中型航空集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略保障措施探索

陳璇

摘要 在航空業(yè)高速發(fā)展過程和激烈的市場競爭下，中型航空集團(tuán)公司整體已面臨“中等規(guī)模陷阱”。本文闡述中型航空集團(tuán)在航空主業(yè)受到疫情嚴(yán)重影響、大型和低成本航空上下夾擊的背景之下，為改變傳統(tǒng)經(jīng)營發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“綜合性航空產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”發(fā)展戰(zhàn)略，需要結(jié)合自身優(yōu)劣勢進(jìn)行關(guān)鍵因素分析，可采取多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展、品牌及信息化建設(shè)、提升資本運(yùn)作能力、加強(qiáng)風(fēng)控體系建設(shè)等措施，為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施提供有效保障。

關(guān)鍵詞 中型航空集團(tuán);發(fā)展戰(zhàn)略;IFE因素分析;產(chǎn)業(yè)多元化;保障措施

一、前言

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，我國航空業(yè)得到較快發(fā)展，從單一國內(nèi)航線向洲際航線方向發(fā)展，從民航大國逐漸向民航強(qiáng)國過渡。經(jīng)過2002年三大航重組之后，按照機(jī)隊規(guī)模大小，國內(nèi)航空基本劃分為三類：截至2019年底，三大航機(jī)隊規(guī)模超700架，屬于大型公司;廈航、川航、山航等規(guī)模在100～200架之間，屬于中型公司;而春秋、吉祥、成都航、華夏等機(jī)隊規(guī)模在100架以內(nèi)，屬于小型公司。當(dāng)航空公司由小規(guī)模發(fā)展為中等規(guī)模后，往往進(jìn)入競爭力下滑、發(fā)展乏力的階段，既無法在市場專注、機(jī)制活力方面與小規(guī)模公司競爭，也無法在樞紐網(wǎng)絡(luò)、規(guī)模效應(yīng)上與大型航空公司競爭，陷入進(jìn)退兩難的“中等規(guī)模陷阱”[1]。中型航空集團(tuán)因發(fā)展起步晚、主業(yè)規(guī)模受限，與大型航空集團(tuán)相比，其上下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展參差不齊，規(guī)模效益優(yōu)勢不明顯，發(fā)展水平和抗風(fēng)險能力都較弱。中型航空集團(tuán)公司為實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展戰(zhàn)略，需要結(jié)合自身優(yōu)劣勢，補(bǔ)齊短板并調(diào)整保障措施，采取有效措施克服發(fā)展中存在的問題，以為戰(zhàn)略實(shí)施奠定良好的基礎(chǔ)。

二、中型航空集團(tuán)IFE關(guān)鍵因素分析

以某中型航空集團(tuán)為例進(jìn)行簡要分析，該航空集團(tuán)歷經(jīng)30余年，發(fā)展成為以投資經(jīng)營航空運(yùn)輸為主，同時涉及機(jī)場及區(qū)域綜合開發(fā)、通用航空、航空維修、航空食品、航空教育培訓(xùn)等多業(yè)態(tài)的綜合產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

（一）優(yōu)勢分析

區(qū)域一體化發(fā)展戰(zhàn)略。該航空集團(tuán)主業(yè)定位于地方性航空公司，具備較明顯的區(qū)域經(jīng)濟(jì)帶動效果，同時完成了許多國家和民航局調(diào)派的運(yùn)輸保障任務(wù)，并創(chuàng)建了較為優(yōu)秀的特色文化和航空品牌，區(qū)域環(huán)境優(yōu)勢突出。價值挖掘潛力較大。航空客戶資源豐富，在集團(tuán)業(yè)務(wù)體系內(nèi)進(jìn)行客戶遷移，以及圍繞客戶資源進(jìn)行二次開發(fā)，價值延伸潛力巨大。基于該航空集團(tuán)的品牌與產(chǎn)業(yè)特質(zhì)，進(jìn)行政策、市場資源對接潛力較大。同時也是國資系統(tǒng)與社會企業(yè)選取合作的潛在對象。治理結(jié)構(gòu)規(guī)范。完成了現(xiàn)代化公司制改制，為集團(tuán)層面體制機(jī)制創(chuàng)新與經(jīng)營空間升級奠定了基礎(chǔ)。同時，在國資監(jiān)管和引導(dǎo)下，內(nèi)部的經(jīng)營管理決策程序都較為規(guī)范。

