阿米巴模式下的加油站HSE管理

摘要：HSE管理體系是關(guān)注員工身心健康、生產(chǎn)勞動(dòng)和作業(yè)安全、周圍生態(tài)環(huán)境污染和保護(hù)的管理體系，它廣泛應(yīng)用于石化工業(yè)。進(jìn)入21世紀(jì)后經(jīng)濟(jì)日益快速發(fā)展、繁榮，社會(huì)工作者和群眾對(duì)各行各業(yè)的生產(chǎn)安全，健康的生活和良好的環(huán)境表示越來越多的需求，所以要加強(qiáng)對(duì)健康、安全和環(huán)境的管理。

關(guān)鍵詞：阿米巴模式;加油站;HSE管理體系

一、HSE管理的內(nèi)涵

HSE管理體系指的是健康（Health）、安全（Safety）和環(huán)境（Environment）三位一體的管理體系（以下簡(jiǎn)稱HSE）。HSE管理體系是由組織機(jī)構(gòu)、操作規(guī)程、工作職責(zé)、企業(yè)資源和生產(chǎn)過程構(gòu)成的健康、安全、環(huán)境管理體系。HSE強(qiáng)調(diào)全員、全過程、全天候、全方位的系統(tǒng)管理，尤其注重提前進(jìn)行作業(yè)環(huán)境分析，及時(shí)處理生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)和問題，積極采取有效的防治措施，減少事故可能造成的人身傷害、環(huán)境污染和財(cái)產(chǎn)損失。這種管理方法優(yōu)于事故后處理。HSE管理體系是成品油零售企業(yè)管理的重要組成部分。

二、加油站經(jīng)營(yíng)模式的現(xiàn)狀與阿米巴模式導(dǎo)入HSE管理體系的需求

按照加油站的地理位置可分為：（高速）國(guó)道加油站、城區(qū)加油站、鄉(xiāng)村加油站三種;按照加油站的經(jīng)營(yíng)規(guī)模大致可分為：年銷售萬(wàn)噸及以上加油站，7 000噸至萬(wàn)噸加油站，5 000至7 000噸加油站;3 000至5 000噸加油站，3 000噸以下加油站。按照加油站的經(jīng)營(yíng)模式可分為：自營(yíng)加油站、委托管理加油站、承包加油站、特許聯(lián)營(yíng)加油站四類。

目前，由于受銷量規(guī)模、經(jīng)營(yíng)模式、經(jīng)濟(jì)效益、管理成本、地理位置等因素的影響，尤其委托管理加油站、承包加油站、特許聯(lián)營(yíng)加油站以及銷售量在3 000噸以下在地處鄉(xiāng)鎮(zhèn)位置的加油站（上述加油站也稱為低銷站）普遍存在人員偏少、交通偏遠(yuǎn)、管理基礎(chǔ)薄弱、員工流動(dòng)性大的特點(diǎn)。這對(duì)加油站經(jīng)營(yíng)管理帶來一定的安全風(fēng)險(xiǎn)。如何通過復(fù)制推廣把阿米巴模式融入HSE管理體系，有效提高加油站HSE管理績(jī)效迫在眉睫。

三、阿米巴模式導(dǎo)入加油站HSE管理體系運(yùn)行的策略

加油站HSE管理體系業(yè)績(jī)指標(biāo)就是“零事故”“零傷亡”“零污染”。為了能夠進(jìn)一步提升加油站HSE管理績(jī)效，以阿米巴模式導(dǎo)入加油站HSE管理體系，將加油站這個(gè)最小單位調(diào)整到最佳狀態(tài)，成為能適應(yīng)HSE監(jiān)管變化的靈活組織。

（一）阿米巴模式下的員工全員參與HSE，人人都是安全員。首先，公司以HSE一崗雙責(zé)、HSE責(zé)任書、管理者個(gè)人HSE行動(dòng)計(jì)劃等制度形式明確各級(jí)管理者的HSE健康、安全、環(huán)境管理職責(zé)。緊緊抓住“人”這個(gè)決定性要素，以阿米巴模式開展HSE體系管理，形成人人都是HSE管理參與者的濃厚氛圍。

