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    子公司財務(wù)管理的著眼點(diǎn)及挑戰(zhàn)應(yīng)對策略

    2020-10-09 21:29:48王錦珍
    理財·經(jīng)論版 2020年8期
    關(guān)鍵詞:著眼點(diǎn)子公司總公司

    王錦珍

    摘要:提升子公司的財務(wù)管理質(zhì)量不能僅從子公司內(nèi)部尋找途徑,還需要從子公司與總公司間的關(guān)系類型入手,具體分析子公司“內(nèi)部人控制”的形成根源和影響趨勢,使著眼點(diǎn)能夠精準(zhǔn)發(fā)力。子公司財務(wù)管理的著眼點(diǎn)包括完善兩級財務(wù)制度、優(yōu)化財務(wù)審計(jì)模式、建立內(nèi)部治理機(jī)制;落實(shí)著眼點(diǎn)所面臨的挑戰(zhàn)有因總公司財務(wù)目標(biāo)模糊而面臨的挑戰(zhàn)、因子公司歷史數(shù)據(jù)缺損而面臨的挑戰(zhàn)、因子公司基層地位式微而面臨的挑戰(zhàn);對策可從明確總公司財務(wù)目標(biāo)推動兩級財務(wù)制度執(zhí)行、加強(qiáng)財務(wù)信息化平臺建設(shè)補(bǔ)齊財務(wù)數(shù)據(jù)短板、完善財務(wù)監(jiān)督制度安排并合理授權(quán)基層組織、對標(biāo)全面預(yù)算管理要求培育子公司財經(jīng)文化等四個方面構(gòu)建。

    關(guān)鍵詞:財務(wù)管理;子公司;總公司;著眼點(diǎn)

    作為子公司,其財務(wù)管理需納入總公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略中,并在事權(quán)與財權(quán)相匹配的原則下,由總公司向子公司授予財務(wù)管理權(quán)限。根據(jù)總公司與子公司之間的關(guān)系類型,子公司在財務(wù)管理中具有不同程度的自由度,但其財務(wù)管理活動必須以追求子公司資產(chǎn)保值和增值為目標(biāo)。本文聚焦子公司在財務(wù)管理中存在的普遍性問題,在分析子公司財務(wù)管理著眼點(diǎn)的基礎(chǔ)上,嘗試提出加強(qiáng)子公司財務(wù)管理的對策。實(shí)踐表明,子公司在財務(wù)管理中時常陷入“內(nèi)部人控制”的境地,在信息不對稱現(xiàn)象的干擾下,“內(nèi)部人控制”不僅會對總公司的財務(wù)戰(zhàn)略造成負(fù)面影響,還會對子公司的員工利益產(chǎn)生侵害。因此,本文將試圖打破目前對本文類似主題的分析常規(guī),以解決子公司在財務(wù)管理中的“內(nèi)部人控制”問題為導(dǎo)向,建構(gòu)雙元財務(wù)監(jiān)督內(nèi)部治理機(jī)制。

    一、子公司財務(wù)管理的著眼點(diǎn)

    以解決“內(nèi)部人控制”問題為導(dǎo)向,筆者從以下三個方面分析子公司財務(wù)管理的著眼點(diǎn)。

    (一)完善兩級財務(wù)制度

    在子公司中存在的“內(nèi)部人控制”問題,可能是由總公司內(nèi)在的財務(wù)制度缺陷所致。在戰(zhàn)略重組類的總公司中,子公司在被重組之前一般為獨(dú)立的法人實(shí)體,在獨(dú)立的法人實(shí)體范疇內(nèi)具有完善的財務(wù)核算體系,并在獨(dú)立經(jīng)營過程中逐步形成了成熟的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)。隨著子公司被重組、兼并,在重組過渡期,子公司的原管理層勢必存在“在職消費(fèi)”和“超前消費(fèi)”的意愿,并為穩(wěn)定原公司員工的職業(yè)心理,也會在薪酬分配上出現(xiàn)“過度消費(fèi)”的跡象。因此,在重組過渡期和之后的完成期,子公司都需著眼于完善兩級財務(wù)制度,以克服子公司因“內(nèi)部人控制”所帶來的各種消極影響。

    (二)優(yōu)化財務(wù)審計(jì)模式

    為防止子公司在財務(wù)管理中出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”問題,還需著眼于優(yōu)化財務(wù)審計(jì)模式,其中應(yīng)重點(diǎn)做好對子公司干部的離任審計(jì)。這里同樣聚焦因戰(zhàn)略重組而演變?yōu)樽庸镜墓绢愋?,筆者調(diào)研發(fā)現(xiàn),那些被重組的子公司內(nèi)的原中層干部存在離職傾向,這種傾向一方面來源于總公司對他們的人事安排低于他們自身預(yù)期,另一方面則因既有的利益格局被打破而無奈選擇離職。針對這一現(xiàn)狀,需通過優(yōu)化財務(wù)審計(jì)模式來規(guī)制子公司離職干部的機(jī)會主義動機(jī),并保障子公司現(xiàn)有資金和資產(chǎn)安全。

