從“利用他人的智慧”看授權(quán)

尹言斌

摘 要：授權(quán)作為管理學(xué)中領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的重要組成部分，是傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之一，是領(lǐng)導(dǎo)者的分身術(shù)、成事術(shù)，是用權(quán)的藝術(shù)，又是人力資源管理中激勵(lì)人、培養(yǎng)人的重要方法。團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)在把握方向和原則的基礎(chǔ)上，放手讓大家做事，一定要敢于授權(quán)，善于授權(quán)。

關(guān)鍵詞：視能授權(quán);當(dāng)眾授權(quán);適度授權(quán);授權(quán)留責(zé)

一、引言看授權(quán)

斯堪的那維亞航空公司曾有一段時(shí)間要在準(zhǔn)點(diǎn)方面成為歐洲第一，該公司的總經(jīng)理簡(jiǎn)·卡爾岑不知該從哪里入手，便四處尋找，最后他發(fā)現(xiàn)了一家單位，認(rèn)為由他們負(fù)責(zé)這件事最適合不過了。于是，卡爾岑找到這個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)他說：“我們想在正點(diǎn)飛行方面成為全歐洲第一，需要做哪些工作，多長(zhǎng)時(shí)間？你考慮一下，過一兩個(gè)星期來見我。”

一個(gè)星期后，那個(gè)人果然來找卡爾岑，說能夠做到，大約需要6個(gè)月時(shí)間，150萬美元?？栣⒓凑f：“很好，那就開始干吧?！蹦侨舜鬄槌泽@，說，“我想向你匯報(bào)一下，我們打算怎樣干?！笨栣f：“怎么干都行，我不在乎?！贝蠹s4個(gè)半月后，那人打來電話，向卡爾岑匯報(bào)----他的工作已使斯堪的那維亞航空公司贏得了第一。他們只花了100萬美元，還有50萬美元的節(jié)余。

對(duì)于這件事，卡爾岑很有感觸地說：“假如我去找他，拍拍他的肩膀說：你看，我希望你能讓我們公司在正點(diǎn)飛行方面成為歐洲第一，給你200萬美元，我要你如此這般地去做。6個(gè)月后，他就會(huì)來見我，對(duì)我說：我們已遵照您的指示做了，取得了一些進(jìn)展，但我們還沒有完成任務(wù)，大致還需要3個(gè)月左右的時(shí)間，還需要再花100萬美元……然而，這一切并沒有發(fā)生?！?/p>

通過這個(gè)真實(shí)的小故事，反觀我們一些管理者，習(xí)慣于事必躬親，無論大事小事，都要親自做才覺得放心，似乎別人都是靠不住的，其結(jié)果是自己疲憊不堪，辦事效果欠佳;壓抑了下屬工作的積極性、創(chuàng)造性與主觀能動(dòng)性，下屬只是一個(gè)機(jī)器零件，叫到哪兒就到哪兒，讓干啥就干啥，說怎么干就怎么干，這樣的辦事效率肯定不會(huì)提高。這便是我要討論的話題----授權(quán)。

二、授權(quán)及其重要性

從管理學(xué)上講，所謂授權(quán)，是指上級(jí)授予部屬一定的權(quán)力，使部屬在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)墓ぷ髯灾鳑Q定權(quán)和處理權(quán)。授權(quán)之后，許多具體的事都由部屬直接處理和完成，不需要事事都經(jīng)過上級(jí)來親自處理。被授權(quán)者按照授權(quán)的目標(biāo)完成任務(wù)，而完成任務(wù)的過程和方法全部由被授權(quán)者決定。

授權(quán)作為管理學(xué)中領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的重要組成部分，是傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)之一，是領(lǐng)導(dǎo)者的分身術(shù)、成事術(shù)，是用權(quán)的藝術(shù)，又是人力資源管理中激勵(lì)人、培養(yǎng)人的重要方法。簡(jiǎn)單地講，管理是通過別人完成任務(wù)的藝術(shù)，從某種意義上講，管理即授權(quán)。