（二）年初公司與各級(jí)管理者逐級(jí)簽訂崗位HSE責(zé)任書，加油站經(jīng)理與各崗位員工分別簽訂HSE責(zé)任書。形成全員HSE崗位職責(zé)明確，責(zé)任到人的良好HSE管理機(jī)制。

（三）根據(jù)公司匯總各基層部門的HSE培訓(xùn)需求矩陣制定全年公司各層級(jí)、各崗位的全員HSE崗位培訓(xùn)計(jì)劃，重點(diǎn)是對(duì)加油站經(jīng)理、班組長(zhǎng)進(jìn)行HSE崗位能力提升培訓(xùn)，并按其組織實(shí)施，對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行跟蹤考核。形成HSE培訓(xùn)有的放矢、效果明顯的良好培訓(xùn)效果，持續(xù)培養(yǎng)具有HSE意識(shí)的管理人才。

（四）根據(jù)HSE程序文件風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)相關(guān)要求，每年分上、下半年組織開展全員崗位風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)好的緊密圍繞崗位風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、設(shè)備/工藝/人員變更等風(fēng)險(xiǎn)，組織員工積極主動(dòng)開展“頭腦風(fēng)暴”式的風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)活動(dòng)，并針對(duì)新發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)更新《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)臺(tái)賬》，評(píng)定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)、制定防范措施，指定專人監(jiān)管。形成“崗位生產(chǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)防控”“隱患排查治理閉環(huán)管理”的“雙預(yù)防”工作模式。

（五）根據(jù)全年HSE應(yīng)急預(yù)案演練計(jì)劃，對(duì)公司級(jí)應(yīng)急預(yù)案分上下半年進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)及桌面模擬推演。每月對(duì)兩個(gè)加油站應(yīng)急預(yù)案進(jìn)行全員預(yù)案實(shí)戰(zhàn)演練，并對(duì)預(yù)案演練結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)、改進(jìn)。公司根據(jù)每月加油站上報(bào)的應(yīng)急預(yù)案演練關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)照片、視頻進(jìn)行考核、點(diǎn)評(píng)，逐步形成“提升應(yīng)急處置能力”不斷增長(zhǎng)的長(zhǎng)效機(jī)制。

四、阿米巴模式下的HSE績(jī)效評(píng)價(jià)考核

（一）嚴(yán)守集團(tuán)公司、甘肅公司及地方政府的“安全紅線”和“反違章六條禁令”，對(duì)違反“紅線”和“禁令”的部門和當(dāng)事人嚴(yán)格按照“四不放過”原則嚴(yán)肅考核問責(zé)，并在公司通報(bào)批評(píng)，堅(jiān)決杜絕觸碰安全“紅線”和“禁令”的情況發(fā)生。追求安全效益“最大化”和安全成本“最小化”。

（二）根據(jù)加油站月度、季度綜合檢查、重點(diǎn)節(jié)假期檢查、上級(jí)公司HSE管理審核等檢查結(jié)果對(duì)各部門、加油站HSE管理績(jī)效進(jìn)行考核兌現(xiàn)。對(duì)在日常工作中出現(xiàn)的HSE工作執(zhí)行不到位，效果不明顯的情況各部門、各加油站在當(dāng)月工資中進(jìn)行正向激勵(lì)考核兌現(xiàn)，激發(fā)員工的HSE工作熱情，形成各管理層對(duì)HSE工作落實(shí)的“無縫考核對(duì)接”。對(duì)在日常工作中HSE績(jī)效表現(xiàn)好的部門和員工積極進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并將上述考核結(jié)果作為年終評(píng)先選優(yōu)的重要依據(jù)。