    (三)建立內(nèi)部治理機(jī)制

    著眼于建立內(nèi)部治理機(jī)制,意在利用子公司內(nèi)部員工所獲得的信息優(yōu)勢,對子公司的財務(wù)管理活動形成輿論監(jiān)督,并降低總公司對子公司日常財務(wù)管理監(jiān)管的交易成本。在我國公司的管理創(chuàng)新中,“支部進(jìn)公司”成了亮點(diǎn)。在社會主義新時代,許多知名的民營企業(yè)在規(guī)范工會制度的同時也在內(nèi)部組建了黨支部。在企業(yè)中,黨支部不僅成了日益重要的內(nèi)部制衡點(diǎn),也在企業(yè)發(fā)展經(jīng)營中發(fā)揮著積極的助力作用。

    從以上三方面的分析中可知,提升子公司的財務(wù)管理質(zhì)量不能僅從子公司內(nèi)部尋找途徑,還需從子公司與總公司間的關(guān)系類型入手,具體分析子公司“內(nèi)部人控制”的形成根源和影響趨勢,使著眼點(diǎn)能夠精準(zhǔn)發(fā)力。

    二、子公司落實(shí)著眼點(diǎn)所面臨的挑戰(zhàn)

    實(shí)踐表明,子公司在落實(shí)上述著眼點(diǎn)時將可能面臨以下三個方面的挑戰(zhàn)。

    (一)因總公司財務(wù)目標(biāo)模糊而面臨的挑戰(zhàn)

    所謂兩級財務(wù)制度,是指在財務(wù)管理中由總公司統(tǒng)籌,并由分公司具體執(zhí)行,同時,總公司委派專人主導(dǎo)或參與分公司的財務(wù)管理活動,并對總公司負(fù)責(zé)。然而,由于總公司決策層面臨著多元化發(fā)展格局,在自身“有限理性”的制約下,可能無法對統(tǒng)籌下的財務(wù)管理作出清晰的目標(biāo)定位,受此影響,子公司在財務(wù)目標(biāo)分解、財務(wù)目標(biāo)協(xié)同等環(huán)節(jié),也自然陷入模糊與無措的境地。由此,即使存在專人督導(dǎo)子公司的財務(wù)管理活動,但在缺乏清晰、明確的財務(wù)目標(biāo)的考核機(jī)制下,仍無法有效管理子公司在財務(wù)管理中存在的“內(nèi)部人控制”行為。

    (二)因子公司歷史數(shù)據(jù)缺損而面臨的挑戰(zhàn)

    目前,在對子公司中層干部所實(shí)施的離任審計(jì)中,時常面臨歷史數(shù)據(jù)缺損帶來的挑戰(zhàn)。具體而言,在離任審計(jì)中對各類資產(chǎn)的清點(diǎn)工作較易進(jìn)行,且這些資產(chǎn)具有較強(qiáng)的生產(chǎn)專用性,所以也抑制了子公司離任干部的機(jī)會主義動機(jī)。然而,在資金類資產(chǎn)的審計(jì)工作中,歷史數(shù)據(jù)缺損現(xiàn)象在被重組子公司的離任審計(jì)中最為常見。資金使用的歷史數(shù)據(jù)缺損,要么歸因于子公司在重組前缺乏完善的財務(wù)管理制度,要么歸因于子公司的離任干部隱藏了關(guān)鍵的私人信息,要么在“內(nèi)部人控制”下因合謀而掩蓋了部分經(jīng)濟(jì)行為。無論是何種原因,都使優(yōu)化財務(wù)審計(jì)模式陷入被動局面。

    (三)因子公司基層地位式微而面臨的挑戰(zhàn)

    這里的基層地位是指基層員工群體的財務(wù)監(jiān)督地位,盡管部分子公司建立了以員工為代表,以工會、支部為組織的財務(wù)監(jiān)督制衡機(jī)制,但在現(xiàn)實(shí)的治理運(yùn)行中仍受到主觀和客觀因素的制約。主觀因素在于員工對監(jiān)督財務(wù)管理活動不感興趣,原因是監(jiān)督績效與他們的薪酬回報并無直接聯(lián)系,反而會增大他們的人際關(guān)系成本??陀^因素在于財務(wù)管理屬于專業(yè)性很強(qiáng)的工作,其工作內(nèi)容對于那些無嚴(yán)格專業(yè)訓(xùn)練的人而言只能是“天書”。

