投了一個多億：看我如何把一個公司“干黃”了

謝宇

作為產(chǎn)品負責人，成功“干黃”一家公司的經(jīng)歷也是難能可貴。

時過境遷，回想那年公司一千多人意氣風發(fā)，拿著市場給出12億元的估值報告，看著每月上億元的交易流水，仿佛財務(wù)自由唾手可得，和老板一起去敲鐘的場景多次出現(xiàn)在各部門早會的幻想中。

但隨著全國自營門店的持續(xù)虧損，加盟店排隊解約，燒錢補貼終于導致賬戶余額不足，交易淡季毫無征兆地到來，導致資本市場失去了耐心。

臘月二十七日早上，老板決定把賬戶里僅剩的六百多萬元用來發(fā)最后一個月的工資，然后做出了那個決定：解散公司，各自回家過年。

那個春節(jié)，沒有工作群的互道新年好，也沒有紅包雨，有的就是大家的一句問候：來年怎么辦？

公司的痕跡早已淹沒在茫茫市場中，用投資人一億多元人民幣在廣袤的汽車行業(yè)打了個小水漂。仔細回想當時的產(chǎn)品規(guī)劃，有些產(chǎn)品決策在今天看來依舊可圈可點，有的失誤同樣也值得借鑒。

我們公司是做新車買賣起家的，定位為三四五線下沉市場。上游整合各鄉(xiāng)鎮(zhèn)汽貿(mào)等車源方，下游對接B、C端買車用戶，做平臺鏈接（大中間商）;整合方式主要為加盟店模式，各地同步打造直營門店。

公司提供汽車后市場服務(wù)，用加盟模式整合汽修、洗美、配件等汽車后市場服務(wù)。平臺提供信息服務(wù)，線上預約下單，線下到店服務(wù)。同時聯(lián)合當?shù)氐谋ｋU、金融公司，定制化銷售對應(yīng)保險金融產(chǎn)品。整合售前售后服務(wù)做業(yè)務(wù)鏈接，賣車業(yè)務(wù)可關(guān)聯(lián)指定修理廠，修理業(yè)務(wù)可逆向關(guān)聯(lián)售車門店，形成商業(yè)閉環(huán)。產(chǎn)品線分為售前、售后兩條主產(chǎn)品線，完成對應(yīng)業(yè)務(wù)。

運行一段時間后，我們發(fā)現(xiàn)各自的信息、流量無法連接。產(chǎn)品部門進行了反推，規(guī)劃車主端產(chǎn)品做業(yè)務(wù)及流量鏈接，形成產(chǎn)品流量閉環(huán)。業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)為客服系統(tǒng)、會員系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等。引流端有活動系統(tǒng)、官網(wǎng)+IM系統(tǒng)、還有規(guī)劃中的微信小游戲、代理經(jīng)紀人系統(tǒng)等。數(shù)據(jù)端規(guī)劃了數(shù)據(jù)中臺，小范圍數(shù)據(jù)做了試點。外部系統(tǒng)包含辦公系統(tǒng)、保險系統(tǒng)、通話系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析等。

現(xiàn)在寫出這些業(yè)務(wù)流，梳理對應(yīng)的產(chǎn)品規(guī)劃，基本上做到了完整的業(yè)務(wù)支持，幾十人規(guī)模的產(chǎn)品技術(shù)團隊的付出是值得肯定的。

但很多徒有其表的布局，造成的損失內(nèi)耗也不容忽視：過早、過度自信地由IT反推業(yè)務(wù)，基本上都是錯誤的反饋方向;團隊內(nèi)部混亂的項目管理也使得公司很快達到瓶頸，無法更高效、更快速地前行。隨著各種問題集中突顯，導致對公司的負面影響擴大。

不存在互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)行業(yè)的降維打擊

很多做互聯(lián)網(wǎng)的人，對傳統(tǒng)行業(yè)都帶著有色眼鏡去看，認為用互聯(lián)網(wǎng)的方式改造傳統(tǒng)行業(yè)算是降維打擊，分分鐘成功。事實呢？入局者“尸橫遍野”。太多互聯(lián)網(wǎng)入局線下產(chǎn)業(yè)的公司，還沒弄清楚行業(yè)玩法的時候就花光了各種輪次的資本，只留下血淚教訓。

汽車之家創(chuàng)始人，現(xiàn)在去造車的李想，我們稱之為想哥，當時到公司演講時說：選擇汽車行業(yè)的原因，就是因為對手太弱，當時的汽車信息網(wǎng)站都是垃圾。

我們聽完，感覺自己周圍也多了一些“垃圾”，認為我們這幫互聯(lián)網(wǎng)的土著居民，用互聯(lián)網(wǎng)特有的無邊界、信息傳遞快、連接迅速等特性，在汽車行業(yè)里攪動是輕松的事。

于是我們構(gòu)思了大量互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，不管市場需不需要，先做出來再說。如果發(fā)現(xiàn)真的沒有需求，就會在產(chǎn)品提案的PPT里，請出喬布斯說過的那句話：用戶根本不知道自己需要什么，我們創(chuàng)造的就是需求。“瞎搞”的結(jié)果就是廢棄了一條又一條產(chǎn)品線。

醒醒吧，李想的創(chuàng)業(yè)史是20年前的事，那時候幾個人接觸互聯(lián)網(wǎng)？信息平臺在當時也是新興產(chǎn)品，對行業(yè)深度的要求不高，這是他成功的大背景。后期汽車之家也是逐漸靠深耕產(chǎn)業(yè)，才做出如今的汽車全鏈條信息網(wǎng)。

