高質(zhì)量發(fā)展下的財務(wù)價值管理

鐘睿

[摘 要] 黨的十九大報告指出，我國經(jīng)濟正處于由高速增長向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變的階段，圍繞企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，財務(wù)工作的重心需加快向價值管理方向轉(zhuǎn)變，文章從高質(zhì)量發(fā)展以及財務(wù)價值管理的本質(zhì)出發(fā)，論述如何通過有效的財務(wù)價值管理促進企業(yè)資源效益的最大化，推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè) 發(fā)展 財務(wù)價值

中圖分類號：F234 文獻標志碼：A

一、財務(wù)價值管理與企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)系

財務(wù)價值管理是從財務(wù)視角圍繞企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展對資源要素進行的一系列管理工作，要制定有效的財務(wù)價值管理機制，首先需要準確把握高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)涵和要求，正確理解財務(wù)價值管理與企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展之間的關(guān)系。

（一）什么是財務(wù)價值及管理

從財務(wù)的角度來理解，如果把影響企業(yè)發(fā)展的任一因素定義為一項資源，那么評價該資源的價值就是看其多大程度上滿足企業(yè)發(fā)展的需要，對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的促進作用越大，價值就越大。因此，財務(wù)價值可以理解為企業(yè)各項資源的財務(wù)效益，即資源的投入產(chǎn)出關(guān)系，而財務(wù)價值管理是以企業(yè)發(fā)展目標為導向，從財務(wù)視角對企業(yè)各項資源使用效益進行評價分析，進而促進企業(yè)優(yōu)化資源管理，提升資源的投入產(chǎn)出。財務(wù)價值管理的實質(zhì)是通過對企業(yè)資源（包括人力、物力、財力以及外部資源等）的分配、使用、評價等管理工作，充分發(fā)揮企業(yè)各項資源效用，促使企業(yè)目標的達成[1]。

（二）財務(wù)價值管理對促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要意義

企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要特征是資源效益的提升，而財務(wù)價值管理就是圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而展開的一系列資源管理工作，旨在充分發(fā)揮資源效用，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標?？梢哉f企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展是財務(wù)價值管理的目的，而財務(wù)價值管理是推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵手段和具體方法。

二、如何建立高質(zhì)量的財務(wù)價值管理體系

管理體系，通俗來說就是建立方針和目標并組織實現(xiàn)這些目標的體系，建立一套有效的管理體系就是要回答三個問題：首先是做什么？其次是怎么做？再次是誰來做？就是要把企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可量化、可執(zhí)行的具體目標，確定實現(xiàn)目標的具體流程，并建立相應(yīng)的組織體系和人力資源體系。戰(zhàn)略決定做什么，流程體系決定怎么做，組織和人力資源體系決定誰來做。下面圍繞這三個問題具體分析財務(wù)價值管理體系的建立。

（一）制定財務(wù)價值管理目標

財務(wù)價值管理目標的制定就是結(jié)合企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，將企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)化為具體的資源投入產(chǎn)出的效益目標。

1.財務(wù)價值管理的評價指標

財務(wù)價值管理是以資源效益為核心的管理，從財務(wù)角度對企業(yè)整體資源效益的評價就是對企業(yè)實現(xiàn)業(yè)績的評價，目前公認較為科學和較為常用的是EVA評價體系。

EVA，即經(jīng)濟利潤，其概念最早出現(xiàn)在新古典經(jīng)濟學派馬歇爾的《經(jīng)濟學原理》一書中，是從經(jīng)濟學的角度出發(fā)，衡量投入資本所產(chǎn)出利潤超過資本成本的剩余利潤。

