淺談集團(tuán)公司監(jiān)督管理長效機(jī)制的構(gòu)建

摘要：我國已深度融入世界經(jīng)濟(jì)，企業(yè)生存和發(fā)展的環(huán)境不斷變化，如何推進(jìn)國有經(jīng)濟(jì)和非公有經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展壯大，如何促使母子公司形成健康的生態(tài)管理體系，值得深思和探討。本文針對(duì)集團(tuán)子公司監(jiān)管存在的問題，從六個(gè)方面探討建立和完善一套科學(xué)的子公司監(jiān)控、管理機(jī)制：健全組織架構(gòu)，規(guī)范制度流程，科學(xué)財(cái)務(wù)管理，嚴(yán)格預(yù)算考核，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控，精益化管理基礎(chǔ)。“從人治到法治，從監(jiān)控到制控”，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)母子公司健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)審議程序;業(yè)財(cái)結(jié)合;財(cái)務(wù)一票否決權(quán)

中圖分類號(hào)：F274 ?文獻(xiàn)識(shí)別碼：A ?文章編號(hào)：2096-3157（2020）21-0050-03

集團(tuán)化是企業(yè)發(fā)展壯大的必然趨勢，但有時(shí)企業(yè)集團(tuán)化并沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期強(qiáng)勁的市場競爭力，并增強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，究其原因是不少集團(tuán)沒有能夠處理好母子公司之間的管理關(guān)系。2019年A股的上市公司出現(xiàn)了不少奇葩事件，聚力文化公司及部分子公司印章和證照資料失控、創(chuàng)新醫(yī)療宣布對(duì)子公司建華醫(yī)院失去控制、亞太藥業(yè)宣布子公司上海新高峰失去控制，接二連三陸續(xù)出現(xiàn)上市公司對(duì)子公司失去控制的浪潮。

經(jīng)過40多年的改革成長，民營經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為推動(dòng)我國發(fā)展不可或缺的力量，成為創(chuàng)業(yè)就業(yè)的主要領(lǐng)域、技術(shù)創(chuàng)新的重要主體、國家稅收的重要來源。為了推動(dòng)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展，保持和增強(qiáng)民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展良好勢頭，同時(shí)為了增加國有企業(yè)在改革中的競爭力和活力，政府部門積極鼓勵(lì)和引導(dǎo)民營經(jīng)濟(jì)參與國有企業(yè)混合所有制改革?；旄牡牟椒ゲ粩嗉涌?，已從“實(shí)驗(yàn)室階段”進(jìn)入到“小批量試點(diǎn)階段”，隨之也出現(xiàn)了一些亟待解決的問題。公、私兩種經(jīng)濟(jì)體制在經(jīng)濟(jì)屬性、組織形式、企業(yè)文化等方面有很大差異，導(dǎo)致融合后的經(jīng)濟(jì)體產(chǎn)生一些弊病，革舊創(chuàng)新原有母子公司管理體制，充分調(diào)動(dòng)子公司的積極性和能動(dòng)性，是混合所有制改革所面臨的挑戰(zhàn)。

解決處理好母公司和子公司的關(guān)鍵，就要推進(jìn)隸屬管理體制的創(chuàng)新，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，結(jié)合集權(quán)管理和分權(quán)管理的特點(diǎn)，與時(shí)俱進(jìn)不斷創(chuàng)新科學(xué)高效的管理模式。2020年受新冠肺炎疫情蔓延、全球石油價(jià)格暴跌和金融市場波動(dòng)影響，企業(yè)發(fā)展面臨著巨大風(fēng)險(xiǎn)，母公司應(yīng)遵循市場規(guī)律，給予子公司充分的經(jīng)營決策權(quán)，為其經(jīng)營發(fā)展提供有力的幫助和服務(wù)，同時(shí)規(guī)范完善整個(gè)集團(tuán)的管理體制，實(shí)施嚴(yán)格的戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)審議程序。戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)審議程序是指子公司享有高度的經(jīng)營決策權(quán)，母公司組織協(xié)調(diào)內(nèi)、外部資源協(xié)助子公司經(jīng)營發(fā)展，對(duì)子公司涉及到整個(gè)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略利益的重大經(jīng)營決策、財(cái)務(wù)管理、人事任用、行政命令，子公司必須將重大事項(xiàng)通過OA辦公系統(tǒng)或文件報(bào)告形式及時(shí)上報(bào)集團(tuán)公司，集團(tuán)組織財(cái)務(wù)、人事、業(yè)務(wù)、法務(wù)等相關(guān)部門在規(guī)定時(shí)限內(nèi)對(duì)上報(bào)事項(xiàng)進(jìn)行二次審議，提出改進(jìn)建議和審議結(jié)果，同時(shí)保留財(cái)務(wù)重大事項(xiàng)“一票否決權(quán)”，為子公司的健康發(fā)展把好關(guān)、掌好舵。

