利用下沉期，進(jìn)行“管理到位”

韓踐

2020年伊始，我們經(jīng)歷了很多動蕩，甚至今后仍有很多不確定性，比如疫情何時結(jié)束，何時復(fù)工開學(xué)，會不會有第二次打擊。當(dāng)未來的不確定性非常大，沒有地圖和路標(biāo)的時候，我們通常會回看歷史的經(jīng)驗和現(xiàn)在的數(shù)據(jù)，并運用常識判斷。

歷史經(jīng)驗和常識告訴我們，衰退之后的恢復(fù)通常會有這幾種形態(tài)：

· V 型：快速下滑，快速恢復(fù)，這是我們所希望的

· U 型：快速下滑，慢慢恢復(fù)

· W型：快速下滑，經(jīng)過幾次波折，最后慢慢恢復(fù)

· L 型：快速下滑，長時間的停滯，很難恢復(fù)元氣

作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，我們首先要確認(rèn)所處的行業(yè)和企業(yè)屬于哪種形態(tài)，并為“下沉”和“恢復(fù)”兩個階段做好準(zhǔn)備。

利用下沉期拉大競爭優(yōu)勢

在下沉期，為了求生存，成本管理和現(xiàn)金流管理怎么強(qiáng)調(diào)都不為過。要保住現(xiàn)有客戶，鼓舞員工士氣且提升他們的參與感。通過不懈溝通，調(diào)整投資者和利益相關(guān)者的預(yù)期，獲得他們的信任。

同時，高管團(tuán)隊借著疫情期間工作流放慢的機(jī)會，可以反思、梳理、沉淀和簡化公司的管理模式。比如：簡化流程、業(yè)務(wù)和組織;有選擇地投入對未來有影響的產(chǎn)品和服務(wù)，捕捉機(jī)會，收購優(yōu)質(zhì)低價的資源;和競爭對手或者合作伙伴結(jié)盟;或是在對手陷入困境時，擊潰他們。

在下沉期，“管理到位”非常重要。因為在下沉期管理到位、具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，在恢復(fù)期相對于競爭對手的優(yōu)勢會擴(kuò)大。這是上一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)時，從汽車和IT行業(yè)的數(shù)據(jù)中得到的經(jīng)驗。

商場的博弈在下沉期不會停止，因此，在下沉期不只要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的規(guī)劃和財務(wù)狀況，還要密切注意業(yè)界發(fā)展，特別是競爭對手的動態(tài)。日復(fù)一日地關(guān)注三個方面：我們的客戶在做什么，想什么？我們的競爭對手在做什么？我們的員工在想什么？

審慎地思考這三個問題，能幫助我們實現(xiàn)管理到位。

以往經(jīng)濟(jì)危機(jī)的經(jīng)驗告訴我們，經(jīng)濟(jì)衰退總會到來，也總會過去。在恢復(fù)期，成長性比較好的公司會轉(zhuǎn)而聚焦這些活動：積極探索客戶的新需求，發(fā)現(xiàn)“機(jī)會差距”;及時調(diào)整戰(zhàn)略，更新目標(biāo);整合內(nèi)外部資源，鼓勵大膽嘗試，以推動增長;激發(fā)團(tuán)隊好勝心，敢于競爭、冒險和爭取勝利。

沒有“一招鮮”的管理工具

面臨不確定性，是不是需要準(zhǔn)備許多套不同的組織和領(lǐng)導(dǎo)能力方案？

比如，在下行期，我們需要的能力是流程和成本管控，收緊資源，聚焦和簡化;而在恢復(fù)期，我們需要的能力是對于新市場和新客戶的了解，跨界拓展、創(chuàng)新和容錯等等。但是，這也意味著，管理組織和人才的能力也要隨之不斷更迭。

需求變了，人還是那些人，頻繁換血是不太現(xiàn)實的。因此要從底層思考在組織和人才管理方面，真正需要哪些本質(zhì)能力或能力組合，并審時度勢地調(diào)動這些能力。

