內(nèi)部資本市場視角下集團公司資金集中管理

吳肖峰

摘要 內(nèi)部資本市場具有資金通融的特征，對于集團公司而言，業(yè)務(wù)涉獵領(lǐng)域的差異化使得企業(yè)下屬機構(gòu)被劃分成了不同的業(yè)務(wù)模塊。由集團公司作為資金統(tǒng)籌中心，在內(nèi)部對資金進行再分配，相較于外部融資活動而言，在內(nèi)部資本市場下實行資金集中管理，能夠有效降低企業(yè)資金使用成本，促進集團公司長效發(fā)展。

關(guān)鍵詞 資本市場運作;集團公司;資金集中管理

一、內(nèi)部資本市場運作對于資金管理的有效性分析

內(nèi)部資本市場理論應(yīng)用優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下兩個方面：其一，有效加大集團公司對子公司的內(nèi)部控制力度。內(nèi)部資本市場機制與外部資本市場機制最大的區(qū)別在于“剩余控制權(quán)”的差異性，當(dāng)集團企業(yè)總部在信息和監(jiān)督方面具有絕對掌控優(yōu)勢的情況下，不僅能夠強化各分支機構(gòu)的經(jīng)營激勵效應(yīng)，還能夠?qū)ζ髽I(yè)資本進行投資再分配，降低企業(yè)運營成本。其二，緩解企業(yè)融資約束問題。通過在集團公司內(nèi)統(tǒng)一配置資金，資本聚集能夠形成“多錢效應(yīng)”，也能夠解決企業(yè)融資困難的問題;同時，內(nèi)部資本市場實現(xiàn)了企業(yè)資本重新配置，在企業(yè)掌握行業(yè)發(fā)展前景、做好投資可行性分析的基礎(chǔ)上，對有限的資金進行跨公司分配，將更多的資金轉(zhuǎn)移到效益更高的項目上，實現(xiàn)企業(yè)價值增長，從而形成“活錢效應(yīng)”[1]。對于集團公司來說，在提升企業(yè)財務(wù)管理水平和核心競爭力的過程中，通過資金分散管理模式向資金集中管理模式轉(zhuǎn)變，不僅能夠優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，還能夠整合集團資源優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營效益最大化。

二、內(nèi)部資本市場視角下集團公司資金集中管理的重點

集團公司在利用內(nèi)部資本市場機制實行資金集中管理的過程中，應(yīng)當(dāng)充分了解資金集中管理的重點內(nèi)容。

其一，以集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向作為導(dǎo)向，開展資金集中管理工作。企業(yè)需要將有限的資金投放到更具戰(zhàn)略價值的項目上，展現(xiàn)自身的競爭優(yōu)勢。因此，在內(nèi)部資產(chǎn)市場機制下實行資金集中管理，其基本目標(biāo)就是保持資金與經(jīng)營需求的一致性，保證資產(chǎn)與負債結(jié)構(gòu)的合理性。

其二，以資金配置均衡高效作為實施標(biāo)準。在搭建資金集中管理平臺過程中，首先要全面把握集團公司的資金流量實時動態(tài)，對資金調(diào)動環(huán)節(jié)中存在的異常和風(fēng)險進行監(jiān)控，并為企業(yè)項目決策提供信息支持。其次，建立統(tǒng)一的資金集中結(jié)算平臺，將該平臺與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)對接，由集團公司統(tǒng)一實行預(yù)算資金下?lián)芘c銀行賬戶自動轉(zhuǎn)賬。通過資金預(yù)算系統(tǒng)、資金結(jié)算系統(tǒng)與資金集中管理系統(tǒng)的端口對接，可以縮短資金流動時間，提升資金周轉(zhuǎn)速率。最后，企業(yè)要注重資金集中管理模式應(yīng)用風(fēng)險。從目前的情況來看，集團公司利用內(nèi)部資本市場進行資金管理的主要手段包括委托貸款、借貸資金、資產(chǎn)置換等，而資金寸頭分析、資金集中監(jiān)控、資金缺口分析以及投資組合管理等是資金管理工作中較為常見的風(fēng)險管理方法。只有結(jié)合理財手段與風(fēng)險管理手段，才能夠充分發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢作用。

其三，以內(nèi)部資本市場發(fā)展水平為依據(jù)及時調(diào)整資金管理模式。集團企業(yè)可以將閑置和沉淀的資金進行集中處理，通過向資金需求單位進行再分配的形式，在資本金融通融機制下形成內(nèi)部資本市場。但在資金集中管理模式選擇方面還需要兼顧企業(yè)業(yè)務(wù)特征及內(nèi)部資本市場運行水平，當(dāng)集團公司內(nèi)部集權(quán)度較高，且經(jīng)營業(yè)務(wù)涉獵領(lǐng)域相對單一時，可以選擇設(shè)置資金池或財務(wù)公司的方式，將內(nèi)部資本運作統(tǒng)一到一個機構(gòu)內(nèi)完成，解決企業(yè)融資和支出監(jiān)管問題;當(dāng)企業(yè)經(jīng)營品種多元化且資金流量不穩(wěn)定時，則需要采取較低程度的資金集權(quán)控制策略，如資金結(jié)算中心或內(nèi)部銀行等。

