集團公司建立資金集中管理體系研究

朱逵逵

摘要 隨著企業(yè)集團成員單位增多、資產規(guī)模膨脹、資金鏈拉長、地域分布廣泛等因素的變化，企業(yè)集團的財務管理方式正向高度集約型轉變。集團公司如何建立資金集中管理體系，提高資金利用率，降低企業(yè)的經營風險已成為企業(yè)經營管理中急需解決的問題。本文從7個方面就集團公司建立資金集中管理體系進行探討。

關鍵詞 資金集中;企業(yè)集團;資金管理;資金計劃

當一個企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模后，為了加強對總部及下屬分、子公司的資金管理，提高集團公司對資金籌集、運用、分配等管理活動中的控制能力，建立資金集中管理體系，對資金進行統(tǒng)籌管理，是企業(yè)集團所采用的主要形式。在建立資金集中管理體系的過程中，集團公司總部對下屬成員單位自主調配資金的權限進行收緊，主要可以從以下幾個方面來實施。

一、建立合適的組織機構及內控制度

建立集團公司資金集中管理體系，首先需要在集團總部的財務部門建立一個專職的職能部門資金管理中心，統(tǒng)籌負責集團及下屬各分、子公司的資金業(yè)務。在資金管理中心內部，設資金專管員崗位，直接向資金管理中心負責人匯報，接受其管理。資金專管員對所分配的單位或部門，所有涉及融資、資金收付計劃、資金收付、票據管理、開銷戶、資金類報表等業(yè)務進行統(tǒng)籌協(xié)調，監(jiān)督管理。各分子、公司財務負責人由企業(yè)集團總部直接派遣、考核、發(fā)放工資，負責所在單位財務管理工作，包括組織所在單位相關財務人員配合各自專屬資金專管員辦理各種業(yè)務。

其次，“不以規(guī)矩，不成方圓”，只有建立健全對應的內控制度，明確各組織機構、各崗位的責任與權限，各種資金業(yè)務對應的操作及審批流程，才能確保資金集中管理體系的順利建立與運行。

二、銀行賬戶管理

需要建立企業(yè)集團資金集中管理體系的企業(yè)，普遍存在下屬成員單位較多、地域分布廣泛的問題。若不建立資金集中管理體系，任由各子公司獨立對銀行賬戶進行管理，會導致各種用途名義的賬戶較多，資金存量分散的問題。而大量的資金分散在眾多的成員公司賬戶上，不僅不能發(fā)揮資金集中使用的效率，而且可能給公司帶來財務及經營風險。

集團公司在建立資金集中管理體系之前，應對集團公司本部及其所屬的分、子公司進行一次全面的賬戶清理。根據清理結果，建立銀行賬戶管理臺賬，對長期無交易或余額較小且使用頻率低的賬戶，經各成員單位財務負責人確認，由資金專管員按要求填報開銷戶審批流程，經資金管理中心負責人審批后，執(zhí)行銷戶。資金專管員指導相關財務人員，對銀行賬戶臺賬進行持續(xù)維護，并進行監(jiān)督管理。

后續(xù)各成員單位發(fā)生新業(yè)務需要開具銀行賬戶時，統(tǒng)一由單位對應資金專管員，提交開戶審批流程，經資金管理中心負責人審批后方能開展開戶業(yè)務。

三、資金計劃及資金監(jiān)管

企業(yè)集團可以根據自身實際情況及業(yè)務性質，選擇合適的財務軟件，借助信息化系統(tǒng)，建立資金計劃管理與監(jiān)督模式。每月特定日期前，由各成員單位將本月資金收支計劃上報各單位資金專管員，由專管員再上報資金管理中心匯總平衡。每月可由資金管理中心分管領導組織各成員單位財務負責人召開資金調度會。資金管理中心專管員對其負責的各成員單位整體收支情況進行匯報。各成員單位財務負責人對各單位收支情況進行匯報，重點由不能實現收支平衡的單位進行原因分析及計劃采取的措施匯報。經資金管理中心分管領導決策，是否同意其提出的措施，或決定是否削減該單位當月支出。各單位根據會議結果，調整計劃確保收支平衡后，方能錄入信息系統(tǒng)，按規(guī)定的程序在系統(tǒng)中審批完成后，當月資金計劃才能生效使用。

為了確保資金計劃系統(tǒng)的有效性，杜絕小金庫和賬外賬。集團公司可以依托目前先進的收款方式，規(guī)定出納憑銀行回單收款記賬，不得收取現金。另外，通過資金管理信息系統(tǒng)，可以實現銀企直聯。各單位通過資金管理信息系統(tǒng)進行收付款，付款結果直接回寫到資金計劃中，形成資金計劃執(zhí)行結果，同時集成收付款憑證。資金管理中心負責人根據各公司的資金狀況，通過資金專管員，依據當月的資金計劃下達調度各成員單位公司資金指令，實現集團內資金打通使用。