一、子公司的類型、影響及監(jiān)管存在的問題

子公司按照控股的多少劃分為全資子公司、控股子公司、參股子公司、關(guān)聯(lián)子公司四種。

各類子公司的經(jīng)營對(duì)集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行產(chǎn)生了許多積極的影響。首先，有助于擴(kuò)大本行業(yè)細(xì)分市場的占有份額或推進(jìn)跨行業(yè)領(lǐng)域的拓展，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，給主業(yè)發(fā)展提供有益補(bǔ)充，實(shí)現(xiàn)主、副產(chǎn)業(yè)鏈之間的互通有無，相輔相成;同時(shí)，有利于引入戰(zhàn)略合作者，拓寬融資渠道，集合社會(huì)資源，彌補(bǔ)了集團(tuán)公司資金和資源的不足，有益于體制革新、產(chǎn)業(yè)升級(jí)和技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新;另外，由于子公司和分公司在稅收待遇等方面有著許多不同的規(guī)定，根據(jù)經(jīng)營情況選擇子公司或分公司模式，使分支機(jī)構(gòu)享受稅收優(yōu)惠待遇，可減輕總公司的稅收負(fù)擔(dān)。

二、對(duì)子公司監(jiān)管存在的主要問題

各子公司都是獨(dú)立法人實(shí)體，子公司均同總部實(shí)行了報(bào)表合并，增加了集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)總量，同時(shí)也給企業(yè)帶來了相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。

首先，子公司融資問題往往需要母公司協(xié)助解決，集團(tuán)公司對(duì)子公司貸款擔(dān)保，存在連帶責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，子公司還貸信用狀況會(huì)直接影響整個(gè)集團(tuán)的信貸額度和利率高低;其次，子公司多頭開戶所帶來的資金分散，增加了總部管控和資金集中管理的難度;第三，部分子公司經(jīng)營管理不善所造成的局部虧損，將影響企業(yè)集團(tuán)合并報(bào)表中的總體利潤;第四，過度放任子公司的經(jīng)營自由，造成財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、人事、行政的管理脫節(jié)，財(cái)務(wù)信息反饋及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的失效，對(duì)子公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)難以形成快速財(cái)務(wù)處理機(jī)制，使監(jiān)督管理機(jī)制如同虛設(shè)。

三、建立和完善一整套科學(xué)的子公司監(jiān)控、管理機(jī)制

第一，健全完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立權(quán)責(zé)明確的母子公司管理體系。按照《公司法》的規(guī)定法人治理結(jié)構(gòu)包括股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層，形成所有權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)四權(quán)分離、權(quán)責(zé)分明的制衡體系，是現(xiàn)代企業(yè)制度中的核心。但從建立現(xiàn)代企業(yè)制度的實(shí)踐情況看，部分企業(yè)尚未形成有效的法人治理結(jié)構(gòu)，權(quán)責(zé)不清、約束不夠、缺乏制衡等問題較為突出，一些董事會(huì)未能發(fā)揮應(yīng)有作用，監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，經(jīng)理層在其位不謀其事。規(guī)范母、子公司管控關(guān)系，需要建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)，提高管理水平和質(zhì)量，尊重子公司的市場主體地位，遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，堅(jiān)持依法治企，規(guī)范權(quán)力運(yùn)行、強(qiáng)化權(quán)利責(zé)任對(duì)等，堅(jiān)持激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制相結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)治理階層的積極性，體現(xiàn)效率原則與公平原則，提升企業(yè)的市場化、現(xiàn)代化經(jīng)營水平。

