PDCA循環(huán)理論在初中集團(tuán)化辦學(xué)中的運(yùn)用

王麗娜

（江蘇省蘇州市吳江區(qū)實(shí)驗(yàn)初級中學(xué)）

《中國教育現(xiàn)代化2035》提出了到2035 年總體實(shí)現(xiàn)教育現(xiàn)代化、邁入教育強(qiáng)國行列的目標(biāo)，特別強(qiáng)調(diào)了“要實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)均衡的義務(wù)教育”。初中教育作為義務(wù)教育的重要階段，縮小其區(qū)域間的差距至關(guān)重要。在優(yōu)質(zhì)資源短缺的大背景下，集團(tuán)化辦學(xué)作為實(shí)現(xiàn)均衡初中教育的一項(xiàng)重要舉措應(yīng)運(yùn)而生，它對于擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)資源覆蓋面具有十分重要的意義。我國的集團(tuán)化辦學(xué)借鑒了許多國外的有益經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合具體的國情走出了一條跨越式的發(fā)展之路。但是，在推進(jìn)義務(wù)教育集團(tuán)化辦學(xué)的過程中，也遇到了一些現(xiàn)實(shí)問題。筆者對上述普遍問題進(jìn)行梳理，運(yùn)用PDCA 循環(huán)理論進(jìn)行分析，提出計(jì)劃—執(zhí)行—檢查—處理四個(gè)環(huán)節(jié)開展集團(tuán)化辦學(xué)的新路徑。

一、集團(tuán)化辦學(xué)的困境分析

集團(tuán)化辦學(xué)無論采取何種形式都是希望實(shí)現(xiàn)區(qū)域教育質(zhì)量的整體提升，以達(dá)成區(qū)域內(nèi)優(yōu)質(zhì)義務(wù)教育均衡發(fā)展，從而滿足人民群眾對優(yōu)質(zhì)資源教育的需求。但在實(shí)踐中也遇到了一些困境，主要有以下表現(xiàn)。

（一）規(guī)模擴(kuò)張與質(zhì)量提升的困境

主要是前期規(guī)劃和定位分析不足。近年來，各地區(qū)在行政命令推動(dòng)下通過把區(qū)域內(nèi)“名?！迸c新建學(xué)校、薄弱學(xué)校組合起來組建集團(tuán)校。表面上看，這些集團(tuán)校是強(qiáng)弱聯(lián)合、優(yōu)勢互補(bǔ)，但是僅靠行政命令來推動(dòng)而沒有前期足夠的調(diào)研和準(zhǔn)備，很容易導(dǎo)致“集”而“不團(tuán)”的現(xiàn)象，難以真正實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育資源的共享。

（二）資源共享與自身發(fā)展的困境

主要是實(shí)施階段很難權(quán)衡量與質(zhì)。各集團(tuán)校之間的利益很難權(quán)衡，主要表現(xiàn)在師資的均衡，特別是骨干教師的分配上。集團(tuán)化辦學(xué)的牽頭學(xué)校是區(qū)域內(nèi)的“窗口”學(xué)校，其辦學(xué)質(zhì)量、師資等得到了人民群眾的廣泛認(rèn)可。集團(tuán)化辦學(xué)后校區(qū)變多，其牽頭學(xué)校勢必會(huì)派骨干教師到各個(gè)集團(tuán)校。在優(yōu)秀教師存量不足的前提下，會(huì)導(dǎo)致原有優(yōu)質(zhì)師源被“稀釋”，加之原有的優(yōu)質(zhì)生源也因集團(tuán)校的產(chǎn)生而造成“外流”。

（三）制度化與差異性要求的困境

主要是集團(tuán)?？己藱C(jī)制不夠完善。再好的辦學(xué)理念，要想真正落到實(shí)處、發(fā)揮作用，也需要完善的考核制度，并加以實(shí)施。集團(tuán)化辦學(xué)作為一個(gè)發(fā)展共同體，考核方式還比較單一，往往是“捆綁式”考核?！袄壥健笨己死響?yīng)成為集團(tuán)校的一種方式，但很難考核出各校之間的辦學(xué)水平，無法激發(fā)各校行政、教師的積極性和主動(dòng)性。