三、內(nèi)部資本市場視角下集團公司資金集中管理存在的問題

目前，市場上很多集團公司都開始改善資本運用情況，采用資金集中管理的方式來提升資金使用效益，但在實際應(yīng)用中還存在一些問題。主要表現(xiàn)在以下幾方面：

其一，資金集中管理環(huán)境基礎(chǔ)缺失。在資金集中管理初期，由于各分支機構(gòu)及各級員工對資金集中管理沒有達到統(tǒng)一的認識，且在管理制度、管理模式以及保障措施等方面配備不足，影響了資金集中管理實施成效。

其二，資金統(tǒng)籌調(diào)配不合理。集團公司要想實現(xiàn)資金集中管理，就必須強化對子公司的控制，利用預(yù)算管理工具統(tǒng)籌和配置資金。但部分企業(yè)在資金預(yù)算編制和預(yù)算方案執(zhí)行方面存在缺陷，由于預(yù)算申報審批程序不嚴格、預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)管不足等原因，造成資金調(diào)度不流暢。

其三，企業(yè)內(nèi)部資本市場應(yīng)用不足。由于企業(yè)當(dāng)前資金集中管理程度較低，很多集團公司尚未實現(xiàn)資金缺口由集團公司統(tǒng)一籌資，這種融資方式削弱了內(nèi)部資本市場的作用，也無法發(fā)揮統(tǒng)一籌資對降低資金成本的積極作用。

其四，資金集中管理模式有待創(chuàng)新?，F(xiàn)階段，集團公司最常采用的資金集中管理模式主要包括結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財務(wù)公司[2]。但伴隨著業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴張，企業(yè)要想實現(xiàn)內(nèi)外部資本市場整合，就必須創(chuàng)新資金集中管理模式，加強內(nèi)部資金管理與外部資本市場之間的聯(lián)系。而傳統(tǒng)的資金集中管理模式無法滿足集團公司金融業(yè)務(wù)需求，這也是企業(yè)需要創(chuàng)新資金集中管理模式的癥結(jié)所在。

四、內(nèi)部資本市場運作視角下集團資金集中管理的完善措施

（一）夯實資金集中管理環(huán)境基礎(chǔ)

集團公司需要企業(yè)做好內(nèi)部人員分流和培訓(xùn)工作，確保工作人員能夠形成“資金使用講利息、項目投資求回報”的績效管理意識;同時，集團公司的管理人員也需要明確自身的發(fā)展規(guī)劃，在實行企業(yè)規(guī)模擴張兼并的基礎(chǔ)上，也需要嚴格落實資金集中管理制度、內(nèi)部貸款規(guī)范以及資金支出審批程序等，并通過盤活沉淀資金、節(jié)約交易成本等方式，穩(wěn)定內(nèi)部資金流量，避免企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂風(fēng)險。此外，由于集團公司內(nèi)部層級較多、組織規(guī)模較大且業(yè)務(wù)涉及單元較多，因此在信息傳遞方面存在阻礙。這就需要集團公司建立“總部——事業(yè)部——經(jīng)營部”三級管理模式，并通過資金統(tǒng)一結(jié)算模式對賬戶進行“收付分支”管理，即“統(tǒng)收統(tǒng)支、收支兩條線”管理原則，收款賬戶只用來收款，付款賬戶則只付不收，只需要下屬在固定時間內(nèi)將每日的營業(yè)收入存入結(jié)算中心，企業(yè)一切付款項目都要由資金結(jié)算中心統(tǒng)一支付，并定期核對總賬與分賬，不僅能夠全面采集和反饋企業(yè)運行信息，還能夠協(xié)助集團公司內(nèi)部資本市場資金投放工作，為企業(yè)資金管理工作創(chuàng)造良好的環(huán)境基礎(chǔ)[3]。