EVA=稅后凈經(jīng)營利潤-投資資本*資本成本率

企業(yè)價值=投資成本+預(yù)期經(jīng)濟利潤現(xiàn)值

只有當企業(yè)凈營業(yè)利潤超過其投資資本的機會成本時，企業(yè)價值才大于其投資成本，才實現(xiàn)企業(yè)資本增值的經(jīng)濟利潤。

2.制定EVA評價下的財務(wù)價值管理目標

結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理實際，將EVA指標進一步往下分解，可以得到各項具體的管理目標。影響EVA的主要因素是經(jīng)營收入、經(jīng)營成本和投資資本，財務(wù)價值管理可分解為收入管理、成本管理和資產(chǎn)管理三個板塊，以銷售企業(yè)為例，可將財務(wù)價值管理的具體目標設(shè)置為：

（1）收入管理方面：針對不同產(chǎn)品和客戶群，設(shè)置銷量目標、銷售價格目標等；

（2）成本管理方面：區(qū)分產(chǎn)品成本、營銷成本、管理成本，設(shè)置成本管控目標等；

（3）資產(chǎn)管理方面：區(qū)分資產(chǎn)類型，設(shè)置應(yīng)收賬款管控目標、存貨管控目標、固定資產(chǎn)管控目標等。

（二）制定財務(wù)價值管理流程

流程是任何企業(yè)運作的基礎(chǔ)，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)都需要流程來驅(qū)動，圍繞企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的財務(wù)價值管理就是要把“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”的新發(fā)展理念貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)流程當中，提高服務(wù)質(zhì)量、提高工作效率、提高對市場的反應(yīng)速度，從而提高客戶滿意度和企業(yè)在市場中的競爭能力，最終達到提高經(jīng)營效益的目的[2]。

1.財務(wù)價值管理的流程

按照“價值發(fā)現(xiàn)—價值創(chuàng)造—價值傳遞”的價值實現(xiàn)過程，財務(wù)價值管理的流程就是對企業(yè)的各項業(yè)務(wù)開展效益的事前評估、事中管控和事后評價，通過對業(yè)務(wù)開展進行全生命周期的效益管理來促進企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和效益提升，其主要流程如下：

（1）事前評估。在企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營活動開展之前，對該活動進行效益的預(yù)評估，以提供決策支撐并制定活動目標。事前評估的關(guān)鍵點是明確與活動相關(guān)的業(yè)務(wù)流程和資源要素，對活動產(chǎn)生的收益及資源消耗做出預(yù)估，并明確參與活動相關(guān)部門的資源管理職責。

（2）事中管控。按照事前評估結(jié)果，在活動開展過程中對活動收益和資源要素投入進行動態(tài)的管控，及時發(fā)現(xiàn)差異并采取相應(yīng)措施，或?qū)顒娱_展和資源安排做出調(diào)整。

（3）事后評價?；顒咏Y(jié)束后對資源使用的實際效益進行評價，一方面與前評結(jié)果進行對比，另一方面與競爭對手或同類企業(yè)進行對比，找出差異并進行原因分析，通過評價結(jié)果的運用對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化。

2.財務(wù)價值管理中常用的效益評估方法

效益評估是通過比較項目的資源投入和產(chǎn)出來評估項目的價值，財務(wù)價值管理中的效益評估主要是對財務(wù)效益進行的評估，常用的評價指標如下：

（1）靜態(tài)指標：總利潤、年平均利潤、收入利潤率、投資回報率、靜態(tài)回收期等；

（2）動態(tài)指標：財務(wù)凈現(xiàn)值、財務(wù)凈現(xiàn)值率、內(nèi)部收益率、動態(tài)回收期等。

（三）建立財務(wù)價值管理組織體系

在制定了目標及流程后還需要解決誰來做的問題，就是要建立財務(wù)價值管理的組織體系。財務(wù)價值管理的組織結(jié)構(gòu)是在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，明確各部門的價值管理職責，并建立部門之間相互協(xié)同配合的工作機制。建立有效的財務(wù)價值管理組織體系要做到幾點：