不難發(fā)現(xiàn)，諸多問題都是區(qū)域推進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)普遍存在的問題：前期規(guī)劃不清晰；管理不到位，缺乏長遠(yuǎn)眼光；缺乏健全的監(jiān)督與考核機(jī)制等，嚴(yán)重制約了集團(tuán)化辦學(xué)的初衷，影響了集團(tuán)化轉(zhuǎn)化優(yōu)質(zhì)資源的輻射拓展。PDCA 循環(huán)是一個(gè)趨向卓越績效模式的標(biāo)準(zhǔn)，對于破解發(fā)展難題具有重大指導(dǎo)意義。它在高校教學(xué)質(zhì)量提升的實(shí)踐中被證明是一套行之有效的管理方法，為學(xué)校管理帶來了潛在的效益。因此，筆者試將該理論運(yùn)用到義務(wù)教育階段集團(tuán)化辦學(xué)管理中，以實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)均衡的義務(wù)教育。

二、PDCA循環(huán)理論的內(nèi)涵

PDCA 循環(huán)是由美國著名管理學(xué)家愛德華茲·戴明博士提出的，它也被稱為持續(xù)改進(jìn)螺旋（Continuous Improvement Spiral）或 戴 明 輪（Deming Wheel）。PDCA 循環(huán)是在質(zhì)量管理和監(jiān)控中最常使用的理論，將質(zhì)量的持續(xù)上升作為循環(huán)的內(nèi)在精髓，也是改進(jìn)教育質(zhì)量監(jiān)控的最佳策略。PDCA 循環(huán)由構(gòu)成一個(gè)此循環(huán)的四個(gè)程序的首字母組成，即Plan（計(jì)劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和 Action（處理）。Plan（計(jì)劃），指根據(jù)要求，為結(jié)果提供目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃；Do（執(zhí)行），指目標(biāo)與實(shí)施計(jì)劃的實(shí)施過程；Check（檢查），指根據(jù)要求對實(shí)施過程進(jìn)行目標(biāo)性考核；Action（處理），指采取措施，以及將未解決的問題提交到下一個(gè)PDCA 循環(huán)加以解決。PDCA 是四個(gè)階段周而復(fù)始地循環(huán)，將未解決的問題提交給下一個(gè)PDCA 循環(huán)去解決，直到達(dá)成目標(biāo)的一種程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化的管理工作程序（如圖1 所示）。

圖1 PDCA循環(huán)的基本過程

三、PDCA循環(huán)理論在集團(tuán)化辦學(xué)中的實(shí)踐

PDCA 循環(huán)是一個(gè)趨向卓越績效模式的標(biāo)準(zhǔn)，對于破解發(fā)展難題具有重大指導(dǎo)意義。PDCA 循環(huán)是高校教學(xué)質(zhì)量提升的實(shí)踐中的一套行之有效的管理方法。同樣，將該理論運(yùn)用到初中教育集團(tuán)化辦學(xué)管理中，也可以實(shí)現(xiàn)初中教育的優(yōu)質(zhì)均衡。

（一）計(jì)劃——因地制宜，科學(xué)規(guī)劃

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢?！辈还苣姆N形式的集團(tuán)化辦學(xué)，前期的調(diào)研、切實(shí)可行的規(guī)劃特別重要，其關(guān)系到各集團(tuán)校未來發(fā)展的方向。每所學(xué)校都有各自不同的風(fēng)格和特點(diǎn)，校長的教育思想和辦學(xué)理念也不盡相同。在組建教育集團(tuán)的前期，作為教育行政部門要做好充分調(diào)研，防止盲目擴(kuò)張、無序爭奪資源，明確各教育集團(tuán)辦學(xué)的目標(biāo)和今后努力的方向，在調(diào)研的基礎(chǔ)上做好各教育集團(tuán)辦學(xué)的整體設(shè)計(jì)，即PDCA循環(huán)的Plan（計(jì)劃）階段。