股東會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，股東會(huì)按規(guī)定程序委派或更換董事、監(jiān)事（不含職工代表），審核批準(zhǔn)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)年度工作報(bào)告，批準(zhǔn)公司財(cái)務(wù)預(yù)決算、利潤分配方案，對(duì)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)及其成員的履職情況進(jìn)行評(píng)價(jià)和監(jiān)督，除法律法規(guī)或公司章程另有規(guī)定外，不得干預(yù)企業(yè)自主經(jīng)營活動(dòng)。

董事會(huì)是公司的決策機(jī)構(gòu)，要對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé)，執(zhí)行股東會(huì)決定，董事會(huì)應(yīng)敢于擔(dān)當(dāng)企業(yè)發(fā)展的重責(zé)和壓力，對(duì)公司的發(fā)展目標(biāo)和重大經(jīng)營活動(dòng)作出決策，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)理層的管理和監(jiān)督，以股東價(jià)值最大化為目標(biāo)。

監(jiān)事會(huì)是公司的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，是一個(gè)獨(dú)立性、權(quán)威性的機(jī)構(gòu)，雖不參與、不干預(yù)企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)，卻身負(fù)重大責(zé)任，對(duì)公司的財(cái)務(wù)狀況以及董事會(huì)、經(jīng)理層的履職情況進(jìn)行監(jiān)督，作為“裁判員”，勇于對(duì)違規(guī)行為亮“紅牌”，嚴(yán)防損害公司及股東利益的行為。經(jīng)理層是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，依法由董事會(huì)聘任，接受董事會(huì)管理和監(jiān)事會(huì)監(jiān)督，發(fā)揮自身的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)和技能，為企業(yè)增創(chuàng)效益。法人治理結(jié)構(gòu)需要積極探索推行職業(yè)經(jīng)理人制度，不僅要求經(jīng)理人具備較強(qiáng)的經(jīng)營管理能力和專業(yè)素質(zhì)，恪守職業(yè)道德，還應(yīng)配套完善與職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)的市場準(zhǔn)入和退出、業(yè)績考核和薪酬激勵(lì)、日常培養(yǎng)和監(jiān)督管理的機(jī)制。明確“四權(quán)三會(huì)”的職責(zé)與權(quán)力，使各治理主體積極發(fā)揮作用，各司其職、各負(fù)其責(zé)，才能保證決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)相互協(xié)調(diào)、有序運(yùn)轉(zhuǎn)、分權(quán)制衡，從而夯實(shí)母子公司管理體系的根基。

第二，統(tǒng)一企業(yè)政策、制度、流程，擯棄“重效益，輕管控”的觀念，全面提升母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、人事、行政的管理水平和質(zhì)量，實(shí)施“財(cái)務(wù)一票否決權(quán)”。企業(yè)集團(tuán)做大做強(qiáng)，需要“統(tǒng)一規(guī)章制度，統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，統(tǒng)一監(jiān)督管理”，實(shí)現(xiàn)母、子公司在財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、人事、行政等方面無縫對(duì)接，防止母子公司因政策、制度、流程的微小差異，導(dǎo)致同一業(yè)務(wù)“失之毫厘，謬以千里”的結(jié)果。“放權(quán)不放控”，母公司不干預(yù)子公司自主經(jīng)營的權(quán)利，但應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、人事、行政的管控力度。集團(tuán)公司應(yīng)該按照財(cái)政部的要求，制訂集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理、財(cái)務(wù)核算等各項(xiàng)規(guī)章制度，并統(tǒng)一將各項(xiàng)制度下發(fā)給集團(tuán)各單位。各子公司根據(jù)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度，結(jié)合本行業(yè)特點(diǎn)及經(jīng)營情況，制定本單位財(cái)務(wù)制度、規(guī)章及實(shí)施細(xì)則，并將制定的各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度上報(bào)集團(tuán)總部備案。集團(tuán)總部應(yīng)每年組織檢查各子公司制度執(zhí)行情況，實(shí)行定期檢查與日常指導(dǎo)相結(jié)合的管理辦法。政策制定是否正確、制度設(shè)計(jì)是否嚴(yán)謹(jǐn)、流程規(guī)劃是否科學(xué)，將影響企業(yè)財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、人事、行政的管理質(zhì)量和水平，最終在財(cái)務(wù)指標(biāo)中得到反映，例如資金周轉(zhuǎn)速度，盈利能力強(qiáng)弱，投資收益回報(bào)大小。因此，為了提升企業(yè)未來的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，企業(yè)管理體系必須以財(cái)務(wù)管理為核心，財(cái)務(wù)管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展決策擁有“決定性的表決權(quán)”。

