華為的成功就是分錢分得好

余勝海

“分錢”是華為“獲取分享制”的基本內(nèi)容，是一種符合人性的動力機制。華為的“分錢機制”是廣義的，它包括對錢、權、榮譽的分配。即：分錢、分權、分名，共享成就感。

分錢：解決員工工作回報問題

華為的分錢機制，解決了員工對工作回報的需求。員工持股制度是華為“獲取分享制”制度設計的核心。

華為員工除了享有優(yōu)于同行業(yè)的薪酬之外，工作滿三年還擁有公司股權，每年都有可觀的分紅。

對華為員工來說，工資只是零花錢，高額的獎金和分紅才是大頭。所以，華為的虛擬股一直被員工視為“搖錢樹”。這是華為擁有強大的內(nèi)部凝聚力的核心機制，即所謂“人人做老板，共同打天下”。

分權：解決員工工作成效問題

分權是一種激勵機制，通過權力的分配來激勵員工，解決了員工工作成效的問題。

任正非在華為內(nèi)部實行充分放權、授權，把決策權根據(jù)授權規(guī)則授給一線團隊，要求一線由“聽得見炮聲的人來決策”。

華為的分權激勵機制集中體現(xiàn)在其董事長制度（2018年以前叫輪值CEO）上。該制度在國內(nèi)是獨創(chuàng)，這需要企業(yè)家具有非常高的智慧和格局才可以做到。

華為設定了很多頭銜或職務，還有明確的職位描述和評價機制。這里面最為關鍵的一點是，針對這些職務，任正非會進行充分授權。比如，公司有董事會，下設四名副董事長，還有若干董事和監(jiān)事長、監(jiān)事等。華為還設有各類委員會，包括戰(zhàn)略委員會、薪酬委員會、財務委員會、審計委員會、風險管理委員會等。能夠進入到這些委員會里的員工，不僅意味著獲得權力的分配，同時也意味著公司的一種認 可。

任正非在華為沒有決策權，只有否決權。但至今，他從未動用過否決權。他把權力分配給核心高管，還有各種首席專家、各個事業(yè)部總裁、各區(qū)域或系統(tǒng)部總裁等，這些頭銜在華為都有實質(zhì)性的權力。

華為的運營商業(yè)務、消費者業(yè)務、企業(yè)業(yè)務、云業(yè)務四大業(yè)務集團，都有能獨當一面的好手，他們有職有權，能很好地貫徹公司的戰(zhàn)略意圖，很好地執(zhí)行華為的價值主張，他們使各業(yè)務版塊都保持了穩(wěn)健增長。

華為內(nèi)部有一句話，凡是華為認定的事情，很少失敗。比如華為的手機業(yè)務，從零起步，在短短七年內(nèi)，華為就發(fā)展成為全球第二大智能手機廠商。關鍵是華為各個業(yè)務版塊的負責人手握人、財、物等實權，可以根據(jù)市場變化，快速響應客戶和消費者的需 求。

華為這種權力分配的方式，一方面讓員工有成就感，另一方面也使員工工作更有成效，從而帶來了非常顯著的激勵效果。

華為是一家知識密集型的企業(yè)，95%以上的員工都接受過大學教育。

任正非認識到，知識型勞動者在追求財富自由度的同時，也有著強烈的掌控欲、權力欲，權力是他們實現(xiàn)個人成就的工具和拐杖。所以華為也是一家權力充分釋放、充分開放的公司，一大批20多歲的年輕人都走上了領導崗位。

目前，華為員工中，有45%是技術研發(fā)人員，其中有1萬多名博士3千多名各領域的專家。華為在海外設有17家研發(fā)中心，有2萬名員工被派駐世界各地，是全球各類組織中研發(fā)人數(shù)最多的公司。華為員工中，52%是“85后”，部門經(jīng)理中60%來自于“85后”，研發(fā)專家70%是“80后”，在市場部門有30%是“85后”。在華為市場部門擔任駐外代表的員工中，41.4%是“85后”，他們管理的業(yè)務規(guī)模達到10億到100億元。

華為的分享制度設計的最高層面，是使命與愿景的認同。任何卓越組織都必然有宏大的組織使命與愿景，華為給自身設定的愿景是：豐富類的溝通與生活。這也正是19萬華為人在全球170多個國家和地區(qū)長期奮斗的巨大精神力量。

一位駐非洲某國不到30歲的華為代表說：“每當我看到如此落后的國家的人民，他們拿著手機在塵土飛揚的馬路上打電話，內(nèi)心就升騰起一股巨大的自豪感，這個國家的通信網(wǎng)絡是我和我的弟兄們一起建設的，是華為公司和合作伙伴們一起建設 的?！?/p>

華為的分享制度設定了“以奮斗者為本”的宗旨。奮斗者與一般意義上的勞動者是有區(qū)別的，華為概念中的奮斗者是有方向的，這個方向就是客戶，客戶是企業(yè)價值創(chuàng)造的唯一源泉。