授權(quán)之所以重要，因?yàn)樗鼰o論對(duì)授權(quán)者還是被授權(quán)者，以及對(duì)組織完成績(jī)效來說，都具有積極意義。對(duì)于上級(jí)，授權(quán)可以使自己抽出大量時(shí)間集中精力抓大事，做一些戰(zhàn)略性、全局性、更高層次的工作;對(duì)于部屬，不但可以充分調(diào)動(dòng)其工作的積極性，而且可以鍛煉和提高個(gè)人能力，有利于個(gè)人成長(zhǎng)。一個(gè)人只有在游泳池中才能學(xué)會(huì)游泳。如果上級(jí)事必躬親，不給部屬親歷親為和學(xué)習(xí)鍛煉的機(jī)會(huì)，那部屬也就永遠(yuǎn)只能“跑腿打雜”了;對(duì)于組織，合理的分層管理和授權(quán)制度，可以使人盡其才，發(fā)揮各自的特長(zhǎng)，大大提高組織的績(jī)效?！耙腭R兒好，又不要馬吃草”是不能干成事業(yè)的;授權(quán)也是發(fā)現(xiàn)人才的一個(gè)重要途徑。庸才發(fā)現(xiàn)不了別人的才華情有可原，而人才發(fā)現(xiàn)不了人才就顯得狹隘了。如果管理者發(fā)現(xiàn)不了人才，自己只會(huì)累得精疲力竭，卻得不到別人的理解，那真是有苦說不出。

一些領(lǐng)導(dǎo)不愿意授權(quán)，不放手，就是對(duì)手下不放心，不能放心就不能放手，不能放手就只好事事插手。作為領(lǐng)導(dǎo)一定要克服害怕授權(quán)心理。一是不要總自以為高明，低估下屬的能力，不信任別人，生怕別人把工作搞砸了。二是不要擔(dān)心下屬能力比自己強(qiáng)，將來會(huì)搶自己的功，否自己的績(jī)，占自己的利，奪自己的權(quán)，因而處處壓抑下屬的首創(chuàng)精神，導(dǎo)致形成“武大郎開店”的格局。三是只授事，不授權(quán)。工作完成了，功勞是自己的，沒做成，責(zé)任是別人的，管理者總能落個(gè)一身輕松。世間萬物這么繁多，人類智能這么有限，有限的怎么去管理無限的呢？在下層的民眾多，在上層的管理者少，少的怎么去管理多的呢？只能是分層負(fù)責(zé)，各司其職。

三、有效授權(quán)

授權(quán)就是對(duì)權(quán)力進(jìn)行的一種創(chuàng)造性的分配，是對(duì)責(zé)任的分擔(dān)。要實(shí)現(xiàn)有效授權(quán)，必須做到以下幾點(diǎn)：

一是要明確職責(zé)分工。必須向被授權(quán)者明確授權(quán)事項(xiàng)的目標(biāo)和范圍，明確被授權(quán)者的權(quán)力和相應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)和責(zé)任。保證被授權(quán)者的權(quán)力與責(zé)任相一致，即有多大的權(quán)力就應(yīng)擔(dān)負(fù)多大的責(zé)任，做到權(quán)責(zé)統(tǒng)一。

二是原則上不要對(duì)完成任務(wù)的方法提出要求。管理者在進(jìn)行授權(quán)時(shí)應(yīng)當(dāng)只授權(quán)結(jié)果。著眼于目標(biāo)，只告訴下屬你要求做什么和達(dá)到怎樣的結(jié)果，并給下屬完全的自由和主動(dòng)權(quán)，下屬對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)做出自己的選擇和判斷，激發(fā)工作熱情，這才是真正的授權(quán)。

