OKR管理理念在電網(wǎng)公司客戶服務(wù)中心培訓(xùn)的應(yīng)用研究

韓 晶，杜維明，宣雅靜，郭雅晶，王 飛

(國家電網(wǎng)有限公司客戶服務(wù)中心北方分中心，天津 300300)

0 引言

OKR全稱為Objectives and Key Results，名詞解釋為目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法，是明確目標(biāo)并跟蹤其完成情況的管理工具和方法，由需要極致聚焦的明確目標(biāo)和量化該目標(biāo)的數(shù)個關(guān)鍵結(jié)果2大部分組成。OKR理論來源于麥格雷戈的人性假設(shè)Y理論，即人天生就是主動而積極的，因此，OKR在實(shí)施中極其重視員工參與度。電網(wǎng)公司客戶服務(wù)中心一線客服部門均以“班組”為最小管理單位，與OKR理念目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果制定的管理模式相吻合，其中“O”可以理解為班組總目標(biāo)，“KR”可以理解為班組內(nèi)員工個人關(guān)鍵結(jié)果，OKR理念在班組管理中的創(chuàng)新應(yīng)用，不僅能幫助班長與組員深入探討班組在客戶服務(wù)過程中各類問題，逐步提升服務(wù)質(zhì)量，也能最大限度激發(fā)員工在工作中的主動思考能力與積極性。

1 非供電服務(wù)項(xiàng)目質(zhì)培工作現(xiàn)狀

因非供電服務(wù)部門存在業(yè)務(wù)差異性大等特點(diǎn)，故業(yè)務(wù)培訓(xùn)模式主要為設(shè)置培訓(xùn)班會，實(shí)行班組集中培訓(xùn)，內(nèi)訓(xùn)師監(jiān)督考核培訓(xùn)流程。培訓(xùn)主要以班長講解為主。單一化的培訓(xùn)流程易忽視組員個性化薄弱點(diǎn)。2019年度項(xiàng)目質(zhì)檢差錯率為8.14%。少部分員工對質(zhì)檢差錯方面的認(rèn)知僅局限于績效考核，缺乏將差錯消缺與能力提升相關(guān)聯(lián)的意識。

OKR理念的目標(biāo)制定及跟蹤過程能夠促進(jìn)班組培訓(xùn)互動，消除培訓(xùn)死角，讓組員在思考目標(biāo)與解決方法的過程中，提升自主學(xué)習(xí)力，逐步降低班組質(zhì)檢差錯率。

2 客戶服務(wù)中心OKR工作實(shí)施步驟

2.1 組建專項(xiàng)工作小組

客戶服務(wù)中心OKR工作實(shí)施小組成員應(yīng)包含一線客服部門的業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)支撐團(tuán)隊(duì)及話務(wù)班組，其工作職責(zé)如表1所示。

2.2 設(shè)置試點(diǎn)班組

對客戶服務(wù)中心常態(tài)運(yùn)營模式來說，OKR管理理念已打破傳統(tǒng)呼叫中心固有的班組管理及績效考核方式，如何設(shè)置有效的、可完成的且能夠提升班組總體服務(wù)能力的目標(biāo)，需要在前期探索和實(shí)驗(yàn)中累積經(jīng)驗(yàn)。一線客服部門可選用部門內(nèi)話務(wù)量較高、組員人數(shù)較多、質(zhì)檢差錯率基數(shù)較大的話務(wù)班組作為試點(diǎn)單位，試點(diǎn)單位在前期實(shí)施過程中所暴露出的存在問題，便于測評OKR理念于呼叫中心工作中的適用性，使一線客服部門在班組全面推廣過程中，能及時(shí)調(diào)整應(yīng)用方案及實(shí)施模式，最大限度發(fā)揮OKR理念特性。

表1 小組成員工作職責(zé)表

2.3 明確班組目標(biāo)

OKR目標(biāo)的設(shè)定模式應(yīng)遵循全員參與的制定流程，可分解為月目標(biāo)與周目標(biāo)，其中周目標(biāo)必須以完成月目標(biāo)為前提而制定[1]。

為防止組員制定的個人目標(biāo)偏離班組目標(biāo)主題，可由班長先制定班組整體目標(biāo)，組員圍繞班組目標(biāo)，依據(jù)上一階段質(zhì)檢差錯情況制定個人目標(biāo)，值得注意的是，所制定的目標(biāo)在性質(zhì)上必須是“量化、可衡量、有提升的”，即目標(biāo)不可模糊而籠統(tǒng)。例如某員工本周出現(xiàn)3個工單類質(zhì)檢差錯，那么“下周我要減少工單類差錯”或“下周我的工單差錯還保持在3個”就屬于不合格目標(biāo)，應(yīng)修訂為“將下周工單類差錯降低至1個”。清晰而積極的目標(biāo)不僅可以激活組員的自主管理能力，也可切實(shí)降低班組質(zhì)檢差錯，加強(qiáng)組員業(yè)務(wù)能力及服務(wù)質(zhì)量。