第三，實(shí)施資金集中管理，以平衡收支、嚴(yán)控成本、增創(chuàng)價(jià)值為核心，使資金活起來、動(dòng)起來，創(chuàng)造更大效益，實(shí)施“人崗分屬，業(yè)財(cái)結(jié)合，平行管理”的雙軌管理機(jī)制，保證集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)的直屬領(lǐng)導(dǎo)?，F(xiàn)金是維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的生命線，企業(yè)成立內(nèi)部結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司，目的都是為了提高整個(gè)企業(yè)集團(tuán)資金的運(yùn)作效率，發(fā)揮“積土為山，積水為海”作用。資金集中管理應(yīng)做到了收支兩條線，與全面預(yù)算相結(jié)合，滿足營運(yùn)過程的正常需要，保證經(jīng)營正常運(yùn)轉(zhuǎn);加強(qiáng)對(duì)子公司的資金監(jiān)管，提高對(duì)銷售回款的考核力度，實(shí)施集團(tuán)內(nèi)部資金拆借和內(nèi)部資金有償使用模式;利用集團(tuán)整體資產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)銷規(guī)模的優(yōu)勢，拓寬籌資渠道，降低融資成本;積極與國有金融機(jī)構(gòu)合作，開展安全投資理財(cái)項(xiàng)目，提高投資回報(bào)效益，實(shí)現(xiàn)閑置資金的保值增值。通過資金集中管理，由金融機(jī)構(gòu)統(tǒng)一授信集團(tuán)貸款，規(guī)避下屬企業(yè)信用分散過度舉債，有效控制集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，科學(xué)優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)，采用多種融資方式，精密策劃運(yùn)營資金回收日與貸款到期日相互匹配，保證企業(yè)資金鏈的銜接，避免資金鏈的斷裂而全盤崩潰。

為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)的精準(zhǔn)管理，實(shí)施“人崗分屬，業(yè)財(cái)結(jié)合，平行管理”的雙軌管理機(jī)制，各單位財(cái)務(wù)人員一律由集團(tuán)公司派遣任命，基層財(cái)務(wù)人員直接歸屬于集團(tuán)管理，避免下屬單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)實(shí)施“一言堂”的把控，保證財(cái)務(wù)信息更加真實(shí)地反饋?zhàn)庸镜慕?jīng)營和財(cái)務(wù)狀況。

第四，實(shí)施全面預(yù)算管理，加強(qiáng)過程控制、突出重點(diǎn)管理，剛性控制與柔性控制、業(yè)務(wù)控制與財(cái)務(wù)控制相結(jié)合，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算考核和與責(zé)任追究制度。全面預(yù)算可以幫助企業(yè)在產(chǎn)、供、銷過程中，合理高效配置人、財(cái)、物等資源，控制成本、費(fèi)用支出，實(shí)現(xiàn)最佳經(jīng)濟(jì)效益。全面預(yù)算既為子公司確定了具體可行的努力目標(biāo)，建立必須共同遵守的行為規(guī)范，同時(shí)也預(yù)計(jì)了經(jīng)營收益率的范圍，對(duì)企業(yè)效益進(jìn)行考核，確保資產(chǎn)保值增值。預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控，預(yù)算考核和評(píng)價(jià)，形成了一個(gè)包括事前、事中和事后的全過程控制。秉承“責(zé)、權(quán)、利、效” 對(duì)等的原則，預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)定期對(duì)各單位預(yù)算指標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)考核，并作為獎(jiǎng)勵(lì)和處罰、晉升與任免的重要依據(jù)。按照公開、公平、公正原則，對(duì)下屬單位主要預(yù)算指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，“有功者獎(jiǎng)，有過者罰”，正確評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行單位及個(gè)人履職成果。獎(jiǎng)懲制度只是預(yù)算考核手段，考核主要目的是通過對(duì)比和分析各項(xiàng)指標(biāo)差異，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)采取糾偏措施，為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展提供合理的保證。

