理制度作為保障。而目前我國國有企業(yè)集團的資金集中管理制度并不完善，如資金預(yù)算計劃管理制度，有的國有企業(yè)集團并沒有該制度，有的即使有該制度，也大多形同虛設(shè)，資金部對于預(yù)算計劃外的控制力度明顯不強，有些甚至不需要具體、明確、有指向的申請說明就可以通過審批，大量預(yù)算計劃外的付款形成，使資金預(yù)算控制略顯單薄，沒有實質(zhì)性的意義。除此之外，集團內(nèi)部資金的銀行賬戶管理、資金集中、融資資金、資金風(fēng)險及信息系統(tǒng)管理等制度也存在相應(yīng)的問題。

（二）風(fēng)險管控力度有待加大

國有企業(yè)集團在資金集中管理過程中對相關(guān)風(fēng)險的認(rèn)識不全面，直接導(dǎo)致其風(fēng)險控制力度明顯沒有一般企業(yè)集團強。需要明確的是，資金集中管理中涉及的風(fēng)險包括合規(guī)風(fēng)險、匯率風(fēng)險、信貸風(fēng)險、舞弊風(fēng)險等，并不是國有企業(yè)集團認(rèn)為的單一風(fēng)險，而且在當(dāng)前的市場和金融環(huán)境下，可能引發(fā)這些風(fēng)險的因素越來越多且不明確，企業(yè)集團想要對其控制的實際操作難度較大，并沒有集團內(nèi)部認(rèn)為的那么容易。之所以會形成這樣思維慣性，與國有企業(yè)集團的資金來源息息相關(guān)，是因為畢竟國有企業(yè)集團是有國有資本保底的，致使一些管理者對財務(wù)不以為然。

（三）整體的運作效率有待提高

資金集中管理啟動初期，需要借助國有企業(yè)集團原有的集團管理作支撐，這樣整體的運作效率才能有較快的提升。但整體上看，目前我國國有企業(yè)集團基礎(chǔ)的管理環(huán)境并不能提供這樣有力的支撐，所以資金集中管理的效率一直難有提升。一方面是在資金集中管理之前國有企業(yè)集團成員企業(yè)原有的管理基礎(chǔ)不同，而且他們在資金管理中存在差異，缺乏規(guī)范且統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，致使資金集中管理過程中會存在較長的適應(yīng)期和磨合期，整體的效率也就下降了;另一方面是受到國有企業(yè)集團信息化水平的限制，缺乏與管理需求匹配度高的資金集中管理系統(tǒng)和風(fēng)險動態(tài)監(jiān)測平臺。

三、優(yōu)秀企業(yè)集團資金集中管理的經(jīng)驗與啟迪

目前，資金集中管理在企業(yè)集團中的應(yīng)用還是比較普遍的，實務(wù)中也有不少優(yōu)秀的案例值得國有企業(yè)集團在開展相關(guān)工作時學(xué)習(xí)參考。

以中國冶金科工集團有限公司（下文簡稱“中冶集團”）為例，該企業(yè)集團成立較晚，管理層級較多，成員企業(yè)的發(fā)展水平參差不齊，在此種背景下，該企業(yè)集團開始意識到集團內(nèi)部資源整合的意義，尤其是在資金方面。因此，從2005年開始，該企業(yè)集團啟動了資金集中管理工作，并在集團范圍內(nèi)通過會議給相關(guān)人員灌輸了資金集中管理意識，創(chuàng)造了較好的環(huán)境基礎(chǔ);接著梳理了集團持續(xù)經(jīng)營管理的需求，明確了資金集中管理的目標(biāo);而后在此基礎(chǔ)上建立資金結(jié)算中心和資金動態(tài)監(jiān)控平臺，優(yōu)化了資金集中模式，并重新組建了財務(wù)公司和資金部門，由資金部主導(dǎo)財務(wù)公司協(xié)助資金預(yù)算管理、資金信息化管理、創(chuàng)新與銀行合作模式等實質(zhì)性的工作?？傮w上，通過資金集中管理，中冶集團整體管理水平有了質(zhì)的提升，是一個比較成功的案例。

從中冶集團實現(xiàn)資金集中管理的歷程看，其工作主要圍繞的是“如何實現(xiàn)資金集中”和“如何確保資金集中的成效”，事實上這是企業(yè)集團實施資金集中管理的核心要點，在過程中緊抓這兩點，至少可以保證資金集中管理不會偏離主干道。

