掌控4S店運(yùn)營的100張圖（72）

第86 張圖:根因探尋-5WHY

對于4S 店的管理者來說，管理實戰(zhàn)中最常見的情景就是對各類運(yùn)營問題的分析，而問題分析的有效性則是以是否精準(zhǔn)找到問題的根因作為評價標(biāo)準(zhǔn)。在筆者看來，能夠幫助管理者輕松獲取問題根因的最佳闖關(guān)利器，毫無疑問便是5WHY 分析法了。

1.5WHY 分析法

所謂5WHY 分析法，又稱“5 問法”，也就是對一個問題點(diǎn)連續(xù)提問5 個“為什么”，以追究其根本原因（圖86a）。這里的5 個“為什么”，并不限定只做“5 次為什么的探討”，原則上是以必須找到根本原因為目的，有時可能只要3 次，有時也許要7 次或8 次。這種打破砂鍋問到底的方法，旨在幫助解決問題的人避開主觀或自負(fù)的假設(shè)和邏輯陷阱，從結(jié)果著手，沿著因果關(guān)系鏈條順藤摸瓜，直至找出原有問題的根本原因。

5WHY 分析法的理解似乎并不困難，然而真正落實到應(yīng)用卻并不見得那么容易掌握。假如你是某4S 店的服務(wù)經(jīng)理，今天所面對的問題是一個客戶正在抱怨他的車輛在4S 店更換輪胎幾天后出現(xiàn)行駛跑偏，你會如何利用5WHY 分析發(fā)現(xiàn)問題根因呢？

圖86a 根因探尋-5WHY

你可能會首先安排技師對車輛進(jìn)行一個四輪定位檢測，結(jié)果四輪定位檢測發(fā)現(xiàn)定位數(shù)據(jù)出現(xiàn)異常。為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢，在排除了車輛出現(xiàn)外因（如底盤外力）的因素下，顯然說明上次更換輪胎時四輪定位沒做好。為什么上次沒有做好呢，經(jīng)核實檢測報告發(fā)現(xiàn)上次維修時該車型四輪定位設(shè)定的車型不正確。為什么會出現(xiàn)定位數(shù)據(jù)引用錯誤呢，調(diào)查發(fā)現(xiàn)是當(dāng)天負(fù)責(zé)輪值定位班組的班長休班，而組員錯誤地選擇了另一款類似車型的數(shù)據(jù)。為什么組員會選錯數(shù)據(jù)呢，你得出的結(jié)論是因為該組員四輪定位維修技能不足引起的。為什么維修技能會不足呢，你可能會最后得出一個結(jié)論，四輪定位操作技能培訓(xùn)未到位。解決的方案也相應(yīng)制訂為，需要將四輪定位技能培訓(xùn)增加到周月度培訓(xùn)里。也就是說，你會把這個問題的根因鎖定為四輪定位培訓(xùn)技能缺失。

事實上，在我們駐店輔導(dǎo)過程中發(fā)現(xiàn)，有很多經(jīng)銷商都是如此分析的，而且加強(qiáng)培訓(xùn)后在一定程度上的確會減少四輪定位質(zhì)量返修的機(jī)率。但是，類似的質(zhì)量返修出現(xiàn)的風(fēng)險仍處于不可控狀態(tài)。試想，如果該組員再次獨(dú)立進(jìn)行四輪定位維修，誰能保證他不會因為另外一個不規(guī)范操作導(dǎo)致返修，更不用說其他專項維修項目所帶來的質(zhì)量返修風(fēng)險。究其原因，就是因為這個問題的根因并沒有真正通過5WHY 的方式挖掘出來。

例如，為什么過程質(zhì)檢與終檢過程中沒有發(fā)現(xiàn)檢測報告中出現(xiàn)車型選擇錯誤這樣低級的失誤，這就涉及到質(zhì)檢流程、方法的標(biāo)準(zhǔn)或質(zhì)量考核績效是否進(jìn)行了正確的設(shè)計。另外，組長休班后組員實施診斷維修操作時，質(zhì)量為什么會出現(xiàn)不可控性，這就涉及了四輪定位等專項維修輪值操作的管理方法，以及員工專項維修任務(wù)操作資質(zhì)評測機(jī)制優(yōu)化問題。從預(yù)防問題復(fù)發(fā)這個角度，問題的根因至少有3 個：一是三檢質(zhì)量的流程與標(biāo)準(zhǔn)未建立或執(zhí)行；二是質(zhì)檢結(jié)果的考核管理未有效執(zhí)行；三是維修項目施工任務(wù)資質(zhì)評測與培訓(xùn)機(jī)制未建立與執(zhí)行。

