研究EPC模式下的投資控制問題

顏孌

【摘要】EPC模式是一種國際上通行的工程建設(shè)組織實施方式，還是“一帶一路”倡議下被廣泛推廣的一種承包模式。運用該模式，能夠?qū)⒃O(shè)計環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)以及施工環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的融合，對于工程建設(shè)水平的提升具有積極促進(jìn)作用。但是因為當(dāng)前國內(nèi)建筑市場還處于缺乏信任的環(huán)境，加上運用該模式的項目在運行中也會出現(xiàn)一些問題，導(dǎo)致產(chǎn)生項目投資失控的問題。這就需要加強(qiáng)投資控制，基于此，本文就分析了EPC模式下的投資控制問題。

【關(guān)鍵詞】EPC模式下;投資控制問題;策略

EPC模式是由總承包商對項目的設(shè)計、采購以及施工階段進(jìn)行負(fù)責(zé)，這樣可以提升質(zhì)量，減少工期，還可以減少投資，轉(zhuǎn)移風(fēng)險。然而因為業(yè)主對總承包商并未完全信任，不希望總承包商利用在項目中的優(yōu)勢獲取過多的利益，所以，業(yè)主一般會保留一部分項目的控制權(quán)，進(jìn)而對總承包商進(jìn)行監(jiān)管，管理項目。因為風(fēng)險文化以及社會信任環(huán)境還不成熟，業(yè)主因為不信任會把風(fēng)險轉(zhuǎn)移給總承包商，這就會使得工程總承包項目由于風(fēng)險分擔(dān)以及責(zé)權(quán)利不對等而產(chǎn)生投資失控的情況。所以，為了避免投資失控問題的發(fā)生，就要加大投資控制的力度，從設(shè)計、采購以及施工環(huán)節(jié)開展投資管控，提升投資控制的效果。

1、EPC模式概述

該模式就是工程總承包產(chǎn)業(yè)的總稱，三個字母分別代表設(shè)計、采購和建設(shè)。該模式的核心就在于足夠?qū)I(yè)的分包商和標(biāo)準(zhǔn)化過程控制和程序，這可以為簡潔高效的開展三個階段的工作奠定良好的基礎(chǔ)。從下面的表1中能夠看到該模式的優(yōu)缺點。

2、EPC模式下的投資控制策略

該模式下的投資成本控制，要把握好設(shè)計、采購以及施工環(huán)節(jié)的投資成本控制。從下面的圖1中可以看到EPC模式的建設(shè)流程圖，要把握好每個環(huán)節(jié)的投資成本，為整體投資控制效果的提升提供保障。

2.1從設(shè)計角度對投資成本進(jìn)行控制

首先，就項目設(shè)計源頭實施投資控制，可以有效的提升投資控制效果，將初步設(shè)計和概算預(yù)算編制進(jìn)行結(jié)合，有效的落實項目限額設(shè)計，提升設(shè)計工作的精細(xì)度和可行性，概預(yù)算需要盡量和設(shè)計相符，只有這樣才能減少在施工環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的超出預(yù)算以及預(yù)算超支的問題，給市場部招投標(biāo)合理報價提供保障。其次，設(shè)計人員在工作之前需要全面的和項目發(fā)包方進(jìn)行交流，全面掌握設(shè)計意圖以及項目在功能方面的要求，學(xué)習(xí)和了解招投標(biāo)的相關(guān)文件、設(shè)計規(guī)范要求以及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，在設(shè)計中要全面的落實限額設(shè)計，保證設(shè)計和投標(biāo)時估算數(shù)據(jù)一致。最后，要注重設(shè)計深度，方案需要合理的評估保險系數(shù)，如果系數(shù)太高，可能會讓費用較高，系數(shù)太低就會帶來各種高風(fēng)險。在對系數(shù)進(jìn)行合理考量之后，要注重做好設(shè)計方案甄選，控制好材料和設(shè)備的調(diào)研工作，除了要把握好技術(shù)指標(biāo)之外，還需要控制成本造價，減少這一環(huán)節(jié)的投資。

2.2從采購角度對投資成本進(jìn)行控制

首先，EPC模式為總承包項目，在采購方面具有一些顯著的特征，比如，采購的周期長、形式豐富、內(nèi)容較多、風(fēng)險較大等，對于材料以及設(shè)備的選擇，會對項目進(jìn)展以及收益帶去重要的影響，所以，EPC模式下，要加強(qiáng)采購環(huán)節(jié)的投資控制，進(jìn)而減少成本。其次，在采購?fù)顿Y控制中，要注重合理的選擇供應(yīng)商，供應(yīng)商應(yīng)具備良好的資質(zhì)和信譽(yù)，在確保所提供材料和設(shè)備的質(zhì)量基礎(chǔ)上，還需要產(chǎn)品的性價比較高，通過對眾多商品的價格進(jìn)行對比，要有優(yōu)惠方面的優(yōu)勢，選擇合格的供應(yīng)商可以建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，確保供應(yīng)的數(shù)量和價格穩(wěn)定。選擇供應(yīng)商合作之后并非是固定不變的，企業(yè)也需要定期重新篩選，增加合格的供應(yīng)商合作，對于不合格的供應(yīng)商就要將其從合作名錄中刪除。再次，需要構(gòu)建合理的供應(yīng)渠道，有效的開展采購招投標(biāo)管理工作，盡量用較低的價值購置優(yōu)質(zhì)的設(shè)備以及材料。除此之外，要減少采購中的成本，就要對供應(yīng)鏈條進(jìn)行縮短，還要對采購?fù)緩竭M(jìn)行豐富，提升采購的質(zhì)量，節(jié)約采購的成本。最后，要注重采購材料及設(shè)備的運輸以及庫存管理。在運輸中會存在一定的損耗，甚至還有運輸不及時貨物無法及時達(dá)到的風(fēng)險，在倉庫存儲中也會有一些風(fēng)險，比如，腐爛生銹、潮濕、損毀和變質(zhì)等。為了避免和減少這種問題的發(fā)生，就要求承包單位要對這些風(fēng)險進(jìn)行規(guī)避，進(jìn)而控制好投資，節(jié)省不必要的成本。