（二）以全面預(yù)算為管理工具

資金集中管理模式下，由集團總部針對年度戰(zhàn)略規(guī)劃匯總編制年度資金計劃，以全面預(yù)算管理指標(biāo)作為依據(jù)。在實際應(yīng)用過程中，將資金預(yù)算指標(biāo)用于資金調(diào)度、融資管理、收支平衡管理等內(nèi)容當(dāng)中，實現(xiàn)資金管理與預(yù)算管理的有機結(jié)合，也能夠全線監(jiān)督資金收支過程。具體來說，集團公司一方面要建立“逐層上報、分層審批”的預(yù)算管理體系。集團公司的分公司和子公司在編制年度預(yù)算時，以集團總部下達的目標(biāo)為依據(jù)，將預(yù)算內(nèi)容細化到年度預(yù)算、季度預(yù)算和月度預(yù)算層面。這樣集團公司也可以結(jié)合未來的投資計劃，提前做好資金調(diào)度與配置工作;同時，各分公司和子公司也要以月度為周期，及時向總公司反饋資金使用情況，并依據(jù)預(yù)算內(nèi)容對資金用途進行分類，明確資金管理的側(cè)重點，也為投融資活動提供充足的資金。另一方面，企業(yè)需要設(shè)置大司庫體系，實現(xiàn)對企業(yè)現(xiàn)金流、投資管理、融資管理、風(fēng)險管理、銀行利率以及客戶信息等全方位管控，進一步提升資金集中管理程度，也能夠滿足企業(yè)跨領(lǐng)域業(yè)務(wù)拓展需求。

（三）創(chuàng)新資金集中管理模式

在一些經(jīng)濟發(fā)展較快的國家，很多規(guī)模稍大的集團公司都已經(jīng)開始落實投資銀行模式，即在產(chǎn)融結(jié)合理念的指導(dǎo)下，聯(lián)系金融機構(gòu)建立全資附屬商業(yè)銀行，企業(yè)的資金運作主線可以延伸到金融領(lǐng)域。目前來說，市場上最具代表性的就是中信實業(yè)銀行和中國光大銀行，這也將成為集團公司未來財務(wù)管理的主要發(fā)展方向。集團公司可以充分借鑒市場經(jīng)驗，將投資銀行設(shè)置為企業(yè)的資本運營中心和金融產(chǎn)業(yè)核心。投資銀行的業(yè)務(wù)涉獵領(lǐng)域以融資、證券、銀行、投資為主，基本職能以投資咨詢、融資擔(dān)保和資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化為主。具體來說，一方面，投資銀行通過高素質(zhì)人才聚集和高品質(zhì)信息采集，實現(xiàn)資金與資源的分配和再分配工作，對于企業(yè)資本運營及利潤增長具有重大意義;另一方面，投資銀行本身處于資本市場中心，能夠建立融資方與投資方之間的合作關(guān)系。例如，投資銀行不僅可以為內(nèi)部分支機構(gòu)間的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化提供服務(wù)，并為企業(yè)外部融資提供信用擔(dān)保支持，還能夠為市場上其他機構(gòu)或個人提供資產(chǎn)運作咨詢服務(wù)[4]。這樣一來，集團公司不但可以利用投資銀行盤活內(nèi)部資產(chǎn)，還可以充分利用外部資金解決內(nèi)部財務(wù)問題，實現(xiàn)財務(wù)管理創(chuàng)新。

（四）積極拓寬內(nèi)部資本市場

首先，集團企業(yè)需要確定合理的組織結(jié)構(gòu)，以集團公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)。當(dāng)集團公司屬于集權(quán)模式下按職能劃分部門的一元結(jié)構(gòu)體系時，可以建立“U型”組織結(jié)構(gòu);當(dāng)集團公司分支機構(gòu)較多且業(yè)務(wù)職能部門繁雜時，則建立“M型”組織結(jié)構(gòu)體系;同時，企業(yè)也應(yīng)當(dāng)由原來的金字塔垂直式管理轉(zhuǎn)變?yōu)椴⑿芯W(wǎng)絡(luò)式管理。通過建立有機化和扁平化的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，為內(nèi)部資本市場構(gòu)建奠定基礎(chǔ)。其次，集團企業(yè)要把握好財務(wù)管理這一命脈，即對企業(yè)的財務(wù)資源進行統(tǒng)一配置，通過資金集中管理制度、預(yù)決算管理等，加強對各子公司投資方向、經(jīng)營成本、項目利潤的全面管控，也能夠合理安排子公司轉(zhuǎn)移定價、關(guān)聯(lián)交易和稅務(wù)籌劃等工作，發(fā)揮財務(wù)協(xié)同效應(yīng)在價值創(chuàng)造方面的作用。最后，集團公司還需要加強信息化在內(nèi)部資本市場拓展中的支持作用，搭建財務(wù)共享平臺，將基礎(chǔ)的報表編制、信息采集等工作移交到財務(wù)共享平臺上處理;同時，實現(xiàn)財務(wù)管理系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)以及行政管理系統(tǒng)之間的端口對接工作，提升數(shù)據(jù)傳輸效率，為內(nèi)部資本市場建立提供技術(shù)保障。

五、結(jié)語

基于內(nèi)部資本市場，不僅可以實現(xiàn)集團內(nèi)部資金合理配置，還能夠規(guī)避企業(yè)的投資風(fēng)險。通過內(nèi)外部資本市場機制的協(xié)調(diào)配合工作，有效提升集團公司的資金使用效率和周轉(zhuǎn)速率，推進集團公司長效發(fā)展。

（作者單位為中南工程咨詢設(shè)計集團有限公司）

參考文獻

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