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    零售業(yè)的阿米巴管理模式案例分析

    2020-10-21 04:25:41徐旭彪
    全國(guó)流通經(jīng)濟(jì) 2020年9期

    摘要:阿米巴的經(jīng)營(yíng)理念強(qiáng)調(diào)全員參與的重要性,強(qiáng)調(diào)在會(huì)計(jì)問(wèn)題的探索上要追求本質(zhì),追溯到管理經(jīng)營(yíng)的原則上去。而目前我國(guó)大部分零售企業(yè)在企業(yè)管理方面更加注重監(jiān)督和管控,相對(duì)地忽視了員工積極性和創(chuàng)造力的重要性,從而導(dǎo)致員工消極對(duì)待工作,企業(yè)缺乏活力與競(jìng)爭(zhēng)力,這與公司管理的初衷是本末倒置的。因此,阿米巴理念是值得國(guó)內(nèi)企業(yè)去學(xué)習(xí)與考量的。本文在前期相關(guān)理論研究的基礎(chǔ)上選擇永輝超市的阿米巴管理模式進(jìn)行案例分析,希望為我國(guó)零售企業(yè)運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式提供思路。

    關(guān)鍵詞:商業(yè)零售業(yè);阿米巴管理模式;永輝超市

    中圖分類號(hào):F274? 文獻(xiàn)識(shí)別碼:A? 文章編號(hào):2096-3157(2020)09-0007-02

    “阿米巴”在生物學(xué)的領(lǐng)域的解釋,表示一種單細(xì)胞生物變形蟲。這種蟲子沒(méi)有外殼也并不堅(jiān)硬。阿米巴蟲的棲息地是較淺的水域里,但也是一種寄生生物。阿米巴蟲是單細(xì)胞生物,形狀能夠變幻調(diào)整。雖然這樣看似乎不起眼,但其實(shí)阿米巴蟲的歷史十分久遠(yuǎn),之所以能夠在這么長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)都不滅絕而持續(xù)繁衍生息,很關(guān)鍵的因素就是適者生存的道理。能夠依照需求來(lái)調(diào)整自身,是非常關(guān)鍵而重要的優(yōu)勢(shì)。

    阿米巴蟲的生存模式到了經(jīng)濟(jì)社會(huì)就發(fā)展衍生出了阿米巴管理模式的思想。阿米巴蟲能夠隨著環(huán)境的變化而轉(zhuǎn)換自己的形態(tài),而阿米巴管理模式指的就是在市場(chǎng)和環(huán)境的變化下,企業(yè)能夠根據(jù)需求調(diào)整,做出一些改變。不但在原有的基礎(chǔ)和方式上調(diào)整,還可以有新的想法來(lái)突破。大型的企業(yè)能夠按照各種狀態(tài)來(lái)分解為多個(gè)阿米巴團(tuán)隊(duì),舉例來(lái)說(shuō):研發(fā)團(tuán)隊(duì)(按照客戶喜好設(shè)計(jì)新商品)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)(生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品)、管理團(tuán)隊(duì)(管理整個(gè)企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)和運(yùn)作)、銷售團(tuán)隊(duì)(銷售產(chǎn)品)等,細(xì)節(jié)問(wèn)題會(huì)在后續(xù)段落探討。通過(guò)詳細(xì)的分工合作,充分且適當(dāng)?shù)臋?quán)力下放,可以使得阿米巴們各司其職,培養(yǎng)更多的基層管理型人才,免去了許多公司煩惱的“大企業(yè)病”。

    一、文獻(xiàn)回顧

    阿米巴管理模式是日本的稻盛和夫首創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)方式。稻盛和夫(2011)提到Amoebas把整個(gè)企業(yè)劃分為許多小組織,將經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)思想與單位時(shí)間核算制度結(jié)合,并介紹了“二元制”績(jī)效考核的重點(diǎn)以及原則;公平性、進(jìn)步性、貢獻(xiàn)度。該績(jī)效考核模式可以讓員工財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中看到自己為公司所創(chuàng)造的貢獻(xiàn)以及價(jià)值,同時(shí)明確了員工的權(quán)責(zé),有利于提高員工的參與度以及效率。

    我國(guó)學(xué)者劉方龍、吳能全(2014)以虛擬產(chǎn)權(quán)為著眼點(diǎn),揭露了阿米巴的本質(zhì)是動(dòng)態(tài)界定企業(yè)內(nèi)部的虛擬產(chǎn)權(quán),通過(guò)企業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)機(jī)制以及非正式或者正式的制度進(jìn)一步降低成本,通過(guò)單位時(shí)間核算制度確定收益,提高員工參與度,實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效最大化。