2.3從施工管控角度控制投資

首先，施工管控需要對施工的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行管控，這些工作具有動態(tài)性，也是效果最顯著的過程管控方式，在施工中要對所有的工序?qū)嵤┚?xì)化管理，進(jìn)而對投資成本進(jìn)行控制。其次，需要審核管控承包商資質(zhì)，提升對承包商的要求，除了要有專業(yè)的技術(shù)施工能力，滿足承建資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，還需要具備足夠的資金，調(diào)查研究承包商過往受理的總承包項目情況，為判斷其資質(zhì)提供依據(jù)。EPC模式下，總承包商在對外分包工程量的過程中，要注意合作單位的資質(zhì)考查，全面的進(jìn)行考量，對分包商和分包項目需要進(jìn)行績效評價，對于完成好的分包商可以變成長期合作，而完成質(zhì)量不理想的分包商則要及時止損。還要加強(qiáng)考核分包商項目管理人員，提升項目管理的水平，確保分包工程的完成質(zhì)量，這有利于避免施工中出現(xiàn)分包商增補(bǔ)。總承包單位之所以會對工程進(jìn)行分包，通常都是將自己不是很擅長的工程分包給專業(yè)的單位，這樣能夠減少成本，還能夠?qū)︼L(fēng)險進(jìn)行轉(zhuǎn)移。再次，嚴(yán)格的做好施工進(jìn)度以及質(zhì)量的把關(guān)工作，總承包商需要編制相關(guān)的分項工程統(tǒng)籌進(jìn)度計劃，在這個過程中，可以通過正向組織以及倒排工序的方式進(jìn)行落實。還要控制好質(zhì)量，對于重要的工序、流程和控制點要加大控制的力度，立足于宏觀角度對整體項目施工進(jìn)度實施調(diào)控，讓項目可以在規(guī)定期限內(nèi)完工。第四，要加強(qiáng)投資成本的控制，總承包方就需要在項目實施中運用先進(jìn)的工藝、技術(shù)和材料，促進(jìn)施工效率和質(zhì)量的提升，減少成本，這對行業(yè)的健康發(fā)展也具有積極影響。第五，在施工中要構(gòu)建有效的績效考評價值，針對按照要求且提前完工的項目要進(jìn)行獎勵，而對于質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)或是拖延工期的項目則需要做出相應(yīng)的處罰，提升工程建設(shè)的熱情，確保工程建設(shè)質(zhì)量。第六，注重檔案管理，對于工程建設(shè)中的所有流程以及項目都需要有完整的施工過程材料，如果后期出現(xiàn)責(zé)任賠償，就可以追究到個人，在項目竣工驗收環(huán)節(jié)也是重要的依據(jù)，可以給接收單位之后的管理提供依據(jù)。第七，財務(wù)部門要構(gòu)建?？顚Ｓ玫慕Y(jié)算小組，明確結(jié)算目標(biāo)，對各環(huán)節(jié)的核算管理進(jìn)行加強(qiáng)，認(rèn)真的分析財務(wù)數(shù)據(jù)，形成相關(guān)的結(jié)算報告，給使用者提供依據(jù)。最后，項目依據(jù)合同完工之后，要做好竣工的相關(guān)工作，包括決算、驗收以及移交，總承包商需要就項目源頭開始給竣工奠定良好的基礎(chǔ)，為順利交接提供保障。

2.4合同簽訂過程中的風(fēng)險控制方法

合同管理也是投資控制中的重要內(nèi)容，做好合同管理，可以維護(hù)好自身的利益，避免沒有必要的糾紛和矛盾。EPC模式下，在合同簽訂環(huán)節(jié)，建設(shè)方與承包商一般都會覺得合同條款不能清楚的表達(dá)，后續(xù)工程管理中會覺得約束力不夠。為了解決這一問題，可以運用總承包商合同示范文本進(jìn)行簽訂，基于文本提示，提醒過去容易忽略或者是雙方理解存在差異的問題，針對一些風(fēng)險因素，能夠合理的提出預(yù)見，編制在控制限額內(nèi)。要確保技術(shù)水平以及造價的匹配度以及科學(xué)性，就可在合同中對于工程的相關(guān)參與人員提出要求，針對可能產(chǎn)生的爭議問題，可以約定聘請專家咨詢評審。所以，要注重對合同的約束力以及嚴(yán)肅性進(jìn)行加強(qiáng)，條款內(nèi)容要同時兼顧個性要求以及共性模式內(nèi)涵。

結(jié)語：

綜上所述，EPC模式具有顯著的優(yōu)點，同時也存在缺點，要想充分發(fā)揮出該模式的作用，避免投資失控問題，就要加強(qiáng)各個環(huán)節(jié)的投資控制，節(jié)約成本。

參考文獻(xiàn)：

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[2]李明亮，張倩，尹航.EPC模式下投資控制問題研究[J].工程造價管理，2019（04）：85-90.

作者簡介：

顏欒（1986-），女，湖南湘潭，漢族，本科，工程師，主要從事建筑工程造價工作。