“沒有規(guī)則”就是規(guī)則

Reed Hastings

為什么奈飛能夠取得今天驕人的成績？

我在各種場合下都將奈飛的成功歸結(jié)于一種獨(dú)特的企業(yè)文化，即一種沒有規(guī)則的文化。

制訂規(guī)則，是企業(yè)管理中最常見的套路。我創(chuàng)業(yè)的第一家公司也是這樣做的：一開始并沒有那么多規(guī)章制度，但是隨著管理問題越積越多，公司便制定出了多項(xiàng)規(guī)章制度，這些制度最后卻限制了員工的主動性和創(chuàng)造力的發(fā)揮。最后，當(dāng)市場發(fā)生變化時，員工們已經(jīng)無法主動敏捷地應(yīng)對這種外部變化了。

因此，我在第二家創(chuàng)業(yè)公司奈飛的創(chuàng)立伊始，就決心不再靠流程和制度來約束員工。

其實(shí)，奈飛是通過3個步驟的實(shí)施來應(yīng)對公司發(fā)展的3個階段：

階段一，聚集表現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的員工以建立公司人才密度；鼓勵職場反饋來營造坦誠文化；廢除假期、旅行和報(bào)銷的政策約束。

階段二，不斷用高薪來加強(qiáng)人才密度；強(qiáng)調(diào)企業(yè)透明度來鞏固坦誠文化；進(jìn)一步移除決策約束。

階段三，實(shí)施“人才必要化測試（Keeper Test）”使人才密度最大化；建立循環(huán)反饋機(jī)制使坦誠氛圍達(dá)到最佳；以場景（Context）做導(dǎo)向最大化消除約束。

3個階段強(qiáng)調(diào)的主題都是“人才密度”“坦誠文化”“廢除約束”，遞進(jìn)性地實(shí)現(xiàn)效果，構(gòu)成了奈飛獨(dú)有的文化。

我認(rèn)為真實(shí)的世界是灰度的，沒有絕對的白與黑。同樣的，世界上也沒有最完美的規(guī)則和流程來解決所有的問題。所以只需將濫用政策的個例處理好，企業(yè)與員工就可以繼續(xù)前行。

至于“坦誠文化”，即優(yōu)秀的人聚在一起，所有溝通都直接坦誠，就容易降低溝通成本。同時，每一個人也更容易把幫助對方成長視為己任，那么相互之間可學(xué)習(xí)到的就有很多。

但坦誠也是企業(yè)文化建設(shè)中最難做到的，那么，奈飛是如何用反饋機(jī)制來保障坦誠？

答案是：4A+360。

4A即“4A反饋指導(dǎo)方針”。

Aim to assist（堅(jiān)持的出發(fā)點(diǎn)）：反饋的出發(fā)點(diǎn)必須是好的，不能發(fā)泄自己的情緒、故意傷害別人的感情或是挑撥離間。

Actionable（可行性）：反饋必須基于接收者能如何用另一種方式做事，要具體可實(shí)施。

Appreciate（感激心）：面對批判的時候，人的自然表現(xiàn)是防御或者找借口，我們每個人都會非常自然地保護(hù)自己的自尊和野心。但是，當(dāng)你收到反饋的時候，你應(yīng)該抑制自己的這種自然反應(yīng)， 并且問自己：“我怎么才能通過認(rèn)真聆聽、敞開胸懷、并放下自己的戒備心呢？”

Accept or discard（接收或放棄）：在奈飛，你會收到很多人的不同反饋。你需要仔細(xì)聆聽、思考所有的反饋。你不需要去接受所有的意見，但是你可以表達(dá)自己的感謝。你和反饋給予者需要達(dá)成共識的是，要不要接受反饋的決定完全取決于你自己。

公司認(rèn)可這種真誠溝通的機(jī)制只是第一步，隨著公司的增長、新人的加入和關(guān)系網(wǎng)的壯大，想要維持這種機(jī)制非常有挑戰(zhàn)。

另外，在奈飛的機(jī)制里，鼓勵每個人都能給任何同事反饋。經(jīng)過一系列的實(shí)驗(yàn)，我們總結(jié)出2個經(jīng)常實(shí)施的反饋流程：

1. 實(shí)名反饋下的360度評估。

奈飛要求每個員工寫360度反饋的時候都要簽名。現(xiàn)在，每個奈飛的員工每年至少能收到10～40條個人對自己的反饋，我去年就收到了71條反饋。不僅如此，每當(dāng)我收到反饋時，還會把這些反饋分享給團(tuán)隊(duì)里的其他人。

這不僅僅強(qiáng)化了透明度，也讓團(tuán)隊(duì)形成了一種“反向問責(zé)制”，團(tuán)隊(duì)里的人能在老板表現(xiàn)差的時候指出來。

2. 實(shí)時反饋 Live 360s。

為了進(jìn)一步加強(qiáng)公司溝通的透明度，奈飛開始做一些實(shí)驗(yàn)，首先是我和直屬手下一起做了個集體的實(shí)時反饋。

后來，員工進(jìn)行互相一對一地配對，然后在會議室中進(jìn)行一對一溝通反饋。之后，團(tuán)隊(duì)里的每個人會互換——速配版的反饋模式。最后8個人聚在一起然后分享我們剛剛自己都學(xué)習(xí)到了什么。

這些實(shí)時反饋效果非常好，因?yàn)槊總€人都在為自己在團(tuán)隊(duì)中的行為和表現(xiàn)負(fù)責(zé)。雖然奈飛平時的管理并無章法可循，每個人擁有極大的自由度，但每個人都肩負(fù)了對團(tuán)隊(duì)的責(zé)任。

老板不需要告訴員工該去做什么，但如果員工做得不好，那么在這種實(shí)時反饋的“餐桌上”一切都會暴露無遺。

奈飛透露出來的行動宗旨其實(shí)就是——“自由與責(zé)任”?，F(xiàn)代企業(yè)文化的核心是人管人，但這個管人的人不是企業(yè)的管理者，而是員工自己。

“自由”與“責(zé)任”的核心就是要將權(quán)力還給員工，讓他們能夠在自由的環(huán)境中充分施展自己的能力，履行自己的責(zé)任。

可以說，奈飛的獨(dú)特文化引領(lǐng)著這艘大船一直行駛在成功的道路上。