蘇州市吳江區(qū)目前共有50 多個(gè)教育集團(tuán)，基本實(shí)現(xiàn)了學(xué)段、區(qū)域全覆蓋。在實(shí)施義務(wù)階段集團(tuán)化辦學(xué)前，區(qū)域教育部門調(diào)研分析了接管學(xué)校的現(xiàn)狀、牽頭學(xué)校及校長的優(yōu)勢等，以期最大限度地發(fā)揮“名?！毙?yīng)。根據(jù)不同層次、不同特點(diǎn)的學(xué)校，充分發(fā)揮名校和名校長的品牌優(yōu)勢，組建了“緊密型”“協(xié)作型”和“幫扶型”三種教育集團(tuán)。首先，“緊密型”教育集團(tuán)的首要目標(biāo)是最大限度地?cái)U(kuò)大名校資源覆蓋面，集團(tuán)下轄各校區(qū)實(shí)行總校長負(fù)責(zé)制，實(shí)行各成員校行政、師資、教研活動(dòng)、財(cái)務(wù)等由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配，探索集團(tuán)內(nèi)部成員校獨(dú)立法人制，非獨(dú)立法人的獨(dú)立成員校孵化成熟后，經(jīng)教育行政部門考核后可獨(dú)立建制。其次，“協(xié)作型”教育集團(tuán)，采取“1+N”組建方式，即由一所優(yōu)質(zhì)學(xué)校，牽頭2～3 所潛力學(xué)校參與，集團(tuán)內(nèi)各成員法人地位不變，實(shí)行管理互通、師資互派、研訓(xùn)聯(lián)動(dòng)、項(xiàng)目共研等，推動(dòng)學(xué)校間優(yōu)勢互補(bǔ)和發(fā)展互促。最后，“幫扶型”教育集團(tuán)采取優(yōu)質(zhì)公辦學(xué)校幫扶全區(qū)21 所合格民工子弟校的方式，實(shí)行同步的教育、教學(xué)管理，在教學(xué)計(jì)劃制定、教學(xué)質(zhì)量評估、教研活動(dòng)開展等方面同步推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)教育資源和教學(xué)管理經(jīng)驗(yàn)共享。

（二）執(zhí)行——統(tǒng)籌推進(jìn)，精準(zhǔn)施策

Do（執(zhí)行）階段是PDCA 循環(huán)的關(guān)鍵點(diǎn)，該階段的任務(wù)是在前期計(jì)劃的基礎(chǔ)上，按照目標(biāo)、方案去執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)。在多樣性辦學(xué)的倡導(dǎo)下，要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)辦學(xué)的效益最大化，從國內(nèi)外研究來看，最成功的干預(yù)是“教學(xué)”和“文化”。教學(xué)水平是一個(gè)學(xué)校的生命線，是衡量一個(gè)學(xué)校的尺碼。作為優(yōu)質(zhì)資源的集團(tuán)總校，需要從課堂教學(xué)中找尋到適合的切入點(diǎn)，推動(dòng)整個(gè)集團(tuán)校的課堂教學(xué)共同進(jìn)步，促進(jìn)教育教學(xué)質(zhì)量的同步提升。例如，震澤中學(xué)與區(qū)內(nèi)六所優(yōu)質(zhì)初中組建了“震澤中學(xué)教育集團(tuán)”，在求同存異的前提下，建立學(xué)科聯(lián)合教研體系、發(fā)揮骨干教師示范作用，以“活潑潑地”的教學(xué)文化引領(lǐng)集團(tuán)校進(jìn)行一系列課程教學(xué)改革探索，讓課堂從“教堂”變?yōu)椤皩W(xué)堂”。六所集團(tuán)學(xué)校定期開展“同課異構(gòu)”等活動(dòng)，所有相關(guān)學(xué)科任課教師都要參與聽課、研課，搭建互動(dòng)交流的平臺(tái)，真正體現(xiàn)集團(tuán)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)，同時(shí)也促使集團(tuán)校教師在今后的課堂教學(xué)中形成自己獨(dú)特的教學(xué)風(fēng)格。