第五，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理，建立獨(dú)立、權(quán)威的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)，與外部財(cái)務(wù)審計(jì)和法律服務(wù)機(jī)構(gòu)簽訂風(fēng)險(xiǎn)合同，增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)審監(jiān)督“補(bǔ)差”和外部審計(jì)“堵漏”，雙向動(dòng)態(tài)防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)經(jīng)營過程中將會(huì)受到各種不確定因素的影響，有的會(huì)給企業(yè)發(fā)展帶來經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)預(yù)警和措施，減少經(jīng)營意外和損失，并在風(fēng)險(xiǎn)管理中辨別機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)，從而獲得效益。審計(jì)工作屬于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的一部分，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的獨(dú)立性、良好的職業(yè)操守和專業(yè)勝任能力，并依照法律規(guī)定和企業(yè)授權(quán)開展審計(jì)監(jiān)督，其工作范圍不應(yīng)受到人為限制，集團(tuán)公司對(duì)下屬子公司的審計(jì)工作應(yīng)形成一種常態(tài)機(jī)制，對(duì)各單位的內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、資產(chǎn)管理、經(jīng)營運(yùn)作情況進(jìn)行監(jiān)督審查。外部財(cái)務(wù)審計(jì)和法律機(jī)構(gòu)服務(wù)作為企業(yè)管理一部分，可以幫助企業(yè)做好風(fēng)險(xiǎn)管控，防患未然。與外部財(cái)務(wù)審計(jì)和法律服務(wù)機(jī)構(gòu)簽訂風(fēng)險(xiǎn)合同，將企業(yè)效益和服務(wù)機(jī)構(gòu)利益相掛鉤，增強(qiáng)其責(zé)任意識(shí)，積極提供合理化建議，為企業(yè)經(jīng)營“增效堵漏”。

第六，加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理建設(shè)，做好員工素質(zhì)培訓(xùn)，孕育企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營理念，并將企業(yè)文化凝聚為企業(yè)的向心力和戰(zhàn)斗力?；A(chǔ)管理工作并不簡單，它是企業(yè)發(fā)展的根基，做不好不僅影響現(xiàn)在，還影響未來。做好基礎(chǔ)管理就是做到精益化管理，增強(qiáng)企業(yè)整體執(zhí)行能力，母公司將目標(biāo)、任務(wù)分解至子公司，子公司再將目標(biāo)、任務(wù)、流程再細(xì)分至每一個(gè)部門、每一個(gè)工作崗位，財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、人事、行政自上而下相承連貫融合一體。基礎(chǔ)管理工作是全員性的工作，提高員工綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作能力，是基礎(chǔ)管理的重中之重。結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢，企業(yè)發(fā)展的新特點(diǎn)、新需要，對(duì)員工進(jìn)行新理念、新知識(shí)、新技能的培訓(xùn)，培養(yǎng)通曉財(cái)稅、法律、生產(chǎn)管理、信息技術(shù)的復(fù)合性人才，加強(qiáng)職業(yè)道德建設(shè)，將職業(yè)道德體系融入企業(yè)文化之中，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

健全組織架構(gòu)，規(guī)范制度流程，科學(xué)財(cái)務(wù)管理，嚴(yán)格預(yù)算考核，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控，精益化管理基礎(chǔ)，并不是給子公司帶上“緊箍咒”，而是保障企業(yè)發(fā)展的安全線。大型集團(tuán)企業(yè)子公司眾多，地域分布廣泛，只有不斷規(guī)范完善母子公司的管理體系，才能集聚企業(yè)團(tuán)隊(duì)合力，避免下屬企業(yè)各自為政、條塊分割，發(fā)展不均衡的囧境，消除管理上的盲區(qū)和死角，促進(jìn)集團(tuán)化企業(yè)健康發(fā)展。

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作者簡介：

梁璟祥，供職于山西省國新能源發(fā)展集團(tuán)有限公司。