設(shè)計(jì)牽頭的聯(lián)合體EPC總承包模式的管理分析

趙紅 王澤江

摘 要：近幾年，工程建設(shè)各環(huán)節(jié)均呈現(xiàn)出了深度融合的趨勢，文章以設(shè)計(jì)牽頭為前提，結(jié)合建筑行業(yè)現(xiàn)狀，圍繞EPC模式下聯(lián)合體所適用管理模式，展開了較為深入的討論，在對EPC、聯(lián)合體管理進(jìn)行介紹后，提出了可使管理效果得到優(yōu)化的策略，例如，調(diào)整收益分配，希望能夠使EPC被賦予效能，得到全面發(fā)揮。

關(guān)鍵詞：EPC模式;聯(lián)合體管理;設(shè)計(jì)牽頭

無論是技術(shù)的進(jìn)步還是EPC的增加，均使項(xiàng)目管理面臨著較過去更加嚴(yán)格的要求，工程總承包無法交由某家企業(yè)負(fù)責(zé)，這便是聯(lián)合體出現(xiàn)的背景。事實(shí)證明，在設(shè)計(jì)牽頭的前提下開展聯(lián)合體管理及相關(guān)工作，可使風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)及利益共享的目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)，對建筑行業(yè)乃至當(dāng)今社會而言，由此而產(chǎn)生的影響均十分積極。

1 聯(lián)合體總承包概述

1.1 EPC介紹

EPC是工程總承包，該項(xiàng)目所強(qiáng)調(diào)內(nèi)容不同于施工總承包，具體表現(xiàn)如下：第一，在EPC的任意環(huán)節(jié)，均能夠見到設(shè)計(jì)管理的“身影”，可以說，設(shè)計(jì)管理對項(xiàng)目開展起決定作用;第二，EPC所涉及內(nèi)容較多，例如，設(shè)計(jì)、試運(yùn)行等，其中，負(fù)責(zé)整體管控的主體為業(yè)主，剩余工作均交由專業(yè)人員負(fù)責(zé);第三，EPC所選用合同多擁有固定總價(jià)，這樣做所帶來的影響，主要是將業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)向總承包企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)移，而負(fù)責(zé)牽頭的設(shè)計(jì)企業(yè)，自然也要承擔(dān)更大風(fēng)險(xiǎn)。

1.2 運(yùn)行方式

參考聯(lián)合體所特有運(yùn)作程序能夠看出，從前期招標(biāo)階段，由設(shè)計(jì)企業(yè)牽頭的聯(lián)合體，便已經(jīng)投入運(yùn)行，其任務(wù)主要是以招標(biāo)文件所提出要求為依據(jù)，確定合作企業(yè)，為聯(lián)合體的設(shè)立提供支持，再根據(jù)所負(fù)責(zé)部分的內(nèi)容，對報(bào)價(jià)進(jìn)行確定并提交給業(yè)主。待明確中標(biāo)企業(yè)后，方可進(jìn)入建設(shè)階段，此時(shí)，聯(lián)合體的工作重心應(yīng)轉(zhuǎn)為項(xiàng)目管理，以所簽訂協(xié)議為依據(jù)，確保項(xiàng)目順利開展，作為牽頭企業(yè)的建設(shè)企業(yè)，通過協(xié)調(diào)成員企業(yè)的方式，為EPC提供質(zhì)量及效率上的保證^[1]。

1.3 現(xiàn)存阻礙

對收益分配進(jìn)行優(yōu)化的基礎(chǔ)是設(shè)計(jì)方案得到落實(shí)，建設(shè)階段是費(fèi)用大量支出的階段，此時(shí)，占據(jù)主導(dǎo)地位的企業(yè)為施工企業(yè)，設(shè)計(jì)企業(yè)對成員進(jìn)行管理的難度不斷增加，即便施工企業(yè)以設(shè)計(jì)企業(yè)所提供圖紙、方案為依據(jù)，仍舊無法避免出入的存在，甚至?xí)o項(xiàng)目質(zhì)量帶來直接影響。另外，如果設(shè)計(jì)方案有不足存在，施工企業(yè)又對設(shè)計(jì)企業(yè)所提出配合的要求持抗拒態(tài)度，不僅會導(dǎo)致方案價(jià)值無法實(shí)現(xiàn)，還會阻礙后續(xù)工作的開展，由此可見，牽頭企業(yè)應(yīng)對管理聯(lián)合體的要素加以明確，只有這樣才能將問題出現(xiàn)的可能性降至最低。