真正影響孩子成長的是教師，是課堂，是校園生活，是校園文化……在集團(tuán)內(nèi)部，針對集團(tuán)學(xué)校文化建設(shè)定位不準(zhǔn)、文化內(nèi)涵挖掘不深、校園文化品位不高等情況，吳江區(qū)在集團(tuán)化辦學(xué)文化建構(gòu)上，首先厘清集團(tuán)整體文化和分校個(gè)體文化的關(guān)系。在尊重彼此文化差異基礎(chǔ)上，彰顯各校特色，形成一種具有獨(dú)特歷史的“全新”文化，促進(jìn)集團(tuán)成員校文化百花齊放。比如，震澤中學(xué)的校園文化致力于“以文化人、以文育人”，集團(tuán)內(nèi)每所學(xué)校都在“活潑潑地”的辦學(xué)文化理念下梳理出了自己的文化脈絡(luò)。吳江區(qū)實(shí)驗(yàn)初級中學(xué)的“自成教育”文化；震澤初級中學(xué)的“樂學(xué)教育”文化；盛澤二中的“美雅教育”文化，汾湖實(shí)驗(yàn)初中的“和諧教育”文化。不同的校園文化給集團(tuán)注入了強(qiáng)大生命力，實(shí)現(xiàn)教育的“各美其美”，更解決了集團(tuán)化辦學(xué)中差異文化間互相認(rèn)同，拉近了各校區(qū)教師之間的距離。

如果說構(gòu)建集團(tuán)學(xué)校互相認(rèn)同的集團(tuán)文化是解決“人心”問題的根基，那么提高集團(tuán)化辦學(xué)質(zhì)量則是集團(tuán)化辦學(xué)的源動(dòng)力。在生源無法得到實(shí)質(zhì)性改變的情況下，優(yōu)化課程教學(xué)是提高教學(xué)質(zhì)量的途徑之一。區(qū)教育局要求各集團(tuán)校在高質(zhì)量實(shí)施國家課程的基礎(chǔ)上，結(jié)合各校特點(diǎn)、社區(qū)資源，建設(shè)具有集團(tuán)校特點(diǎn)的校本優(yōu)質(zhì)課程，促進(jìn)優(yōu)質(zhì)課程資源共研共享。為了最大限度地提升集團(tuán)校的教學(xué)質(zhì)量，區(qū)教育局要求集團(tuán)內(nèi)學(xué)校在實(shí)行基本同步的教學(xué)管理的同時(shí)實(shí)行差異化管理策略。首先，“協(xié)作型”教育集團(tuán)采取“抱團(tuán)發(fā)展，發(fā)揮各自亮點(diǎn)”的策略。如金家壩學(xué)校的藝體特色、北厙中學(xué)的精細(xì)化的備課機(jī)制、黎里中學(xué)的德育課程等形成緊密的合作關(guān)系，互相取長補(bǔ)短，獲得了共同的發(fā)展，較好地促進(jìn)了中考教學(xué)質(zhì)量的提升。其次，“幫扶型”教育集團(tuán)采取“取長補(bǔ)短，彎道超車”的策略，使之進(jìn)入學(xué)校發(fā)展快車道。如吳江區(qū)實(shí)驗(yàn)初級中學(xué)與盛澤實(shí)驗(yàn)初級中學(xué)聯(lián)合申報(bào)省中小學(xué)課程基地建設(shè)項(xiàng)目“基于提升學(xué)生核心素養(yǎng)的科技創(chuàng)新教育課程建設(shè)”，在吳江區(qū)實(shí)驗(yàn)初級中學(xué)的幫助下，盛澤實(shí)驗(yàn)初級中學(xué)在全校開展了創(chuàng)客教育、機(jī)器人教育，在培養(yǎng)學(xué)生創(chuàng)新能力的同時(shí)走出一條以科技創(chuàng)新見長的特色之路，學(xué)校還獲得了區(qū)青少年科技創(chuàng)新市長獎(jiǎng)優(yōu)秀組織單位。