互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進行改革，也就是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，第一步需要深度進入行業(yè)，各行業(yè)沉淀多年的商業(yè)模式、市場打法、運營套路等，都需要逐一吃透。信息系統(tǒng)、線上推廣等互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，更多的是工具屬性，具有提效功能。

公司的錢要省著花

成本控制或者說成本意識，在產(chǎn)品的能力值中應(yīng)該提升優(yōu)先級，尤其是創(chuàng)業(yè)公司，在沒有穩(wěn)定盈利模式的情況下，更應(yīng)該“節(jié)衣縮食”，推出內(nèi)耗大或成本高的產(chǎn)品，一定要謹慎決策。

信息行業(yè)流行的A/B測試，是在決策不準的時候推出多版本產(chǎn)品，收集到數(shù)據(jù)進行對比分析，進而決定最終版本的選擇。

我們當時的產(chǎn)品也用了這個方式，但錯誤地應(yīng)用在了交易模型。按省為單位做A/B測試，江蘇省發(fā)布一個版本，浙江省發(fā)布一個版本，兩省原始交易數(shù)據(jù)基本持平。推出新版本后，兩周之內(nèi)，導致江蘇省的銷售額比浙江少了40%。這只是多次內(nèi)耗成本的案例之一。

可能是大公司病的基因，當時的團隊揮金如土：一個縣城的廣告費一個月就要90萬元，沒有一個縣城把廣告費的支出持平過。過大的開銷是資金鏈斷裂的直接因素之一。對于摸索中的創(chuàng)業(yè)公司而言，成本控制是從最初就要建立的能力。

沒有正向交易模型的公司都做不成

當年驚為天人的滴滴快的燒錢大戰(zhàn)，可以說前無古人，后不敢有來者。補貼策略在拉新促活等運營環(huán)境里可以適當使用，但如果把補貼作為交易模型的基礎(chǔ)，并不可取。

當時公司的交易模式，是把車源方的車按低于主流渠道參考價售出。由于拼不過別的平臺的渠道，只能靠補貼差價，費用由平臺來承擔。當時的交易數(shù)據(jù)，最高的補貼為一輛車6000元，看到一個拿車價和售車價持平的訂單，恨不得開瓶香檳慶祝。直至最后，公司也沒有找到正向的交易模型。賣得越多，賠得越多，每個月賬面幾億元的交易流水，徒有其表。

馬云曾說：一個公司一定至少有一個正向的交易流，就是其他業(yè)務(wù)都在賠錢，也至少有一個要賺錢。

這可能是公司的存在之本。不賺錢的公司，難道是為了情懷而存在么？

拍腦門的決策一般都是錯的

決策一定要有數(shù)據(jù)的支撐，很難有冥想出來的正確，除非你是喬布斯。

公司當時的戰(zhàn)略決策基本是憑感覺，開會的時候很少有人提出需要看數(shù)據(jù)的需求，只有在出了問題的追責會議上，才會找到數(shù)據(jù)源，看日志——這直接導致了高管們的一言堂，憑感覺做決策。

產(chǎn)研部門內(nèi)部的決策機制也基本如此：產(chǎn)品負責人直接決定，可能會大致掃一眼數(shù)據(jù)，但分析的結(jié)論基本無根而尋。

項目管理部門也是粗放型的狀態(tài)，在學習了專業(yè)的PMP、ACP的管理方法之后，想建立一個PMO的提案，也沒有推動。事后我們才總結(jié)：決策機制需要盡早設(shè)立，數(shù)據(jù)指導策略的意識需要持續(xù)加強。

不需要過早組建IT團隊

現(xiàn)在的公司，都會有一個信息化的戰(zhàn)略，一般的PPT戰(zhàn)略大致可以歸結(jié)為以下步驟：實現(xiàn)的方式可以是自研、外包、合資信息公司、收購等方式。

組建自研團隊中短期內(nèi)是個燒錢的活，IT部門是個長期沒有盈利產(chǎn)出的部門，公司過早組建IT團隊，實則可以理解為內(nèi)耗。在數(shù)據(jù)線上化階段，市面上可以找到很多免費或付費的產(chǎn)品，這樣的方式比自研的代價小得多。

我們當時的團隊，在交易模型還沒有定型的時候，過早組建了30人的產(chǎn)研團隊，很長一段時間“沒事可做”。試點探索性的信息收集產(chǎn)品，原本一個輕量級H5就可以實現(xiàn)，但為了讓APP開發(fā)人員“不閑著”，我們增設(shè)了IOS和安卓端的產(chǎn)品，結(jié)果可想而知。

過早組建IT團隊，對IT部門而言是浪費職業(yè)時間，對公司而言是絕對的內(nèi)耗，可以說是“雙輸”。其實，IT資源和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是需要匹配同步進行的，按需組建最為合適。其他的部門同樣如此，試想在交易數(shù)據(jù)都沒有線上沉淀的時候，貿(mào)然組建數(shù)據(jù)部門做什么呢？

這些都是站在產(chǎn)品角度做的復盤，希望讓大家有所借鑒。這可能是一個最好的時代，也可能是一個最壞的時代。

對于前公司，我個人充滿了感激，可能結(jié)果不是那么完美，但過程中的我們是全力奮斗過的。這段美好的旅程已經(jīng)結(jié)束，希望明天的我們能以此為鑒，開啟全新的征程。