組織和人才管理上有四個“元能力”，分別是：系統(tǒng)思辨、技術(shù)融合、循證優(yōu)化、人文洞察。

首先是系統(tǒng)思辨力，它能幫助我們在企業(yè)管理的諸多要素之間建立關(guān)聯(lián)性，優(yōu)化管理決策。

思辨是看到凡事有兩面性、多面性，不會一邊倒，也不會讓“最佳實踐”、“管理金句”或者“一招鮮”的管理時尚撩撥得頭腦發(fā)熱。不會輕信某一種“管理創(chuàng)新工具”可以扭轉(zhuǎn)乾坤。

其次是技術(shù)融合力，這是目的還是手段？新的IT技術(shù)正從各方面影響員工的工作和學(xué)習(xí)，移動互聯(lián)和社交媒體的廣泛應(yīng)用為組織管理的各個場景提供了新的溝通媒介。

新技術(shù)能幫助企業(yè)靈活地整合與配置人力資源，突破組織內(nèi)外部的各種邊界，而員工可以用更靈活的方式參與更加個性化的培訓(xùn)。

面向未來，我們需要深入思考的是：運用新技術(shù)的目的是什么？新技術(shù)所帶來的速度和效率是否就是HR工作所追求的目標(biāo)？我們是否會過度沉浸于技術(shù)帶來的效率和成本優(yōu)勢，而忽略了HR工作獨特的關(guān)系導(dǎo)向與價值？

換言之，我們追求的是工具的銳利，還是對于員工的影響力？這些問題將導(dǎo)引我們更加系統(tǒng)且思辨地規(guī)劃組織中人的社會屬性與科技體系之間的關(guān)系，以及誰來做決策。

再次是循證優(yōu)化力，這是支撐系統(tǒng)思辨的一種重要能力。如何判斷管理工作是否有效？環(huán)境越是不確定，管理者越需要具備循證優(yōu)化和適應(yīng)迭代的能力。

“循證”的意思，是遵循當(dāng)前所能獲得的關(guān)于行業(yè)、競爭對手、組織和人員的最佳證據(jù)來支撐管理。舉例來說，HR管理領(lǐng)域中一個重要的觀念是“適配”，包括人與崗位的適配、人與組織的適配、不同業(yè)務(wù)單元的人才管理體系和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的適配等。

適配的理念來源于一個基本假設(shè)，即人和人之間是不一樣的，組織和組織之間也是不一樣的。將人的差異化特質(zhì)與組織功能之間的適配最大化，才能提升組織的有效性。

而現(xiàn)實中，在科學(xué)設(shè)計和使用這些測量工具方面，不少企業(yè)還有很大的提升空間。舉例來說，如果把“人”的各方面特質(zhì)形容成一座冰山，目前大多數(shù)HR管理者在甄選、培訓(xùn)、工作配置、激勵等實操中所應(yīng)用的內(nèi)容，還只是水面之上很小的一部分，比如與崗位描述相關(guān)的知識、技能和經(jīng)驗等顯性特質(zhì)。

最后談?wù)勅宋亩床炝Α＝陙?，HR學(xué)者和管理者們?yōu)榱送癸@HR工作的“戰(zhàn)略價值”，有可能過度強(qiáng)調(diào)了“HR要了解與支撐業(yè)務(wù)”的一面，反而忽略了“關(guān)注人”的工作角度和思路。這個趨勢還被標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化的普及所加強(qiáng)。

同樣地，在管理工具上，聚焦于“HR測量與分析”的方法層出不窮，但是其中大多數(shù)在實質(zhì)上偏重于對財務(wù)績效的貢獻(xiàn)，忽視了組織發(fā)展的其他重要方面，比如員工成長、信任與人文關(guān)懷等社會性資本在組織中的積累。

管理者們必須具備從員工利益角度“關(guān)注人”的能力。無論在何種環(huán)境下，管理者的核心作用都是提升組織的有效性。組織有效性與可持續(xù)發(fā)展的根基在于，不斷地動態(tài)協(xié)調(diào)組織利益和員工個人利益之間的矛盾。

其實不管有沒有疫情和危機(jī)，這些基本要素需要日復(fù)一日地得到盡職的管理，否則它就會惡化，而在下行期，沒有經(jīng)過精心管理的基本要素會惡化得更快。