（三）檢查——聚焦問題，多措并舉

集團(tuán)化辦學(xué)要促進(jìn)區(qū)域?qū)W校的協(xié)調(diào)發(fā)展，加速優(yōu)質(zhì)資源共享。但是，在發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)質(zhì)資源的輻射作用時(shí)，也要防止集團(tuán)內(nèi)外不均衡程度的加劇。良好的集團(tuán)化辦學(xué)要有相對完善的配套運(yùn)作機(jī)制。教育行政部門需要對集團(tuán)學(xué)校進(jìn)行考核評估，評估階段就在PDCA 的Check 環(huán)節(jié)，通過評估及時(shí)總結(jié)辦學(xué)過程中的不足和取得的經(jīng)驗(yàn)。

吳江區(qū)各教育集團(tuán)根據(jù)實(shí)際積極研制集團(tuán)化學(xué)校的績效評價(jià)體系。教育局成立考核小組，從規(guī)章制度和教學(xué)計(jì)劃的制訂與實(shí)施、教師交流與發(fā)展、教學(xué)科研活動(dòng)的開展、教育質(zhì)量的提升等方面對各教育集團(tuán)進(jìn)行日常督導(dǎo)，在學(xué)期末或?qū)W年終進(jìn)行期末綜合考核等，各校根據(jù)評價(jià)體系的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行自我評價(jià)。為了接受公眾的監(jiān)督，評價(jià)體系中涉及師生、家長、社會(huì)人士和政協(xié)委員等人員的參與，真正做到全面而深入的監(jiān)督。比如，為了檢查各集團(tuán)校的具體實(shí)施情況，區(qū)教育局每學(xué)期都會(huì)組織專家或者委托第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)對集團(tuán)學(xué)校進(jìn)行實(shí)地督導(dǎo)，從辦學(xué)理念、制度建設(shè)、課堂教學(xué)、德育活動(dòng)、規(guī)范辦學(xué)、辦學(xué)成效、隊(duì)伍建設(shè)、教育裝備等八個(gè)方面進(jìn)行綜合評估。通過公開、透明且具有信度的評估，檢查辦學(xué)運(yùn)行是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)各集團(tuán)校之間存在的問題，剖析產(chǎn)生問題的原因，有針對性地提出解決方案，明確下一步工作。同時(shí)，把各校的優(yōu)點(diǎn)充分挖掘出來，用以改善各集團(tuán)校的不足之處，不斷完善管理，以實(shí)現(xiàn)各集團(tuán)校管理水平的真正提升。

（四）處理——整改落實(shí)，補(bǔ)齊短板

PDCA 循環(huán)有一整套質(zhì)量管理、監(jiān)督的程序，它是一個(gè)大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)，互相制約，互為補(bǔ)充的有機(jī)整體。通過PDCA 大、中、小循環(huán)反復(fù)對實(shí)施情況進(jìn)行檢查，對存在的問題提出改進(jìn)措施，從而實(shí)現(xiàn)管理的再提升、效益的再提高。在實(shí)施過程中，將發(fā)現(xiàn)的新問題及暫時(shí)無法得到解決的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA 循環(huán)的過程。從目前的集團(tuán)化辦學(xué)督導(dǎo)情況來看，最大的弊端是發(fā)現(xiàn)問題后無法及時(shí)改進(jìn)，導(dǎo)致很多“問題”不了了之。Action（處理）環(huán)節(jié)作為PDCA 循環(huán)質(zhì)量保證體系的重要環(huán)節(jié)，無論是成功經(jīng)驗(yàn)還是存在的問題都對下一個(gè)PDCA 循環(huán)有著重要的借鑒作用。