若當月發(fā)生例外事件，導致資金計劃需要調整或追加，按月度資金計劃流程申報審批。資金計劃未使用，跨月即作廢需重新申報審批。

四、融資業(yè)務監(jiān)管

企業(yè)集團不同的發(fā)展階段，對資金需求不盡相同。企業(yè)集團進行融資除了要考慮資金成本外，還需要考慮控制權問題、債務風險問題、資本結構問題等等。分散化的管理賦予各成員單位，調配資金更多的權限，雖然有利于調動各成員單位的積極性，但不利于企業(yè)集團實現全面收支平衡，提高集團資金周轉效率，減少資金沉淀，監(jiān)控資金收支，降低資本成本。因此，企業(yè)集團要想實現資金集中管理，必須將融資業(yè)務也納入資金計劃管理中，由集團總部資金管理中心統(tǒng)籌管理。

企業(yè)集團銀行貸款及非金融機構的融資，按照當月資金調度會確定的資金計劃匯總情況，由資金管理中心擬定融資計劃，資金專管員協(xié)調金融機構和融資單位落實，溝通確定貸款利率、手續(xù)費等條款，經資金管理中心主任確認后，填報公司融資業(yè)務審批流程，經相關人員審批后方可執(zhí)行。各集團公司可以根據本公司的組織結構，依托信息系統(tǒng)，建立線上審批流程。

相關融資資料由成員單位對應財務人員整理匯總交給資金專管員，資金專管員報資金管理中心分管領導審核后方可對外報送。借款合同、保證合同、抵押合同、承兌合同、貼現協(xié)議等融資類檔案資料由各單位財務安排相關人員按要求錄入信息系統(tǒng)進行保存，同時形成融資臺賬。資金專管員應對是否錄入、是否準確、是否及時進行監(jiān)督。

五、印章管理

集團公司應建立財務印章管理制度，規(guī)范使用集團總部及下屬各成員單位財務部門保管的印章和登記相關臺賬，以防止各單位違規(guī)線下籌資和使用資金，脫離企業(yè)集團的監(jiān)管。財務印章至少由兩人交叉管理，印章使用人只允許保管財務專用章及個人名章其中的一枚。集團總部財務印章的使用必須經資金管理中心負責人審批同意，各成員單位財務印章的使用必須經各單位財務負責人同意。財務印章帶出辦公區(qū)域外出使用時由用印申請人填寫使用申請表經相關領導審批后，雙人出差保管使用，不得交由他人代管和暫存。外地出差需住宿時印章應放至賓館保險密碼箱，不得在非使用印章時間隨身攜帶。資金專管員對各成員單位印章使用情況不定期進行檢查。

六、票證管理

與印章管理一樣，為防止各成員單位通過各種票據進行線下違規(guī)開展資金業(yè)務，企業(yè)集團應建立票證管理制度。資金管理中心負責指導成員單位對資金相關票據進行管理，明確各種票據的購買、保管、領用、背書轉讓、注銷等環(huán)節(jié)的職責權限和處理程序，并在信息化系統(tǒng)中進行記錄。資金管理專管員對所管轄單位的票據使用情況進行監(jiān)管。

承兌匯票及信用證開具由資金管理中心根據資金計劃統(tǒng)籌管理。由資金管理中心專管員提出開票申請，按規(guī)定的流程審批后，方能由資金專管員聯系確定好的銀行，辦理開票手續(xù)。各成員單位財務人員配合資金專管員準備資料，建立并維護臺賬。

承兌匯票收付占比較大的企業(yè)集團可以聯合銀行開展票據池業(yè)務，對集團及各成員單位的承兌匯票進行匯總管理，開拓如票據質押貸款、抵押短期票據置換開具長期票據等新的融資渠道，進一步提高資金的使用效率。

七、建立檢查監(jiān)督及獎懲機制

為確保集團資金集中管理體系的順利推進，建立檢查監(jiān)督及獎懲機制是必不可少的流程。各成員單位財務負責人和資金專管員對各單位資金安全性共同負責。資金管理中心不定期安排專人對銀行賬戶、資金計劃、銀行存款、承兌匯票、銀行融資等情況進行檢查，對承兌匯票、票證進行實地盤點。

除資金管理專員的日常監(jiān)管、資金管理中心組織專人內部稽查外，企業(yè)集團應組織內控或內審等獨立部門對總部及各成員單位的各項資金業(yè)務進行不定期的檢查。

對于相關人員在資金管理上不服從資金專管員安排的，資金專管員可以視情節(jié)上報資金管理中心負責人后給予相關人員一定金額的罰款;對于專項檢查過程中發(fā)現的各相關單位未按照內控制度要求開展融資、資金計劃、資金收付、承兌匯票管理、資金類報表等業(yè)務的，對資金專管員、各成員單位財務負責人及相關責任人同時進行處罰。

本文以集團公司建立資金集中管理體系為研究對象，結合筆者所在企業(yè)的實際經驗，分別從組織機構及內控制度、銀行賬戶管理、資金計劃及資金監(jiān)管、融資業(yè)務監(jiān)管、印章管理、票證及網銀管理、檢查監(jiān)督及獎懲機制7個方面提出了集團公司在建立資金集中管理體系過程中可以采取的常用措施，希望能夠為集團公司建立資金集中管理體系提供參考。

（作者單位為湖北興發(fā)化工集團股份有限公司）

參考文獻

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