（三）阿米巴模式下的透明高效的HSE管理。1.每季度開展安委會(huì)（擴(kuò)大會(huì)議），由公司主要負(fù)責(zé)人講授“安全公開課”，核實(shí)管理者“HSE個(gè)人行動(dòng)計(jì)劃”。并對(duì)各部門、各加油站HSE管理業(yè)績(jī)進(jìn)行通報(bào)、評(píng)比、考核。對(duì)存在的問題組織各專業(yè)線以“管業(yè)務(wù)必須管安全”的原則按照PDCA閉環(huán)管理模式進(jìn)行積極整改。確保HSE管理有效落實(shí)并實(shí)現(xiàn)HSE管理助力企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的良好局面。2.定期對(duì)各部門、各加油站HSE管理情況進(jìn)行檢查。通過對(duì)加油站HSE管理“日巡檢”“周檢查”“月評(píng)比”“季考核”“年評(píng)優(yōu)”，層層壓實(shí)HSE管理責(zé)任。平常以現(xiàn)場(chǎng)檢查、視頻掃站、不定期抽查、夜查、上、下半年的HSE管理體系審核等方式督導(dǎo)各部門、各加油站扎實(shí)履行HSE管理職責(zé)。通過檢查審核發(fā)現(xiàn)各部門、各加油站HSE工作“亮點(diǎn)”和“短板”，分析原因，補(bǔ)齊短板，揚(yáng)長(zhǎng)避短，持續(xù)提升HSE管理績(jī)效。PDCA也稱為戴明循環(huán)，最早是由美國(guó)管理學(xué)專家休哈特提出的，由戴明等管理學(xué)家們將此發(fā)揚(yáng)光大，因此被稱為“戴明環(huán)”。PDCA代表四個(gè)英文單詞，即Plan（計(jì)劃），Do（執(zhí)行），Check（檢查） 和Action（改進(jìn)），戴明循環(huán)就是按照P-D-C-A的順序進(jìn)行的，并且持續(xù)循環(huán)。3.阿米巴模式下的HSE管理的愿景和核心價(jià)值觀。阿米巴模式下的HSE管理目標(biāo)愿景是“以人為本”的“要我安全”到“我要安全”向“我會(huì)安全”的深度融合和積極邁進(jìn)。它的核心價(jià)值觀是“零事故”“零傷亡”“零污染”以及員工遵章守規(guī)的“不傷害自己”“不傷害他人”“不被他人傷害”“保護(hù)他人不受傷害”。通過阿米巴模式下的加油站HSE管理努力以正向激勵(lì)引導(dǎo)員工關(guān)注、重視、落實(shí)HSE崗位職責(zé)，最大程度地承認(rèn)“人”的主管能動(dòng)性，通過引導(dǎo)、激勵(lì)把“人”的主管能動(dòng)性在HSE管理工作中發(fā)揮到極致，從而實(shí)現(xiàn)人員HSE意識(shí)能力強(qiáng)、設(shè)備設(shè)施維護(hù)保養(yǎng)到位、管理制度有效落實(shí)，HSE管理績(jī)效持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)。

五、結(jié)語(yǔ)

從本文的分析當(dāng)中可以看出，深入探討和分析加油站銷售企業(yè)阿米巴模式導(dǎo)入策略具有重要的意義。望此次研究的內(nèi)容與結(jié)果，可以獲得相關(guān)工作人員的關(guān)注和重視，并且從中得到一定的啟發(fā)與幫助，以便推動(dòng)各公司加油站HSE管理績(jī)效的不斷發(fā)展和進(jìn)步。

參考文獻(xiàn)：

[1]張哲.加油站銷售企業(yè)的阿米巴模式導(dǎo)入策略[J].企業(yè)改革與管理，2019（4）.

[2]HSE（健康安全環(huán)境）管理手冊(cè)，HSE（健康安全環(huán)境）程序文件.2014.

[3]中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司HSE管理制度匯編.2018.

[4]加油站管理規(guī)范.2018.

作者簡(jiǎn)介：呂建軍（1977—），男，甘肅張掖人，助理工程師，本科，主要從事安全管理研究。