    斐霏,范松林(2016)介紹了于2007年引入價(jià)值管理觀念的寶鋼金屬,以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)為工具對(duì)企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)進(jìn)行分析,確定企業(yè)的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。而阿米巴模式的優(yōu)點(diǎn)之一就是將員工的價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值相結(jié)合,提高員工的參與度,從而達(dá)到企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的目的。在該文中作者簡(jiǎn)述了阿米巴模式對(duì)寶鋼價(jià)值管理的影響。

    肖敏(2019)以某國(guó)資控股的上市公司為案例對(duì)象對(duì)以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的管理會(huì)計(jì)在上市公司層面的運(yùn)用進(jìn)行了研究分析,并在分析過(guò)程中指出阿米巴模式的核心是通過(guò)企業(yè)內(nèi)部核算,使員工價(jià)值與企業(yè)價(jià)值相聯(lián)系,提升員工參與度,讓員工擔(dān)任主人翁的角色以促進(jìn)企業(yè)的價(jià)值管理。

    二、阿米巴管理模式對(duì)企業(yè)的作用

    在獨(dú)立核算手段中,企業(yè)的整體被拆解變成很多個(gè)小團(tuán)隊(duì)單獨(dú)建立賬目,這樣可以更清晰明了的確認(rèn)每個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作水平和收益情況,制造、售賣、售后各個(gè)環(huán)節(jié)中產(chǎn)品所需要耗費(fèi)的成本分別是多少,此類清晰準(zhǔn)確的細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)都可以幫助企業(yè)改進(jìn)策略,制定更優(yōu)化的方案和選擇。

    各個(gè)部門都獲得一張阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表,也就獲得了單獨(dú)運(yùn)營(yíng)的的動(dòng)力。按照?qǐng)?bào)表能夠?qū)Ω鱾€(gè)環(huán)節(jié)的工作水平展開細(xì)致的調(diào)查,再次基礎(chǔ)上找出不足和缺陷進(jìn)行調(diào)整,這一過(guò)程中也可以按照需求聘請(qǐng)缺少的精英人才,壯大企業(yè)的實(shí)力。部門指揮人借助簡(jiǎn)單的阿米巴經(jīng)營(yíng)會(huì)計(jì)報(bào)表,進(jìn)行業(yè)績(jī)匯報(bào)活動(dòng),進(jìn)行業(yè)績(jī)研究,對(duì)于目前存在的困境進(jìn)行針對(duì)性的討論和研究,減少不必要的損耗來(lái)提高效率,減少部門阻礙增強(qiáng)工作質(zhì)量,不光優(yōu)化部門實(shí)力,也可以為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值。

    通過(guò)阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的導(dǎo)入,誘導(dǎo)“以人為本”的哲學(xué)思考,確立了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn),形成凝聚人心的企業(yè)文化。

    三、案例介紹

    1.公司概況

    永輝超市成立于2001年,是上海主板上市企業(yè),屬于中國(guó)500強(qiáng)企業(yè),同時(shí)也是福建省、重慶市“流通”及“農(nóng)業(yè)化產(chǎn)業(yè)”雙產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展,目前永輝已經(jīng)成為一個(gè)以零售業(yè)為主,現(xiàn)代物流為支柱,實(shí)業(yè)開發(fā)為基石的大型集團(tuán)企業(yè)。

    永輝超市是國(guó)內(nèi)首批“農(nóng)改超”企業(yè),率先提出將傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)和現(xiàn)代超市的特點(diǎn)相結(jié)合,使顧客可以在輕松舒適的購(gòu)物環(huán)境中挑選新鮮、種類齊全的生鮮商品。

    2018年上半年永輝相關(guān)業(yè)績(jī)?nèi)绫硭尽?/p>

    2.永輝模式具體實(shí)施步驟

    (1)在購(gòu)物環(huán)境上,擴(kuò)大將生鮮商品的營(yíng)業(yè)面積和產(chǎn)品數(shù)量比例,使得生鮮產(chǎn)品銷售比達(dá)到整體的一半以上。

    (2)保持價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),力求與農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)持平,滿足并保持消費(fèi)者以往的購(gòu)物習(xí)慣。

    (3)在其主營(yíng)的生鮮板塊堅(jiān)持做到“價(jià)格低、損耗低”、“質(zhì)量高、保鮮高”。

    堅(jiān)持商業(yè)反哺農(nóng)業(yè)。截至目前,永輝已與全國(guó)各地二十多個(gè)農(nóng)業(yè)養(yǎng)殖種植基地合作,倡導(dǎo)“田間定制、訂單農(nóng)業(yè)”,堅(jiān)持農(nóng)商對(duì)接方式以降低經(jīng)營(yíng)成本,同時(shí)還能夠大力扶持農(nóng)戶,并且承諾“包銷到戶”,使農(nóng)戶無(wú)后顧之憂,培養(yǎng)了良好的上下游合作關(guān)系。