    三、應(yīng)對著眼點(diǎn)落實(shí)所面臨的挑戰(zhàn)的策略

    根據(jù)以上所述,對策可從以下四個方面構(gòu)建。

    (一)明確總公司財務(wù)目標(biāo),推動兩級財務(wù)制度執(zhí)行

    在提升子公司財務(wù)管理質(zhì)量時,需要在總公司系統(tǒng)中形成合力,以輔助子公司財務(wù)管理質(zhì)量的改善。因此,當(dāng)前需明確總公司的財務(wù)目標(biāo),在目標(biāo)管理模式下推動兩級財務(wù)制度的執(zhí)行。具體的實(shí)施辦法如下:1.無論是何種關(guān)系類型,總公司都需對子公司的主營業(yè)務(wù)開展進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃,并以此提出符合子公司要求的財務(wù)管理目標(biāo);2.總公司委派專人主導(dǎo)子公司的財務(wù)管理活動,在參與子公司經(jīng)營決策的同時,需對總公司的財務(wù)管理戰(zhàn)略負(fù)責(zé),并承擔(dān)上級部門監(jiān)督下級部門財務(wù)管理活動的職責(zé),在執(zhí)行兩級財務(wù)制度時,總公司需以權(quán)變管理方式應(yīng)對子公司的財務(wù)管理訴求。

    (二)加強(qiáng)財務(wù)信息化平臺建設(shè),補(bǔ)齊財務(wù)數(shù)據(jù)短板

    在提升子公司財務(wù)管理質(zhì)量時,需要加強(qiáng)兩級公司的財務(wù)信息化平臺建設(shè),使總公司能共享子公司的財務(wù)數(shù)據(jù),并在對子公司內(nèi)部二級賬戶的監(jiān)督中約束中層干部的經(jīng)濟(jì)行為。具體的實(shí)施辦法如下:1.將子公司財務(wù)信息系統(tǒng)并入總公司的財稅系統(tǒng)中,以加強(qiáng)總公司在統(tǒng)貸統(tǒng)還過程中的效力,并對分公司的資金信息進(jìn)行全面評估;2.在事權(quán)與財務(wù)相匹配的原則下,總公司在共享子公司專項(xiàng)資金使用狀態(tài)時,需在財務(wù)專項(xiàng)審計(jì)督導(dǎo)中對該項(xiàng)目進(jìn)行成本核算,并分析出資金的使用效益;3.落實(shí)子公司各部門的主體責(zé)任,對資金使用效益低下的項(xiàng)目和部門,應(yīng)責(zé)成子公司管理層給予懲戒。

    (三)完善財務(wù)監(jiān)督制度安排,并合理授權(quán)基層組織

    針對子公司日常財務(wù)管理活動的監(jiān)督工作,需要發(fā)揮子公司內(nèi)部員工代表、工會、支部(在這里將他們統(tǒng)稱為基層組織)的輿論監(jiān)督效能。筆者建議,公司需完善財務(wù)監(jiān)督制度安排,并合理授權(quán)基層組織。具體的實(shí)施辦法如下:1.有條件的總公司可以在公司章程中,將子公司的黨支部納入到對子公司管理層財務(wù)管理活動的監(jiān)督主體范圍內(nèi),并賦予支部成員對所在子公司財務(wù)管理活動以績效考核的權(quán)限,考核的內(nèi)容主要集中在專項(xiàng)資金使用的透明度、年度財務(wù)決策的透明度、財務(wù)管理中的民主決策程度等三個方面;2.子公司的基層組織有權(quán)在財務(wù)監(jiān)督中將所感知的異常現(xiàn)象及時反饋給總公司,并由總公司派專人核實(shí)且公布結(jié)論。

    (四)對標(biāo)全面預(yù)算管理要求培育子公司財經(jīng)文化

    全面預(yù)算管理是子公司財務(wù)管理的重要內(nèi)容,全面預(yù)算管理的要求可分解為全員參與預(yù)算管理和全過程實(shí)施預(yù)算管理。在對標(biāo)全面預(yù)算管理培育子公司的財經(jīng)文化時,應(yīng)具體對標(biāo)全員參與預(yù)算管理的要求。具體的實(shí)施辦法如下:1.子公司應(yīng)對班組以上的干部開展財務(wù)管理知識培訓(xùn),使其能夠在班組管理、部門管理中完成基本的預(yù)算編制和執(zhí)行任務(wù),以降低子公司在財務(wù)管理中所遭遇的系統(tǒng)性風(fēng)險;2.對參與財務(wù)監(jiān)督的基層組織成員開展財務(wù)管理能力培訓(xùn),使其能夠看懂財務(wù)報表,并能通過財務(wù)報表分析出公司資金周轉(zhuǎn)狀況。

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