人感知自己的渺小，行為才開始偉大。正是因為任正非舍得放權，才使得各路諸侯的聰明才智得到充分發(fā)揮。任正非的分享理念讓我們理解到一個人的渺小，讓我們更清晰地明白在一個巨大變化的環(huán)境中，只有認識到個人的局限，并借助于組織的力量，才能與環(huán)境緊密互動，而這也是任正非能夠駕馭變化、駕馭人性的核心。

分名：解決員工成就感的問題

分名，是一種榮譽的激勵。華為專門設立了榮譽部，華為首任榮譽部部長由公司黨委書記兼任，由此可以看出任正非對獎勵的重視程度。榮譽部的職責就是組織開展評獎工作，鼓舞員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，提高工作效率。華為每年都開展聲勢浩大的表彰會，對優(yōu)秀員工進行表彰獎勵，華為內(nèi)部稱之為“榮譽激勵”，其本質(zhì)就是“分名”。

華為的榮譽稱號也是豐富多樣，如藍血十杰、明日之星、金牌員工、從零起飛獎、天道酬勤獎、戰(zhàn)略項目獎、最佳銷售項目獎、區(qū)域能力提升獎、競爭優(yōu)勝獎、戰(zhàn)略競爭獎、最佳專業(yè)職稱獎、優(yōu)秀行政服務獎、最佳機關支撐獎、區(qū)域優(yōu)秀BG獎、優(yōu)秀大Ta子網(wǎng)系統(tǒng)部獎、優(yōu)秀大T系統(tǒng)部獎、優(yōu)秀效果經(jīng)營獎、優(yōu)秀代表處獎等100多個獎項。

在一年一度的表彰會上，發(fā)獎發(fā)到頭暈，拿獎拿到手酸，鼓掌鼓到手痛。晚會結束，經(jīng)?？吹绞直И劚颡勁?、步態(tài)不穩(wěn)、處于亢奮狀態(tài)的喝高的人在找什么——在找北。華為獎項之多堪稱中國企業(yè)之最，甚至可以申請吉尼斯世界紀錄。

華為公司精心設計每一個獎項，以及相應的評選標準。比如：金牌獎分為個人金牌獎和團體金牌獎，設置的目的是激勵持續(xù)為公司的商業(yè)成功做出重大或突出貢獻的團隊或個人，是公司授予員工的最高榮譽性獎勵。

金牌評選的標準：個人獎是每100人中評選出一人，團隊獎是每400人評選出一個金牌團隊。

天道酬勤獎設置的目的主要是，激勵長期在外艱苦奮斗的員工，其評選對象多為在海外累計工作了10年以上，或者是在艱苦地區(qū)連續(xù)工作6年以上的員工，又或者是承擔全球崗位的外籍員工，全球流動累計10年以上的人員。

藍血十杰獎是華為管理體系建設的最高榮譽獎。旨在表彰那些為華為管理體系建設做出歷史性貢獻的個人。忘記歷史，就沒有未來，華為公司通過對員工給予藍血十杰榮譽，讓更多的人銘記歷史，并在藍血十杰精神的感召下，努力建立一個嚴格、有序而又簡單的管理體系，支撐華為公司多打糧食。所以，藍血十杰從本質(zhì)上來講只是一個追認機制，它是對歷史性貢獻的肯定，盡管有些貢獻在當期并沒有得到認可，但是經(jīng)過時間和歷史的檢驗之后，證明某些員工過去的工作確實為華為后來的發(fā)展做出了巨大貢獻，便會獲得藍血十杰獎。

既然有一個追溯歷史的藍血十杰獎，當然就要有一個面向未來的明日之星獎。明日之星設計的目的，主要是營造“人人爭當英雄”的文化氛圍。有人的地方就有英雄，因此，華為對明日之星的評選并不追求完美，并且主要針對那些剛入職不久的員工。只要他們身上表現(xiàn)出閃光點，只要他們表現(xiàn)出符合華為價值觀的一些行為，就可以參加民主評選，其覆蓋率可以達到80%以上。

金牌員工獎是獎勵為公司持續(xù)成功做出重大和突出貢獻的團隊和個人，是公司授予員工的最高榮譽。金牌員工獎每年年末評選一次，由任正非和其他高管親自頒獎，獲得金牌員工獎的員工還可以與任正非單獨合影。

在心聲社區(qū)的“榮譽殿堂”版塊上，分別展示“藍血十杰”“金牌團隊”“金牌個人”和“明日之星”獲獎者的風采。

精神激勵為員工提供了真正的動力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛大學畢業(yè)、懷揣著遠大理想的年輕人所需要的，他們需要一個舞臺來證明自己，為此他們可以奮不顧身、不屈不撓。

除了這些榮譽稱號之外，華為還把職權晉升作為對員工的獎勵。在華為，職位不單單是權力的象征，也是收入的象征。隨著職位提升，員工獲得的收入也會相應增長，真正是名利雙收?！坝⑿鄄粏柍鎏?，奉獻必有回報”，這就是華為能夠吸引并留住人才的重要原因。

任正非說，“在華為，良好的氛圍是華為寶貴的財富”，其實在良好的氛圍中工作，本身就是一種獎勵。有員工表示，這種滿意感和成就感，正是華為吸引他們的主要原因。