    3.公司早期管理模式介紹

    (1)生鮮板塊發(fā)展迅速,其他板塊稂莠不齊。為了改變農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)臟亂差的特點(diǎn),創(chuàng)始人張軒松創(chuàng)造性地提出了摒棄和削弱傳統(tǒng)超市的部分主營(yíng)板塊,如:服飾服裝、生活日用品、家電等領(lǐng)域,而生鮮農(nóng)產(chǎn)品長(zhǎng)期以來(lái)都是百姓日常生活中消耗和花費(fèi)最大的區(qū)域,但是生鮮產(chǎn)品有損耗大、毛利低、勞動(dòng)力耗用大等缺點(diǎn),因此國(guó)內(nèi)商超企業(yè)都謹(jǐn)慎涉足。于是張軒松充分利用本地人才優(yōu)勢(shì),涉及的相關(guān)采購(gòu)甚至可以追溯到最源頭的養(yǎng)殖場(chǎng)、漁船等,傳統(tǒng)商超開展生鮮農(nóng)產(chǎn)品業(yè)務(wù),其戰(zhàn)略規(guī)劃使得企業(yè)能夠更好地進(jìn)行成本控制上,同時(shí)本土大型商超還能地方政府的扶持,且再通過(guò)農(nóng)超對(duì)接,突破“最后一公里”的物流瓶頸,達(dá)成“產(chǎn)品從農(nóng)場(chǎng)出來(lái),農(nóng)超對(duì)接(企業(yè)再加工),再到實(shí)體店二次配送”的供應(yīng)鏈管理模式。通過(guò)上述方式,永輝努力做大做強(qiáng)生鮮這塊“蛋糕”,同時(shí)使得顧客在舒適干凈的環(huán)境購(gòu)物,以更實(shí)惠的價(jià)格買到更保質(zhì)保量的產(chǎn)品,這才使永輝在腥風(fēng)血雨中打出一片立足之地,站穩(wěn)了腳跟。但是永輝超市的核心競(jìng)爭(zhēng)力雖是靠生鮮市場(chǎng)拉起來(lái)的,但大部分門店的日用品、家電等商品都只陳列了較少數(shù)量和種類,覆蓋的品種類別與其他大型超市,如家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)认啾?,還是略顯不足的。在大城市快生活、快節(jié)奏的今天,大部分城市居民會(huì)選擇外出就餐或購(gòu)買速食食品,對(duì)生鮮的需求并不是特別強(qiáng)烈,相反,對(duì)提高生活品質(zhì)的日用品、家電等商品的需求卻日益增長(zhǎng)。因此永輝可能會(huì)因此而流失部分顧客與利潤(rùn)。

    (2)基層員工流失率高。管理層與普通員工素質(zhì)普遍不高,缺乏知識(shí)型、潛在型人才。大部分實(shí)時(shí)在超市工作的員工都是低學(xué)歷、低文化的外來(lái)務(wù)工人員,對(duì)工作的期望值也不太高,遇到困難挫折,或受了委屈就辭職,對(duì)公司的忠誠(chéng)度也不高。在逢年過(guò)節(jié)等時(shí)期會(huì)出現(xiàn)大批的員工跳槽辭職現(xiàn)象,而此時(shí)正是需要?jiǎng)趧?dòng)力的高峰期,預(yù)計(jì)會(huì)給公司帶來(lái)不小的管理和經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。

    (3)員工工作積極性弱。在筆者實(shí)地考察過(guò)的幾家永輝超市中,大部分超市現(xiàn)場(chǎng)只有基層員工在忙碌工作,幾乎沒(méi)有基層領(lǐng)導(dǎo)或管理人員對(duì)工作進(jìn)行實(shí)時(shí)地考察與安排,在出現(xiàn)緊急狀況的情況下,超市的管理系統(tǒng)可能會(huì)失效或癱瘓。沒(méi)有相關(guān)管理人員的監(jiān)督與檢查,基層工作人員可能消極怠工,提前停止?fàn)I業(yè)、無(wú)視顧客等情況時(shí)有發(fā)生。員工對(duì)工作缺乏足夠的熱情與激情,工作積極性弱,其態(tài)度將直接影響到消費(fèi)者,會(huì)使消費(fèi)者失望,消費(fèi)者不信任的態(tài)度與不滿的心態(tài)會(huì)使直接影響企業(yè)的口碑和商譽(yù),這是得不償失的。阿米巴模式下的成本管理最核心的要點(diǎn)就在于所有工作人員的投入,要把所有工作人員的積極性都培養(yǎng)起來(lái),讓大家都正確認(rèn)識(shí)到成本的工作是重要且人人相關(guān)的。在成本管控工作中,每個(gè)員工自身要認(rèn)識(shí)并努力宣傳減少浪費(fèi)、節(jié)約開支的理念,需要的情況下領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該多跟員工進(jìn)行交流,宣傳優(yōu)秀思想和理念,讓所有工作者都可以培養(yǎng)開支是在一點(diǎn)一滴中節(jié)約起來(lái)的意識(shí)。