2.4 定期開展復(fù)盤

一個OKR總體目標(biāo)的成功實(shí)施，定期復(fù)盤是一個非常重要的步驟。以“周”為最小周期，由相應(yīng)職責(zé)的OKR工作小組成員(見表1)分別對班組每周及每月的目標(biāo)完成情況開展評估與考核。為激發(fā)班組長及員工實(shí)踐能力，可對高質(zhì)量完成的班組給予績效激勵；對未完成OKR目標(biāo)的班組及組員個人，要從目標(biāo)制定準(zhǔn)確性、開展方式合理性等方面多角度分析原因，及時(shí)給出指導(dǎo)與培訓(xùn)，討論解決措施。依據(jù)OKR理念歷史實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)得知，各主體制定出的OKR目標(biāo)并不都是一次被完成的，少數(shù)的OKR目標(biāo)可能會在完成過程中因各種原因失敗，這就需要我們勿輕易放棄目標(biāo)，要從經(jīng)驗(yàn)中對目標(biāo)持續(xù)跟進(jìn)，不斷探索與學(xué)習(xí)，直至目標(biāo)完成。

2.5 項(xiàng)目OKR階段性成果

非供電服務(wù)項(xiàng)目在通過前期試點(diǎn)班組的經(jīng)驗(yàn)摸索，于2020年4月初期完成全部班組OKR推廣，實(shí)現(xiàn)全面開展。4～6月，共制定出月度目標(biāo)30余項(xiàng)，目標(biāo)完成率在70%以上，質(zhì)檢差錯率降低至2.42%，OKR理念應(yīng)用效果顯著。下一階段，非供電服務(wù)項(xiàng)目計(jì)劃在傳統(tǒng)OKR實(shí)施模式基礎(chǔ)上加以創(chuàng)新，實(shí)行“雙軌制”O(jiān)KR應(yīng)用模式，所謂“雙軌制”，指的是對未完成月度目標(biāo)班組，延續(xù)原質(zhì)檢差錯類目標(biāo)應(yīng)用；對完成月度目標(biāo)的班組，開展業(yè)務(wù)提升類目標(biāo)，由班長結(jié)合班組情況，開展如話術(shù)優(yōu)化、錄音庫搭建等業(yè)務(wù)類主題目標(biāo)。通過細(xì)化組員個人目標(biāo)，將員工從傳統(tǒng)的信息“接收者”變更為信息“整理者”“創(chuàng)造者”，從工作方式的革新中強(qiáng)化員工能力。

3 客戶服務(wù)中心OKR理念與KPI管理的區(qū)別與聯(lián)系

客戶服務(wù)中心KPI指關(guān)鍵指標(biāo)考核法，其考核標(biāo)準(zhǔn)明確，易于評估，對員工指標(biāo)與數(shù)據(jù)進(jìn)行強(qiáng)有力的規(guī)范，但考核過程中員工創(chuàng)造性體現(xiàn)較弱[2]。OKR的實(shí)施過程可以充分調(diào)動員工的創(chuàng)造性與積極性，為了完成各階段目標(biāo)，員工必須主動學(xué)習(xí)與思考。自上而下有利于執(zhí)行，自下而上有利于創(chuàng)造，OKR與KPI在客戶服務(wù)中心管理中兩者無法相互替代，但可以通過完善與融合，探索最適合的呼叫行業(yè)的績效評估方法，致力于消缺員工業(yè)務(wù)短板，不斷優(yōu)化客戶服務(wù)體驗(yàn)，才是呼叫行業(yè)客戶服務(wù)中心績效管理的總思路。

4 結(jié)語

客戶服務(wù)中心非供電服務(wù)因存在班組間業(yè)務(wù)專業(yè)跨度較大，客戶服務(wù)群體不同等特性，更適合開展OKR理念創(chuàng)新研究。在團(tuán)隊(duì)設(shè)立總目標(biāo)后，可開展多維度KR關(guān)鍵結(jié)果延伸與創(chuàng)新，促進(jìn)客服專員在業(yè)務(wù)能力及服務(wù)質(zhì)量上進(jìn)行個人全面反思及探索。