如果此時管理者再與魚骨圖問題分析法相聯(lián)系就會發(fā)現(xiàn)，這里用5WHY 分析法梳理出的若干根因，恰恰也體現(xiàn)出魚骨圖按流程、人員技能、資源支持與內(nèi)控管理4 個維度進(jìn)行問題分析思考的思路。因此，從這角度上講，5WHY 分析與魚骨圖是相輔相承的。魚骨圖為5WHY分析提供了問題分析的方向，而5WHY 分析法則是對魚骨圖中各類別影響要素進(jìn)行深化分析的一個重要工具。

在運(yùn)用邏輯樹思考解決問題的方案時，也很好地體現(xiàn)了5WHY 分析的應(yīng)用思路。我們用邏輯樹分析問題由左至右畫出的樹狀圖，起點(diǎn)首先是“思考的主題或問題”；其次再去思考造成這個問題的相關(guān)原因，列出第一級的影響原因；當(dāng)?shù)谝粚釉蚋‖F(xiàn)后，可針對個別原因再深入細(xì)究，依次是第二層原因、第三層……

2.5WHY 應(yīng)用漏斗

鑒于5WHY 分析法應(yīng)用方向的重要性，我們可以把經(jīng)銷商對5WHY 分析法的應(yīng)用提升到5WHY 應(yīng)用漏斗的分析思維上來。參照5WHY 應(yīng)用漏斗所示（圖86b），漏斗分為五層，分別為鑒別問題、定位問題、原因調(diào)研、根因糾正和預(yù)防措施。

圖86b 5WHY 應(yīng)用漏斗

圖86c 流失原因占比分析圖例

在鑒別問題環(huán)節(jié)，對應(yīng)的管理方向為識別與澄清問題，鑒別梳理問題事實。我們最初接觸到的問題，大都表現(xiàn)為一些模糊的問題，因此就需要我們對當(dāng)前掌握的一些信息進(jìn)行澄清，使其變?yōu)楦宄膯栴}，此時的思考技巧為：要拷問這個問題實際發(fā)生了什么，以及還掌握這個問題的什么信息。通過這樣的思考，如前述示例中客戶抱怨車在4S 店更換輪胎幾天后出現(xiàn)行駛跑偏這個模糊的問題就可進(jìn)一步澄清為“客戶車輛4S 店更換輪胎幾天后出現(xiàn)行駛跑偏，經(jīng)過四輪定位檢測發(fā)現(xiàn)定位數(shù)據(jù)出現(xiàn)異?！薄Ｓ袝r候，管理者所面臨的問題可能是一個復(fù)雜的問題，此時就有必要將其轉(zhuǎn)化分解為更細(xì)分的子問題，如針對“當(dāng)前面臨的管理痛點(diǎn)是客戶流失嚴(yán)重“這個問題，就需要將其澄清細(xì)分為是歷史年份基盤流失（N-1年基盤客戶在N年產(chǎn)生流失）還是當(dāng)期基盤客戶新增流失（1年未回廠客戶或保養(yǎng)逾期3 個月以上客戶）。

在定位問題環(huán)節(jié)，所謂定位問題就是針對一些影響要素復(fù)雜不易澄清的問題利用圖表分析工具對其相關(guān)的影響要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)化分類，以便于精準(zhǔn)地鎖定更具體的問題點(diǎn)/表面原因傾向，提高問題問診的效率。

例如針對當(dāng)期基盤客戶流失增多這個問題，所反映的是當(dāng)期客戶對經(jīng)銷商服務(wù)忠誠度態(tài)度變化，就有必要嘗試著通過對當(dāng)期流失客戶進(jìn)行服務(wù)忠誠滿意度調(diào)研而生成流失原因結(jié)構(gòu)比例示意圖（圖86c），同時獲取導(dǎo)致客戶流失的TOP5 關(guān)鍵原因，并基于TOP5 問題分項進(jìn)行針對性的問題分析。除了這種直接原因分類的方式，對于問題的定位方式還可以采用關(guān)聯(lián)式定位，即將客戶流失的原因與車輛的屬性標(biāo)簽進(jìn)行關(guān)聯(lián)分析，從而獲得客戶流失與用車地域、車齡、車輛里程的影響度。

接下來的環(huán)節(jié)原因調(diào)研就是由5WHY 分析法來唱獨(dú)角戲了。其核心的應(yīng)用技巧為，如何通過不斷提問建立一個通向根本原因的原因/效果關(guān)系鏈。

對于每一級原因，首先要思考這一原因是不是產(chǎn)生上一級原因的根本原因。如上述案例中，導(dǎo)致定位數(shù)據(jù)引用錯誤這一層級問題產(chǎn)生的原因并不僅僅是組員選錯數(shù)據(jù)，還有三檢質(zhì)量未執(zhí)行到位的問題（如果有其他定位班組/質(zhì)檢員過程互檢或終檢，此案例可能不會形成質(zhì)量外返的）。如果順著這一路徑追溯，可以發(fā)現(xiàn)質(zhì)量的流程與標(biāo)準(zhǔn)未建立或執(zhí)行，以及質(zhì)檢結(jié)果的考核管理未有效執(zhí)行這兩類根本原因。