為了不讓“檢查”流于形式而成為集團(tuán)學(xué)校的負(fù)擔(dān)，及時(shí)將各校優(yōu)點(diǎn)轉(zhuǎn)化成集團(tuán)化辦學(xué)的辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)，針對集團(tuán)學(xué)校之間存在的問題，教育局組織相關(guān)部門共克難題，進(jìn)行現(xiàn)場“會(huì)診”，開出“藥方”。區(qū)教研室發(fā)揮自身優(yōu)勢，指出各集團(tuán)教研活動(dòng)、教師備課、上課等存在的問題，提出開展以教育集團(tuán)為平臺(tái)的各類教研活動(dòng)的意見，引導(dǎo)教育集團(tuán)開展提升內(nèi)涵的教研活動(dòng)。區(qū)教科室組織省市區(qū)專家對各集團(tuán)化辦學(xué)過程遇到的問題提出破解之道。比如，針對集團(tuán)化辦學(xué)校園文化建設(shè)千篇一律的現(xiàn)象，區(qū)教育局聘請省內(nèi)外相關(guān)教育教學(xué)專家作為顧問對區(qū)所屬集團(tuán)校進(jìn)行一對一指導(dǎo)，集團(tuán)內(nèi)學(xué)校根據(jù)專家意見明確學(xué)校今后文化建設(shè)的方向，并在規(guī)定時(shí)間內(nèi)針對專家組提出的建議及時(shí)做出“解決”的方案，加快了學(xué)校的發(fā)展步伐。同時(shí)，區(qū)教育局加大對集團(tuán)化辦學(xué)的財(cái)政支持力度，設(shè)立專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，保障集團(tuán)化辦學(xué)等方面的需要，確保按時(shí)、高質(zhì)量完成整改工作。對在短期內(nèi)不能解決的困難和問題，要找到原因，納入下一輪的PDCA 循環(huán)過程中，并將此問題將作為下一階段需要重點(diǎn)解決的工作。

四、PDCA循環(huán)下集團(tuán)化辦學(xué)的建議

PDCA 循環(huán)的有效性在高校管理的實(shí)踐中得到了有效的驗(yàn)證，將其運(yùn)用到集團(tuán)化辦學(xué)也是一種有益的嘗試，在實(shí)踐的過程中需要我們理性對待、合理運(yùn)用。

（一）構(gòu)建科學(xué)的執(zhí)行制度體系，確保各項(xiàng)工作有序推進(jìn)

目前，多數(shù)教育集團(tuán)由于各種“需求”，在教育行政部門自上而下進(jìn)行推動(dòng)。因此，部分學(xué)校校長，特別是同樣具有法人資格的校長會(huì)有“拉郎配”的感覺。比如，有些集團(tuán)學(xué)校表面上看在熱火朝天地開展骨干教師交流、常態(tài)化校際教研活動(dòng)，但在真正需要權(quán)衡雙方利益孰輕孰重時(shí)，怕影響到自己原先學(xué)校的利益，于是對本校骨干教師交流有所保留，甚至是有所顧慮。在教研活動(dòng)中有些成果也不愿與其他學(xué)校的教師分享。所以，在實(shí)施集團(tuán)辦學(xué)前一定要進(jìn)行周密的調(diào)研，建立完善的機(jī)制，把擁有不同“需求”的學(xué)校整合成一個(gè)利益相關(guān)的共同體。共同的利益“需求”會(huì)促使各集團(tuán)學(xué)校積極思考，主動(dòng)工作，實(shí)現(xiàn)各校集團(tuán)化辦學(xué)的雙贏。

（二）充分考慮“人”的因素，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各類人員發(fā)揮才能

“人”是集團(tuán)化辦學(xué)成功與否的關(guān)鍵。一個(gè)好校長和一批優(yōu)秀教師，才能成就一所好學(xué)校。從學(xué)校管理來看，校長是推動(dòng)學(xué)校發(fā)展的第一源動(dòng)力。教育行政部門要在人事、財(cái)務(wù)和學(xué)校管理等方面給予集團(tuán)總校校長適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，讓辦學(xué)者有責(zé)有權(quán)。從學(xué)校發(fā)展來看，師資隊(duì)伍是教育集團(tuán)化辦學(xué)的有力保障，集團(tuán)校要積極推進(jìn)“縣管校聘”改革，通過教師流動(dòng)，特別是骨干教師的合理流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)校內(nèi)骨干教師的合理分配，防止“一校獨(dú)大”。對于各集團(tuán)校的優(yōu)秀管理干部、骨干教師也要建立相應(yīng)的晉升制度，為肯干事、能干事的教師提供施展才華的舞臺(tái)，為全區(qū)教育管理隊(duì)伍輸送新鮮“血液”，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)管理資源輻射的最大化。

（三）優(yōu)化教育環(huán)境與資源整合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資源共享

