EPC項目管理模式存在的困難及應(yīng)對策略分析

胡勃

摘 要 EPC項目管理模式的成功運用能夠幫助項目合理的縮短工期，降低投資，提高實際效益，是實現(xiàn)設(shè)計簡潔、采購合理、施工高效的基礎(chǔ)，是工程管理與設(shè)計的有機結(jié)合。本文將從EPC項目管理模式的意義及特點著手，再分析EPC項目管理模式存在的問題，最后從三個方面分析其解決對策。

關(guān)鍵詞 EPC項目管理模式;存在問題;對策

引言

EPC工程項目管理在我國已經(jīng)經(jīng)歷了幾十年的發(fā)展，是當(dāng)前應(yīng)用較為廣泛的建設(shè)工程項目管理模式，這種管理方式得到了建筑工程行業(yè)的普遍認(rèn)可。但EPC項目管理模式仍然存在著許多問題，面臨著許多困難和挑戰(zhàn)，在一定程度上影響著工程項目的建設(shè)進度和質(zhì)量。本文將以EPC管理模式為中心，分析其存在的問題和具體措施，希望能對建設(shè)工程項目管理工作有所幫助，進一步提高管理工作的效率，促進EPC項目管理模式的發(fā)展。

1EPC項目管理模式的意義及特點

EPC管理模式又叫設(shè)計、采購和建造模式，EPC項目管理模式是指項目業(yè)主與工程總承包商簽訂EPC承包合同，以此來規(guī)定雙方各自的法律責(zé)任與權(quán)利，采用委托承包模式的方式，讓受委托方在工程項目的設(shè)計、施工、勘察、采購和試運行，以及項目的工期造價、質(zhì)量等方面向委托方負(fù)責(zé)。在EPC項目管理模式中，設(shè)計包含詳細(xì)的設(shè)計工作，還可能包含整體建筑項目內(nèi)容的總體規(guī)劃，實施組織管理的規(guī)劃與詳細(xì)工作。在EPC項目管理模式應(yīng)用的項目中，由EPC總承包商承擔(dān)了設(shè)計風(fēng)險、自然風(fēng)險、不可預(yù)見風(fēng)險等大部分風(fēng)險，責(zé)任主體更加明確[1]。所以在一些比較大型化、期限較久、所需技術(shù)煩瑣的項目中，EPC項目管理模式運用較為廣泛，效果相對顯著。EPC模式對工程的管理提出了更高的要求，所以對工作組成人員的素質(zhì)要求也就高于具體的施工管理人員的要求。高素質(zhì)的團隊才可以更好地解決設(shè)計、采購、施工等方面的問題，保證工程的質(zhì)量，避免工程款的浪費。

2EPC項目管理模式存在的問題

①未建立EPC建設(shè)模式管理制度。EPC項目的特點是分階段設(shè)計和施工，從項目完成設(shè)計施工總承包招標(biāo)到工程開工期間，項目工作呈現(xiàn)“需求、設(shè)計、現(xiàn)場、報建”多頭并進，設(shè)計、報建和現(xiàn)場工作任務(wù)交織，各項工作前后搭接時間緊湊，這個階段的工作能否在項目目標(biāo)內(nèi)順利推進，能否在進度上發(fā)揮EPC模式提前開工、縮短建設(shè)周期的優(yōu)勢，將成為檢驗EPC項目成敗的關(guān)鍵。但所有的報批報建流程均只適應(yīng)于傳統(tǒng)模式建設(shè)項目，與EPC模式分階段設(shè)計和施工的特點并不適用。②存在施工方干涉影響設(shè)計方的情況，導(dǎo)致投資控制難度加大。EPC模式下設(shè)計、施工及采購深度交叉，在設(shè)計階段能充分考慮采購、生產(chǎn)、施工的要求，施工單位在設(shè)計初期就介入，促成了設(shè)計與施工的早期融合，但也存在施工方為確保利益，干擾設(shè)計的情況，為節(jié)約工期，EPC項目通常分階段進行設(shè)計和施工，地基與基礎(chǔ)工程先行實施，因此分部工程利潤較高，施工單位會在此階段設(shè)計過程中干涉設(shè)計單位保守設(shè)計，做大地下工程的造價，確保利潤點，從而導(dǎo)致在后期主體結(jié)構(gòu)的設(shè)計過程中出現(xiàn)費用不夠而降低標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象，加大了建設(shè)單位投資控制的難度。③EPC總承包單位無設(shè)計管理經(jīng)驗和能力。EPC模式總承包單位承擔(dān)了項目的絕大部分風(fēng)險，因勘察、設(shè)計原因造成變更所產(chǎn)生的費用均由EPC單位自行承擔(dān)，EPC單位承擔(dān)勘察、設(shè)計缺陷風(fēng)險，設(shè)計階段管理的好壞往往決定了項目造價控制的成敗，但國內(nèi)大部分的施工企業(yè)并無設(shè)計管理的經(jīng)驗和能力，對設(shè)計單位的管理流于形式，對各項設(shè)計的合理性、可行性及自身企業(yè)技術(shù)特點的融合性基本無把控，導(dǎo)致后期因施工便利性或設(shè)計不合理而產(chǎn)生大量的設(shè)計變更，給EPC總承包單位造成較大的經(jīng)濟損失[2]。