此外就是要對當(dāng)前發(fā)現(xiàn)的每一級原因發(fā)問：“處理當(dāng)期直接原因會防止此類問題再發(fā)生嗎？”如果不能，就要思考“我能發(fā)現(xiàn)下一級原因嗎”或“我懷疑什么是下一級原因呢”。請注意這里追問的“此類問題”，不僅僅是表面上的“四輪定位維修技能不足問題”。針對四輪定位維修技能不足進(jìn)行的培訓(xùn)只能解決四輪定位維修標(biāo)準(zhǔn)掌握與技能提升的問題，并不能確保每個崗位能夠正確掌握獨(dú)立完成電腦編碼匹配、維修總成拆解等其他任務(wù)的規(guī)范化，更不能有效避免此類現(xiàn)象的再次發(fā)生。而如果在店端實施了維修項目施工任務(wù)資質(zhì)評測與培訓(xùn)機(jī)制（技師通過關(guān)鍵維修任務(wù)培訓(xùn)與測評合格后才能從事相關(guān)維修工序操作，否則只能轉(zhuǎn)給其他班組操作），就會大大減少此類問題返修的機(jī)率。

在運(yùn)用5WHY 進(jìn)行問題分析時，憑借以上方法為抓手，持續(xù)問幾個“為什么”，管理者就不難找到問題的根本原因，而這個原因能通過以事實為依據(jù)的原因/效果關(guān)系鏈與問題完全聯(lián)系起來，且有效避免此類問題在系統(tǒng)層面再次發(fā)生。除此之外，如果管理者再從效率優(yōu)化層面繼續(xù)追問1 個WHY，可能還會得到其他一些意外的收獲。如通過測算四輪定位設(shè)備利用率目標(biāo)，把四輪定位項目設(shè)計為增值服務(wù)套餐的一部分，并依此設(shè)定合理數(shù)量專項操作的班組輪值操作。這不但可以通過專業(yè)化分工提升維修的效率，增加維修的產(chǎn)值，還可有效避免因技能缺失或不可控差錯導(dǎo)致返修增加的可能性。

第87 張圖：要素分析-5W2H

關(guān)于5W+2H 要素法，經(jīng)銷商許多管理者可能并不會陌生。簡單地講，5W 要素是指Why（為什么）、What（是什么）、Where（在哪兒）、Who（誰）和When（什么時候）；2H 是指How（如何）與How Much（多少）。發(fā)明者用5 個以W 開頭的英語單詞和2 個以H 開頭的英語單詞進(jìn)行設(shè)問，旨在幫助管理者發(fā)現(xiàn)與診斷問題或制定行動方案。5W 最早是由1932年美國政治學(xué)家拉斯維爾提出的一套傳播模式，經(jīng)過人們的不斷運(yùn)用和總結(jié)，逐步形成了一套成熟的“5W+2H”模式。

圖87a 要素分析-5W2H 圖例

要素分析-5W2H 圖例為管理者描繪了5W2H 要素在工作實踐中應(yīng)用的方法。管理者面對應(yīng)對問題解決、環(huán)境/需求分析與應(yīng)對策略制訂類似的課題，都應(yīng)經(jīng)歷“發(fā)現(xiàn)診斷問題”與“制定行動案例”兩個階段。在發(fā)現(xiàn)診斷問題階段，起點(diǎn)What 代表現(xiàn)象或問題，此時的Who、When、Where、How和How much 就分別代表與現(xiàn)象或問題關(guān)聯(lián)的人、時間、地方、過程與事件變化程度，它可幫助管理者澄清真實的問題（參考5WHY 應(yīng)用漏斗中談及的鑒別問題與定位問題環(huán)節(jié)）。在對問題進(jìn)行正確定位后，就到了Why（為什么會產(chǎn)生此類問題或現(xiàn)象）節(jié)點(diǎn)，此時就是5WHY 方析法大顯身手的機(jī)會了。

在制定行動案例兩個階段，起點(diǎn)是任務(wù)的目標(biāo)“Why”，也就是說明當(dāng)前任務(wù)執(zhí)行的必要性，是為了解決上述現(xiàn)象或問題的根因。而此后的Who、When、Where、How、How much 就分別代表了行動方案設(shè)計的各個要素內(nèi)容。如下文所示，以這些簡單、方便，易于理解、使用的關(guān)鍵詞作為線索，有助于彌補(bǔ)管理者在決策或執(zhí)行性的活動舉措設(shè)計時全面性所產(chǎn)生的疏漏。

Why 為什么要做？可不可以不做？有沒有替代方案？

What——目標(biāo)是什么？做什么工作？

WHO——由誰來做？

When——什么時間做？什么時機(jī)最適宜？

Where——何處？在哪里做？

How——怎么做？如何提高效率？應(yīng)該如何實施？方法是什么？

How much——做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？

（待續(xù)）