實(shí)施優(yōu)質(zhì)教育教學(xué)資源的共建共享，集團(tuán)校需建立總校和成員校對應(yīng)的教育交流溝通與合作機(jī)制，把搭建平臺(tái)作為突破口，探索建立全方位、深層次、立體化的全面合作共享新機(jī)制。有效整合提升集團(tuán)分校的校園文化，使集團(tuán)內(nèi)各校既表現(xiàn)出統(tǒng)一的集團(tuán)文化品牌，又能形成“一校一特色”。依據(jù)國家課程標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)各成員統(tǒng)一設(shè)置課程，統(tǒng)籌課程開發(fā)。利用網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用平臺(tái)，開展云教研，發(fā)揮名師引領(lǐng)作用，開發(fā)名師課堂教學(xué)視頻資料，共建共享優(yōu)質(zhì)教育教學(xué)資源。組織各學(xué)科教師定期開展集體備課、教學(xué)研討等活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)線上線下優(yōu)質(zhì)資源高度共享。教育集團(tuán)成員要圍繞培養(yǎng)學(xué)生核心素養(yǎng)的內(nèi)容及要求，統(tǒng)一研究培養(yǎng)學(xué)生全面且個(gè)性發(fā)展的有效路徑與方法，為不同潛質(zhì)學(xué)生搭建展示才華的平臺(tái)，努力為學(xué)生發(fā)展提供個(gè)性化服務(wù)。共同協(xié)調(diào)組織社團(tuán)、社會(huì)實(shí)踐和校園文化等活動(dòng)的豐富開展，讓各校學(xué)生之間加強(qiáng)交流，在潛移默化中推進(jìn)同伴教育。這些側(cè)重于校級之間的聯(lián)系與合作的集團(tuán)內(nèi)資源共享機(jī)制，對于學(xué)校辦學(xué)質(zhì)量的提高發(fā)揮著積極的作用。

（四）建立健全考核評估制度，促進(jìn)集團(tuán)學(xué)校優(yōu)化整合與創(chuàng)新發(fā)展

構(gòu)建完整的評價(jià)體系，能夠有效促進(jìn)教育集團(tuán)健康發(fā)展，切實(shí)為集團(tuán)學(xué)校教師提供一個(gè)“人盡其才、心有所屬”的工作環(huán)境。同時(shí)，為了提高考核的客觀性，需要引入第三方評估機(jī)構(gòu)參與，邀請教師、學(xué)生、家長等介入評價(jià)過程，定期開展成員校教師、學(xué)生和家長對集團(tuán)總校認(rèn)同和幫扶滿意度的測評。以“1+X 捆綁式”進(jìn)行統(tǒng)一考核，為教育集團(tuán)辦學(xué)提供指引方向。對于考核優(yōu)秀的集團(tuán)學(xué)校，已形成自身特色與品牌的集團(tuán)校可以脫離“母體”學(xué)校獨(dú)立出去，組建新的集團(tuán)學(xué)校；原教育集團(tuán)可再引進(jìn)一所集團(tuán)校進(jìn)行培育，從而孵化出更多的優(yōu)質(zhì)資源，真正實(shí)現(xiàn)初中集團(tuán)化辦學(xué)“1+1＞2”的目標(biāo)。

總之，要想走出集團(tuán)化辦學(xué)的困境，推動(dòng)初中教育階段辦學(xué)集團(tuán)化的健康發(fā)展，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化辦學(xué)的效果，應(yīng)合理運(yùn)用PDCA 循環(huán)理論，制定科學(xué)規(guī)范的集團(tuán)管理制度和發(fā)展規(guī)劃，構(gòu)建科學(xué)的執(zhí)行制度體系；在執(zhí)行過程中充分考慮“人”的因素；優(yōu)化教育環(huán)境與資源整合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資源共享；建立健全考核評估制度，構(gòu)建完整的評價(jià)體系，以便高起點(diǎn)、高規(guī)格地解決區(qū)域內(nèi)優(yōu)質(zhì)教育資源短缺的問題，實(shí)現(xiàn)義務(wù)教育公平與效率的雙贏，辦人民滿意的教育。