2 聯(lián)合體總承包管理策略

2.1 調(diào)整收益分配

在設(shè)計(jì)牽頭的前提下，聯(lián)合體確定收益分配所參照方案時(shí)，核心原則為利益最大化、公正并公平，以劃分各方權(quán)責(zé)為基礎(chǔ)，綜合考量努力程度、所作貢獻(xiàn)等因素，確保所設(shè)立方案可發(fā)揮應(yīng)有價(jià)值。當(dāng)然，所設(shè)立方案并非一成不變，而是應(yīng)以EPC實(shí)施情況為依據(jù)，不斷進(jìn)行調(diào)整，為設(shè)計(jì)單位開展管控工作提供支持。

另外，對分配方案而言，監(jiān)督措施和激勵(lì)措施均十分重要，二者的關(guān)系為相輔相成。在制定監(jiān)督措施時(shí)，管理人員應(yīng)對外部、內(nèi)部環(huán)境加以考慮，外部監(jiān)督主要是指行業(yè)監(jiān)督，擁有良好的公正性與客觀性，內(nèi)部監(jiān)督強(qiáng)調(diào)的是自查，目的是確保牽頭單位所做出指令，均可獲得觀察落實(shí)，無論是成員企業(yè)，還是牽頭企業(yè)，只有得到相應(yīng)的約束，才能使自身質(zhì)效得到充分發(fā)揮。

2.2 加強(qiáng)文化建設(shè)

對聯(lián)合體管理而言，組織架構(gòu)的價(jià)值，主要表現(xiàn)為形式保證，要想使其效能得到充分發(fā)揮，關(guān)鍵是加強(qiáng)文化建設(shè)，確保牽頭企業(yè)、成員企業(yè)，均以所簽訂協(xié)議為參考，通過協(xié)調(diào)配合的方式，完成項(xiàng)目開展，在此過程中，牽頭企業(yè)的任務(wù)，主要是為成員提供交流的機(jī)會，通過對現(xiàn)有資源進(jìn)行科學(xué)配置的方式，縮短交流所需時(shí)間，在降低成本的基礎(chǔ)上，為項(xiàng)目實(shí)施效率提供保證。成員企業(yè)應(yīng)秉持風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利益共享的原則，在制定決策、分包項(xiàng)目和采購物資時(shí)，通過適當(dāng)?shù)慕涣髋c溝通，確保成員企業(yè)擁有相同觀點(diǎn)，真正做到公正與公開^[2]。

2.3 重視內(nèi)部管控

2.3.1 合規(guī)避險(xiǎn)

以合同為主體，對交底制度進(jìn)行設(shè)立。有關(guān)人員應(yīng)明確一點(diǎn)，對圖紙、合同進(jìn)行交底的工作可同時(shí)開展，二者既不對立也不沖突。研究表明，圖紙交底的內(nèi)容，主要是項(xiàng)目圖紙、建設(shè)規(guī)范，而合同交底的內(nèi)容，主要強(qiáng)調(diào)的是建設(shè)步驟、業(yè)務(wù)要求與承包商責(zé)任，由此可見，圖紙交底不具備對合同交底進(jìn)行替代的功能，二者的關(guān)系更傾向于相輔相成。

在費(fèi)用對應(yīng)項(xiàng)目范圍的前提下，合同費(fèi)用被分成了EPC、設(shè)計(jì)、建設(shè)和安裝等部分，其中，由成員企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行共同承擔(dān)的費(fèi)用，僅有EPC，其他部分所產(chǎn)生費(fèi)用，均由成員企業(yè)單獨(dú)承擔(dān)，當(dāng)然，所帶來收益也無需共享。另外，項(xiàng)目部門應(yīng)與中標(biāo)企業(yè)對合同進(jìn)行簽訂，旨在對風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任和利益加以明確，若某企業(yè)項(xiàng)目部門不具備對EPC所提出管理要求加以滿足的能力，EPC的項(xiàng)目部門可參考所簽訂合同，在調(diào)整工作量的前提下，做出相應(yīng)處罰，確保所制定目標(biāo)得到應(yīng)有實(shí)現(xiàn)。