    四、案例分析

    永輝從原來(lái)的9個(gè)層級(jí)壓縮為4個(gè)層級(jí),實(shí)行高效、簡(jiǎn)單、扁平化的管理體系以及對(duì)一線員工下放經(jīng)營(yíng)權(quán),讓員工不必出資就能成為“老板”,將超市里的各個(gè)采購(gòu)區(qū)和部門劃分為若干個(gè)阿米巴。然后安排各阿米巴的領(lǐng)導(dǎo),采用獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和核算,同時(shí)通過(guò)晨會(huì)公開每個(gè)采購(gòu)區(qū)經(jīng)營(yíng)狀況,讓每個(gè)員工都了解我自己的業(yè)績(jī)好壞。員工的當(dāng)期分紅與事先設(shè)定好的毛利額或利潤(rùn)額直接掛鉤。盈利水平未達(dá)標(biāo)時(shí),企業(yè)只發(fā)放保底分紅;當(dāng)實(shí)際盈利分紅高于保底分紅時(shí),則按實(shí)際盈利分紅發(fā)放。盈利分紅作為員工重要的報(bào)酬收入的一部分,員工就會(huì)努力的經(jīng)營(yíng)好自己的采購(gòu)區(qū),提高自己的服務(wù)和工作積極性。

    阿米巴組織內(nèi)部需要進(jìn)行充分交流溝通,阿米巴長(zhǎng)需要提前將每日具體工作內(nèi)容確認(rèn)到個(gè)人,期末各成員的保底分紅、時(shí)薪標(biāo)準(zhǔn),以及工時(shí)的調(diào)整與安排,都由各阿米巴內(nèi)部自行決定。阿米巴經(jīng)營(yíng)的成功導(dǎo)入,對(duì)永輝的直接影響是員工的流失率有了顯著的降低、人員效率的提高,間接提升了毛利率,提高了營(yíng)收效益。為不同實(shí)體店量身定制發(fā)展方案。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)每個(gè)店的實(shí)際情況,如競(jìng)爭(zhēng)壓力、地理位置、當(dāng)?shù)靥厣⒛繕?biāo)群體等,制定各門店發(fā)展策略,力求在最短時(shí)間內(nèi)使新店扭虧為盈。

    五、案例啟示

    現(xiàn)實(shí)生活中,零售商對(duì)經(jīng)營(yíng)模式的選擇并非一成不變.企業(yè)若想進(jìn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型,熟練掌握和領(lǐng)會(huì)組織劃分原則的內(nèi)涵是一個(gè)重要的前提條件,一個(gè)能夠確保企業(yè)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織層次才能靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化,小企業(yè)只有在不斷地追求效率的同時(shí)堅(jiān)持初衷,才能夠做大做強(qiáng),實(shí)現(xiàn)大企業(yè)阿米巴經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)。

    永輝在阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的導(dǎo)入過(guò)程中也不是一帆風(fēng)順的,但其牢牢把握住了自身優(yōu)勢(shì),并揚(yáng)長(zhǎng)避短,將其長(zhǎng)處發(fā)揮到極致,也正是這一技之長(zhǎng)使其擁有明顯區(qū)別于他人的特點(diǎn),始終在市場(chǎng)上占有一席之地。永輝經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)期的探索與研究,構(gòu)建了一套完善的、獨(dú)具特色的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng),既能夠進(jìn)行精準(zhǔn)定位,還進(jìn)行差異化分析,完善上下游關(guān)系等。一套有效的機(jī)制在企業(yè)中起到不可或缺的作用,它將帶領(lǐng)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上保持穩(wěn)健的步伐。工欲善其事必先利其器,企業(yè)轉(zhuǎn)型是個(gè)艱難的過(guò)程,但倘若經(jīng)受住了時(shí)間與市場(chǎng)的考驗(yàn),長(zhǎng)期看來(lái)這種模式對(duì)企業(yè)是受益無(wú)窮的,在未來(lái)的道路上,不論多么兇險(xiǎn)的狀況,企業(yè)即使無(wú)法在大局中力挽狂瀾,至少能做到能獨(dú)善其身,不被人詬病。

    參考文獻(xiàn):

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    [2]劉璐璐.管理會(huì)計(jì)視角下阿米巴模式在生鮮電商企業(yè)的運(yùn)用[J].時(shí)代經(jīng)貿(mào),2017,(27):45~47.

    [3]牛永超.具有代表性的大型零售企業(yè)自有商品發(fā)展趨勢(shì)與對(duì)策[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究,2017,(5):96~98.

    作者簡(jiǎn)介:徐旭彪,供職于浙江浙醇商貿(mào)有限公司。

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