（二）劣勢分析

1.中型航企盈利能力較弱。從發(fā)展趨勢來看，中型公司的盈利能力在2011年還遙遙領(lǐng)先，但在2013年便被小型公司反超，緊接著2014年又被大型公司超越，至2015年差距并未縮小。中型公司“十二五”期間發(fā)展乏力，似乎步入了“中等規(guī)模陷阱”[1]。中型航企在2020年上半年疫情恢復(fù)中的表現(xiàn)也弱于大型公司和低成本航司，受疫情影響更加深遠(yuǎn)。

2.信息化建設(shè)尚未成體系。該航空集團(tuán)公司信息化起步較晚，并且建設(shè)水平滯后。隨著“綜合性航空產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”戰(zhàn)略的實(shí)施，該航空集團(tuán)亟須解決信息化建設(shè)問題，涉及企業(yè)內(nèi)部溝通交流、辦公成本、高效決策以及信息流轉(zhuǎn)等問題。

3.品牌效應(yīng)未發(fā)揮協(xié)同作用。該航空集團(tuán)雖經(jīng)過運(yùn)輸主業(yè)長期的運(yùn)營發(fā)展，形成了優(yōu)秀的品牌和文化體系，但該航空集團(tuán)在上下游相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資的子企業(yè)上未能做到品牌的統(tǒng)一規(guī)劃和使用，集團(tuán)文化整合工作尚未進(jìn)行，品牌效應(yīng)沒有發(fā)揮疊加放大作用。

三、中型航空集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略保障措施

（一）促進(jìn)航空主輔業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展

1.核心主業(yè)優(yōu)化發(fā)展。該航空集團(tuán)應(yīng)深入分析優(yōu)勢，并以運(yùn)輸主業(yè)發(fā)展作為多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。航空集團(tuán)需要對運(yùn)輸主業(yè)公司加強(qiáng)股份的控制權(quán)，以通過主業(yè)有效配置相關(guān)資源，充分利用主業(yè)的優(yōu)勢進(jìn)行主輔聯(lián)動、融合發(fā)展，再根據(jù)核心業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢，提升利潤，使核心業(yè)務(wù)促進(jìn)航空相關(guān)產(chǎn)業(yè)較快發(fā)展。

2.推動多元化產(chǎn)業(yè)的升級發(fā)展。中型航空集團(tuán)已在市場上累積了多年發(fā)展，與小型航空公司司比較，在維修、食品、傳媒等產(chǎn)業(yè)上圍繞主業(yè)均有一定的布局，但與大型航空比較，輔業(yè)又高度依賴于主業(yè)，體量小、業(yè)務(wù)布局單一、發(fā)展空間有限。一是要完善產(chǎn)業(yè)布局，科學(xué)規(guī)劃，利用自身的地域性優(yōu)勢，結(jié)合地方稟賦特點(diǎn)，規(guī)劃布局先進(jìn)技術(shù)及生產(chǎn)的航空產(chǎn)業(yè)，使其不僅滿足內(nèi)部需求，同時具備市場競爭力。二是根據(jù)已有的經(jīng)營情況，通過重組改制等安排，升級原有航空相關(guān)產(chǎn)業(yè)。在核心主業(yè)優(yōu)化發(fā)展，同時實(shí)現(xiàn)多元化產(chǎn)業(yè)升級發(fā)展，才能提升集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)協(xié)同價值，進(jìn)行集團(tuán)層面的商業(yè)模式創(chuàng)新，進(jìn)入發(fā)展的良性循環(huán)。

（二）強(qiáng)化品牌建設(shè)和文化融合

大型航空集團(tuán)品牌建設(shè)成熟，低成本航空公司僅運(yùn)營運(yùn)輸業(yè)務(wù)，品牌策略簡單高效，相較之下中型航空集團(tuán)既要面對嚴(yán)峻的經(jīng)營管理、競爭策略，又要面對企業(yè)文化重塑等多層面的挑戰(zhàn)。圍繞主輔業(yè)多元化戰(zhàn)略實(shí)施，應(yīng)著眼于長遠(yuǎn)，確定品牌競爭戰(zhàn)略，重塑企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。中型航空集團(tuán)公司在實(shí)施多元化戰(zhàn)略過程中，能否提高集團(tuán)的核心競爭力，關(guān)鍵在于如何解決、消除不同子企業(yè)或重組企業(yè)之間的文化沖突。對子企業(yè)推進(jìn)不同背景的文化整合和融合，將其優(yōu)秀部分融合和升華，是在共性認(rèn)識的基礎(chǔ)上建起的具有連續(xù)性和一致性的新文化[2]。

（三）統(tǒng)一科學(xué)規(guī)劃信息化建設(shè)