而負(fù)責(zé)牽頭的設(shè)計(jì)企業(yè)，應(yīng)掌握將風(fēng)險(xiǎn)向供應(yīng)商、分包商進(jìn)行轉(zhuǎn)移的方法，這也是總承包模式提出的要求，綜合實(shí)踐所得經(jīng)驗(yàn)可知，可被用來對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范和轉(zhuǎn)移的方法，主要是保險(xiǎn)，這就要求牽頭企業(yè)視情況對保險(xiǎn)加以選擇，達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的效果。由西方國家所開展EPC項(xiàng)目可知，目前，“出鏡率”較高的保險(xiǎn)，主要涉及以下方面：其一，在建項(xiàng)目;其二，現(xiàn)場建材與設(shè)備;其三，建設(shè)文件;其四，承包人員和業(yè)主。

2.3.2 全面管理

由相關(guān)研究可知，聯(lián)合體協(xié)議是對管理體系進(jìn)行設(shè)立的核心，具體來說，就是利用合同約束成員企業(yè)，真正做到風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)與利益共享。從本質(zhì)來說，對聯(lián)合體所適用管理體系進(jìn)行設(shè)立，強(qiáng)調(diào)的是對約定內(nèi)容加以調(diào)整，開展此項(xiàng)工作的基礎(chǔ)是自愿、平等^[3]。

在設(shè)計(jì)牽頭的前提下，牽頭企業(yè)肩負(fù)的責(zé)任，主要是編寫協(xié)議，這是因?yàn)榭偝邪Ｊ綄款^企業(yè)置于為協(xié)調(diào)、管理工作負(fù)責(zé)的高度。目前，大部分設(shè)計(jì)單位均缺少參與管理的經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)行管理體系的漏洞也較為明顯，基于此，有關(guān)人員應(yīng)以EPC所表現(xiàn)出特點(diǎn)為依據(jù)，以項(xiàng)目成本、質(zhì)量和進(jìn)度為切入點(diǎn)，完成管理體系的設(shè)立工作。眾所周知，聯(lián)合體成員企業(yè)間的關(guān)系十分平等，對各企業(yè)進(jìn)行約束的工具為聯(lián)合體協(xié)議，即使協(xié)議對設(shè)計(jì)牽頭進(jìn)行了強(qiáng)調(diào)，但是，牽頭企業(yè)被賦予的權(quán)利有限，尚未向強(qiáng)制領(lǐng)域延伸，基于此，合約精神就顯得尤為重要，要想使合約精神得到保持，關(guān)鍵是對管理體系進(jìn)行設(shè)立，由此而產(chǎn)生的積極影響，主要是降低管理難度、提高管理質(zhì)量。若以項(xiàng)目開展為切入點(diǎn)，即使對聯(lián)合體成員進(jìn)行了分工，重合的問題仍然無法避免，這也使確定劃分標(biāo)準(zhǔn)的難度有所提高，此時(shí)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)成員企業(yè)的主體，即為牽頭企業(yè)，具體來說，就是以EPC的完成目標(biāo)為依據(jù)，安排成員企業(yè)任務(wù)，通過實(shí)時(shí)跟蹤與管理的方式，確保市場資源得到有效利用，為項(xiàng)目實(shí)施效率的提升做鋪墊。

3 結(jié)語

綜上所述，在總承包模式下，對聯(lián)合體管理優(yōu)勢加以體現(xiàn)的關(guān)鍵，則是設(shè)計(jì)牽頭，將組建團(tuán)隊(duì)的工作交由資源、經(jīng)驗(yàn)豐富的設(shè)計(jì)企業(yè)負(fù)責(zé)，真正做到持續(xù)發(fā)展，而牽頭企業(yè)的任務(wù)，主要是對觀念進(jìn)行轉(zhuǎn)變，視情況制定各項(xiàng)工作所參考協(xié)議，通過對項(xiàng)目建設(shè)全過程加以管控的方式，確保施工效率得到提高。

參考文獻(xiàn)：

[1]楊建偉.工程總承包模式與傳統(tǒng)模式的招標(biāo)發(fā)包模式研究[J].工程技術(shù)研究，2019，4（22）：147-148.

[2]趙敏杰，盧常凱，趙敏佳.淺析市政道路EPC總承包模式（聯(lián)合體）前期工作的特點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)[J].施工技術(shù)，2019，48（S1）：989-991.

[3]李娜，吳麗萍.關(guān)于某EPC合同糾紛案例的解讀——兼論工程總承包合同管理要點(diǎn)[J].中國工程咨詢，2019（05）：37-40.