3解決問題的對策

①制定EPC模式管理制度。2016年以來，國家住建部大力推行工程總承包的建設(shè)模式，國務(wù)院和住建部先后發(fā)布了一系列文件，為施工總承包提供了政策基礎(chǔ)，對推動EPC模式起到了良好的作用。但目前國務(wù)院和住建部印發(fā)的有關(guān)EPC項目相關(guān)意見和辦法僅為方向性的指引，對實際操作性指導(dǎo)不充分，且大部分地區(qū)也未正式出臺有關(guān)的工作實施細(xì)則，對全面推廣EPC施工總承包方式力度還不夠。因此，政府監(jiān)督管理部門應(yīng)制定《EPC管理辦法》，明確EPC項目適用的范圍、完善各階段的管理制度、成本控制及項目管理，指引項目業(yè)主有序開展項目建設(shè)，提高政府投資EPC項目工程建設(shè)水平和投資效益，充分發(fā)揮EPC工程總承包的制度績效。②切實實行限額設(shè)計。EPC項目要切實實行限額設(shè)計，根據(jù)投資估算，結(jié)合使用需求書、設(shè)計任務(wù)書、設(shè)計方案和品牌推薦表，進一步進行方案深化設(shè)計，確定初步設(shè)計階段各分部工程限額設(shè)計指標(biāo)，確保經(jīng)審定的概算金額不超過批復(fù)的項目投資估算金額，根據(jù)經(jīng)審定的概算金額制定施工圖設(shè)計階段限額指標(biāo)，確保經(jīng)審定的預(yù)算金額不超過審定概算中的建安工程費和發(fā)布的招標(biāo)限額。③建立健全管理體系，加強與設(shè)計單位的協(xié)調(diào)管理。為EPC模式能夠更好地發(fā)揮作用，EPC總承包單位要建立健全項目管理組織和管理體系，提升項目管理的質(zhì)量和效率。為確保設(shè)計工作保質(zhì)、保量完成，給現(xiàn)場施工創(chuàng)造有利條件，EPC總承包單位首先要明確設(shè)計計劃進度節(jié)點控制目標(biāo)，同時利用合同條件的約束作用，充分調(diào)動設(shè)計人員的積極性。其次要準(zhǔn)確理解建設(shè)單位對項目提出的概念性要求，使設(shè)計人員能夠在設(shè)計概念上把握住項目設(shè)計層次，避免超過或低于業(yè)主方的實際要求。最后要建設(shè)項目設(shè)計協(xié)調(diào)程序，進一步明確項目部與設(shè)計單位之間在設(shè)計管理方面的關(guān)系、聯(lián)絡(luò)方式和報告審批制度[3]。

4結(jié)束語

在項目中運用EPC工程項目管理形式，是國際上普遍使用的建設(shè)管理形式的方式，也是我國建設(shè)項目中一個新的嘗試。其實現(xiàn)了采購、施工的有序開展，促進項目有效施工，在供應(yīng)商和施工單位的共同配合下，克服項目工程的難題，有效規(guī)避風(fēng)險，使項目的安全、質(zhì)量、進度、費用都得到有效的管理。

參考文獻

[1] 李華生.淺議EPC項目管理模式存在的困難及對策[J].中國金屬通報，2018（3）：27.

[2] 李爽.EPC工程總承包項目管理模式的現(xiàn)狀分析和對策研究[J].北方交通，2018，301（5）：161-162，165.

[3] 趙艷陽.EPC工程總承包項目管理模式的現(xiàn)狀分析和對策研究[J].建筑發(fā)展，2019，3（2）：158-159.