三是授權(quán)后不要怕下屬犯錯(cuò)誤。犯錯(cuò)誤是難免的，“洗碗的人才會(huì)打破碗”是一個(gè)簡(jiǎn)單的事實(shí)，淺顯的道理。發(fā)現(xiàn)碗被打破以后，管理者要做的是幫助部屬找出原因，讓打破碗的人和其他洗碗的人都從中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，不再出現(xiàn)打破碗的情況。

四是對(duì)被授權(quán)的員工進(jìn)行監(jiān)督與控制。對(duì)工作進(jìn)行經(jīng)常性檢查，掌握工作進(jìn)展信息，或要求及時(shí)反饋工作進(jìn)展情況，對(duì)偏離目標(biāo)的行為要及時(shí)進(jìn)行引導(dǎo)、指導(dǎo)和糾正。對(duì)主觀上不努力而導(dǎo)致工作任務(wù)沒完成的，必須給予批評(píng)糾正，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，甚至嚴(yán)厲懲處，及時(shí)收回權(quán)力;對(duì)于因客觀原因造成工作無法按時(shí)完成的，必須進(jìn)行適當(dāng)協(xié)助或調(diào)整方案。

四、授權(quán)要講原則、講方法

授權(quán)要講原則，更要講藝術(shù)。

一是因事?lián)袢?、視能授?quán)。根據(jù)部屬能力的大小和其個(gè)性特征區(qū)別授權(quán)，看他是否有處理該事的能力，是否有這方面的專長(zhǎng)。授權(quán)不是提升職務(wù)，不必對(duì)人作全面考察。用人不同于治病，醫(yī)生治病專挑別人的缺點(diǎn)，而用人則應(yīng)該首先找出他的長(zhǎng)處，用人之長(zhǎng)，避人之短。

二是要公開透明、當(dāng)眾授權(quán)。授予了誰什么權(quán)，權(quán)力大小和權(quán)力范圍都要讓相關(guān)部門和個(gè)人清楚，避免出現(xiàn)程序混亂和“不買帳”的現(xiàn)象發(fā)生。

三是避免越級(jí)授權(quán)?！耙桓妥硬宓降住钡氖跈?quán)也是不提倡的，這樣會(huì)導(dǎo)致關(guān)系不理順，被授權(quán)者不知聽誰的。授權(quán)要逐級(jí)進(jìn)行，只對(duì)所屬的直接下級(jí)授權(quán);也不能超出范圍，不屬于自己權(quán)力范圍內(nèi)的事不能授權(quán);也不能把同一權(quán)力同時(shí)授予多人。

四是平等授權(quán)。有些管理者對(duì)自己喜歡的人授權(quán)，對(duì)自己不喜歡的人不授權(quán)，不是按照工作的性質(zhì)、職能的劃分來授權(quán)。而要從事業(yè)發(fā)展的大局角度出發(fā)，給下屬公平公正的機(jī)會(huì)。

五是適度授權(quán)。該授的權(quán)毫不保留，不該授的權(quán)則緊抓不丟，不將權(quán)力全部授予某人，在有關(guān)任務(wù)完成后就及時(shí)收回權(quán)力。

六是授權(quán)留責(zé)。授權(quán)者要對(duì)下屬充分信任，要勇于、敢于承擔(dān)責(zé)任，以解除被授權(quán)者的后顧之憂，以便輕裝上陣、放心大膽、全身心投入工作。

任何組織的發(fā)展進(jìn)步需要的是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)，要靠大家的力量，而不是僅靠個(gè)別“英雄”。按照現(xiàn)代管理的觀點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)更多的是帶領(lǐng)大家工作的，是合作伙伴，是引路人，最重要的是在把握方向和原則的基礎(chǔ)上，放手讓大家做事，因此一定要敢于授權(quán)，善于授權(quán)。

參與文獻(xiàn)：

[1] 王樂夫，許文惠 《行政管理學(xué)》，高等教育出版社，2000.3

[2] 黃達(dá)強(qiáng)，劉怡昌 《行政管理學(xué)》，高等教育出版社，1993.1

[3] 鄧傳江，管理即授權(quán)，《人才》，2004.5