高度重視信息化建設(shè)的系統(tǒng)性推進(jìn)，應(yīng)杜絕缺乏統(tǒng)一規(guī)劃、兼容協(xié)同性差的個別建設(shè)，避免造成重復(fù)浪費(fèi)、效率低下。首先，信息化建設(shè)應(yīng)著眼并圍繞長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，如考慮各產(chǎn)業(yè)板塊的統(tǒng)一規(guī)劃和管理等要素，從企業(yè)整體角度實(shí)施規(guī)劃;其次，要增加領(lǐng)導(dǎo)層對信息化建設(shè)的重視，改變過去沒有認(rèn)識到信息化建設(shè)對航空集團(tuán)向現(xiàn)代化集團(tuán)公司發(fā)展轉(zhuǎn)型重要作用的狀況，全面提升信息化利用率。最后，要加快信息化人才的培養(yǎng)和增加信息化建設(shè)資金投入。

（四）提升資本運(yùn)行運(yùn)作能力

由于航空集團(tuán)運(yùn)行成本相對較高，資金需求量大。中型航空集團(tuán)在規(guī)模不斷擴(kuò)大的基礎(chǔ)上，需要有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，這就需要航空集團(tuán)具有較強(qiáng)的資本運(yùn)作能力。資本運(yùn)作是航空企業(yè)與金融機(jī)構(gòu)相結(jié)合的產(chǎn)物，主要是指航空企業(yè)在正常運(yùn)行的情況下，融資、籌資以及金融服務(wù)的總稱，選擇有利于航空集團(tuán)發(fā)展的融資手段尤為關(guān)鍵[3]。中型航空集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)對金融業(yè)的戰(zhàn)略性投資，如通過對融資租賃業(yè)的戰(zhàn)略投資，探索飛機(jī)融資租賃的新途徑等;在發(fā)展的恰當(dāng)時機(jī)，借助專業(yè)金融機(jī)構(gòu)服務(wù)，來開展集團(tuán)并購重組、改制上市等資本運(yùn)作，除實(shí)現(xiàn)融資目的外，還可以進(jìn)一步建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度和市場運(yùn)作的規(guī)范體制與機(jī)制，提升管理水平，并且有助于選擇未來優(yōu)質(zhì)的戰(zhàn)略合作伙伴。

（五）全面風(fēng)險管控體系建設(shè)

全面風(fēng)險管控體系的建立和不斷完善是集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的重要保障?；趹?zhàn)略導(dǎo)向與問題導(dǎo)向，構(gòu)建具有前瞻性、系統(tǒng)性的全面管理體系，除可以保障集團(tuán)各項業(yè)務(wù)合法合規(guī)運(yùn)行之外，還可以控制公司面臨和潛在的風(fēng)險，提高內(nèi)部的透明度，保證內(nèi)外信息傳遞的真實(shí)性、完整性和及時性，為公司董事會和管理層提供真實(shí)有效的決策信息。從現(xiàn)有的體系建設(shè)經(jīng)驗(yàn)來看，可通過組織建設(shè)、制度建設(shè)、法人治理建設(shè)三道防線搭建全面風(fēng)險管控體系。

四、結(jié)語

戰(zhàn)略保障措施除了傳統(tǒng)的如構(gòu)建人力資源體系、財務(wù)統(tǒng)籌管理、風(fēng)險管理等措施以外，重在結(jié)合中型航空集團(tuán)目前所面臨的內(nèi)外部環(huán)境，結(jié)合自身經(jīng)營發(fā)展特點(diǎn)進(jìn)行分析，查找需要補(bǔ)齊的短板，采取有效措施克服發(fā)展中存在的問題，不斷優(yōu)化提升公司的市場化競爭水平和規(guī)范管理能力，為長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的實(shí)施奠定良好的基礎(chǔ)。

（作者單位為四川航空集團(tuán)有限責(zé)任公司）

參考文獻(xiàn)

[1] 中型航空公司陷入“中等規(guī)模陷阱”[DB/OL].民航資源網(wǎng)，http：//www.caacnews.com.cn/zk/zj/linzhijie/201611/

t20161107_1204671.html，2016-11-07.

[2] 王冬，隋永寬，王志民.文化深度融合匯聚強(qiáng)大動力——國家能源集團(tuán)推進(jìn)企業(yè)文化融合實(shí)踐[J].當(dāng)代電力文化，2019（10）：89-91.

[3] 向麗.對危機(jī)下航空集團(tuán)財務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)的思考[J].中國民用航空，2009（3）：63-64.