四、國有企業(yè)集團資金集中管理的改進措施

（一）完善資金集中管理的相關(guān)制度

資金集中管理制度不是單一構(gòu)成的，因為在資金管理中會涉及預(yù)算、籌資、融資、借貸、日常收支、風(fēng)險控制等內(nèi)容，如果與有的國有企業(yè)集團一樣設(shè)置一個總的管理制度，沒有深入細化到各個對應(yīng)的管理板塊，或是細化得不夠徹底，可能制度的貫徹就不會那么深入全面，比如資金預(yù)算計劃管理制度不完善導(dǎo)致計劃外付款得不到有效控制就是一個典型的例子，這種情況下資金集中管理的整體效果會大打折扣。因此，現(xiàn)階段國有企業(yè)集團要積極展開對自身資金集中管理過程的總結(jié)，找到流程中的不足和對應(yīng)的問題，進一步完善細化相應(yīng)的制度。

（二）加大對資金流動的控制與監(jiān)督力度

資金風(fēng)險控制是國有企業(yè)集團實施資金集中管理不可忽視的內(nèi)容。針對國有企業(yè)集團資金分布和資金流動的特點，應(yīng)進一步加大對資金流動的控制和監(jiān)督，包括預(yù)算執(zhí)行、投融資管理、日常收支、費用報銷等。除此之外，對大額資金往來也要加大監(jiān)控力度，最好可以有相應(yīng)的資金動態(tài)監(jiān)督系統(tǒng)反映，這樣更加全面且可以增強實時性。在工具方法上，要創(chuàng)新資金管理模式，比如在收款方面，可以在資金集中管理系統(tǒng)中設(shè)置自動監(jiān)測模塊，當(dāng)成員企業(yè)的賬號每日收款賬戶余額達到目標(biāo)上限時，由委托銀行在每日規(guī)定時間將超過目標(biāo)上限的資金轉(zhuǎn)入集團總賬戶，并自動生成收款記錄和相關(guān)憑證，提高資金集中管理的效率。

（三）創(chuàng)造多元化的資金管理模式提高整體效率

一是創(chuàng)新銀企合作模式。銀行是國有企業(yè)集團資金收支的中介，是資金集中管理中不可或缺的參與者，而且企業(yè)在借貸時還要與銀行建立密切的聯(lián)系，因此與銀行建立長久戰(zhàn)略合作，尋找一種新的合作模式，不僅能夠提升企業(yè)集團日常收支的效率，還能節(jié)約銀行借貸成本。二是創(chuàng)新資金信息化管理。是指在原有信息化的基礎(chǔ)上就資金集中管理的需求不斷改進，比如在OA辦公系統(tǒng)中建立資金劃轉(zhuǎn)審批模塊，讓相關(guān)人員可以及時處理，保證控制效果的同時提高效率。三是將資金集中管理納入績效考評中，激勵員工提高專業(yè)素質(zhì)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)集團人力資源管理的有效手段，能夠反映出員工的價值，營造良好的內(nèi)部競爭環(huán)境，正向激勵員工不斷提升自身的業(yè)務(wù)能力和專業(yè)素質(zhì)。相比管控型績效管理，國有企業(yè)集團在資金集中管理中更適合激勵型績效管理，因為資金集中管理是一個相對比較新的概念，對員工而言有一個接收的過程，而且資金集中管理指標(biāo)沒有辦法完全量化，有些是與行為合規(guī)相關(guān)的，如果是管控型的管理方法，容易產(chǎn)生抵觸情緒，更不利于員工提高自身的專業(yè)素質(zhì)。在績效管理中，指標(biāo)的設(shè)置和權(quán)重的分配相當(dāng)重要，國有企業(yè)集團更應(yīng)該權(quán)衡整體的績效，不需要在單一指標(biāo)上過于計較。

五、結(jié)語

資金集中管理在管理資金流向、控制資金風(fēng)險、提高資金效率等方面有明顯的優(yōu)勢，是現(xiàn)代企業(yè)集團加強自身資金管理的有效途徑，這一點在不少企業(yè)集團管理中都有所體現(xiàn)。盡管目前國有企業(yè)集團的資金集中管理還存在一些問題，但通過在發(fā)展中結(jié)合優(yōu)秀企業(yè)集團資金集中管理的經(jīng)驗以及自身經(jīng)營管理的現(xiàn)狀和需求不斷改進相關(guān)內(nèi)容，資金集中管理也能在國有企業(yè)集團充分發(fā)揮應(yīng)有的作用，為其創(chuàng)造價值增值。

（作者單位為四川省國有資產(chǎn)投資管理有限責(zé)任公司）

[作者簡介：劉桂英（1973—），女，四川雙流人，大專，會計師，財務(wù)經(jīng)理，研究方向：私募投資實體風(fēng)險管理。]

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