1.發(fā)揮企業(yè)領(lǐng)導者在財務(wù)價值管理中的指揮、協(xié)調(diào)、激勵作用

領(lǐng)導者在企業(yè)中的職能包括：確定企業(yè)發(fā)展方向；確定企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營策略；確定主要領(lǐng)導崗位人選；做好團隊的組織和融合；確定企業(yè)的價值觀和發(fā)展愿景；落實好對于經(jīng)營效益達成的考核與激勵政策。領(lǐng)導者在確定企業(yè)發(fā)展方向和戰(zhàn)略上有著至關(guān)重要的作用，企業(yè)領(lǐng)導者需要確保財務(wù)價值管理目標與企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展目標相一致，并明確企業(yè)內(nèi)部財務(wù)價值管理職責，制定相應(yīng)的考核激勵政策，發(fā)揮好領(lǐng)導者的指揮、協(xié)調(diào)、激勵作用[3]。

2.建立責權(quán)利一致的財務(wù)價值管理體系

在建立財務(wù)價值管理組織體系時，必須要遵守責權(quán)利對等的原則，責是指執(zhí)行者應(yīng)當擔負的責任；權(quán)就是個人職責范圍內(nèi)的支配力量；利就是利益，既包括物質(zhì)利益，也包括精神利益。只有責權(quán)利三者對等，才能充分調(diào)動起執(zhí)行者的積極性。在財務(wù)價值管理體系中需做到以下幾點：

（1）明確各級組織職責，即確定各部門責任幅度。財務(wù)價值管理的目標和舉措要體現(xiàn)在各部門職責當中，責任要明確，應(yīng)盡可能予以量化。

（2）賦予職責部門相應(yīng)的權(quán)力，即確定其控制幅度和支持幅度。職責部門在責任幅度內(nèi)擁有對相應(yīng)資源，包括人、財、物的支配權(quán)，并可從其他部門或人員處獲得相應(yīng)的支持和協(xié)助。

（3）明確相應(yīng)的考核激勵。一方面是指在具體的財務(wù)價值管理工作中要建立監(jiān)督評價機制，明確對部門和個人的相應(yīng)考核及激勵政策；另一方面是指在推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展過程中需建立發(fā)展成果共享、企業(yè)和員工共同受益的分配機制，以充分激發(fā)廣大員工對企業(yè)效益提升的工作積極性。

3.建立跨部門的協(xié)同工作機制

財務(wù)價值管理工作的開展需要各個部門之間的高度配合，例如在項目的預(yù)評估環(huán)節(jié)就需要銷售部門對收入發(fā)展做出預(yù)判、生產(chǎn)部門對成本或資本投入做出測算、財務(wù)及戰(zhàn)略決策部門對項目效益做出評估，最終提交領(lǐng)導層決策，而傳統(tǒng)的剛性管理組織常存在跨部門溝通成本高、溝通反饋時間較長等問題，因此，在互聯(lián)網(wǎng)信息時代，為使財務(wù)價值管理工作能夠適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，有效提升組織工作效率，還需建立跨部門的柔性價值管理組織，以快速有效推動財務(wù)價值管理工作的開展。

財務(wù)價值管理中常用的柔性組織形式有項目小組、無邊界組織和自我管理小組等，柔性組織的建立需要遵循“主干清晰、末端靈活”的原則，即一方面各柔性組織的工作職責需以財務(wù)價值管理為主干，組織目標要與財務(wù)價值管理目標相一致；另一方面柔性組織的工作機制要靈活，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，快速實現(xiàn)組織目標。

參考文獻：

[1]彭劍鋒，尚艷玲.混沌與秩序（Ⅱ）——變革時代管理新思維[M].北京：中華工商聯(lián)合出版社，2017.

[2]周三多，陳傳明，賈良定.管理學——原理與方法（第六版）[M].上海：復旦大學出版社，2014.

[3]趙廣生，唐華.作業(yè)成本法在移動通信企業(yè)的應(yīng)用研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008（35）：49.