基于戰(zhàn)略的勝任力模型構(gòu)建及在績(jī)效管理中的應(yīng)用

□ 王 炯

上海國(guó)際集團(tuán)有限公司 上海 200041

1 勝任力與勝任力模型

哈佛大學(xué)教授David McClelland最早于1973年提出勝任力的概念[1]。經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀(jì)的發(fā)展,現(xiàn)在一般認(rèn)為勝任力指能將某一工作、組織、文化中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開(kāi)的個(gè)人潛在深層次特征,可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度、價(jià)值觀、專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知、行為技能等任何能夠被可靠測(cè)量或記數(shù)的個(gè)體特征。勝任力可以通過(guò)個(gè)體履行工作職責(zé)、完成或協(xié)同完成工作時(shí)的行為表現(xiàn)出來(lái)[2]。

勝任力模型指達(dá)成卓越績(jī)效目標(biāo)的一系列不同勝任力要素的組合,可以理解為是勝任力的結(jié)構(gòu)[3]。勝任力模型已發(fā)展成為現(xiàn)代人力資源管理的重要工具,能夠有效提升人力資源配置和開(kāi)發(fā)的水平,提高組織競(jìng)爭(zhēng)力。另一方面,雖然勝任力模型在企業(yè)人力資源績(jī)效管理實(shí)踐中得到越來(lái)越廣泛的應(yīng)用,但是真正能夠?qū)崿F(xiàn)勝任力模型在績(jī)效管理中有效落地的案例并不多。分析企業(yè)在績(jī)效管理中運(yùn)用勝任力模型失敗的案例,主要存在兩方面原因。一是勝任力模型構(gòu)建流于形式,沒(méi)有基于戰(zhàn)略導(dǎo)向,沒(méi)有把基于戰(zhàn)略作為第一要義[4]。二是績(jī)效管理中關(guān)注短期業(yè)績(jī)指標(biāo),忽視員工潛能開(kāi)發(fā)和團(tuán)隊(duì)整體勝任力的提升,不關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力的塑造[5]。通過(guò)戰(zhàn)略、人員勝任力與績(jī)效之間鏈條的不斷循環(huán),勝任力模型才能得到不斷調(diào)整,從而形成一個(gè)緊密適應(yīng)組織戰(zhàn)略發(fā)展的勝任力模型[6]。

2 基于戰(zhàn)略的勝任力模型構(gòu)建

E公司是一家專業(yè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售精密儀器設(shè)備的公司,超過(guò)2 000名員工從事研發(fā)、制造、銷售、維護(hù)工作。E公司緊密聯(lián)系市場(chǎng),不斷貼合客戶需求,創(chuàng)新迭代自身產(chǎn)品,已經(jīng)成為行業(yè)的隱形冠軍。

2.1 戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與勝任力模型的關(guān)系

E公司提出“2024+戰(zhàn)略”,戰(zhàn)略的核心目標(biāo)是作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者,通過(guò)真正的創(chuàng)新得到客戶青睞。戰(zhàn)略支撐的三大方面是客戶導(dǎo)向、質(zhì)量領(lǐng)先地位、創(chuàng)新領(lǐng)先地位。E公司認(rèn)為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)是員工具備與戰(zhàn)略相關(guān)的能力。在“2024+戰(zhàn)略”中,勝任力模型隸屬于戰(zhàn)略能力管理模塊,是員工培育和發(fā)展戰(zhàn)略能力的基礎(chǔ),目的是充分挖掘企業(yè)內(nèi)部員工的潛力。

根據(jù)E公司所處的內(nèi)外部環(huán)境、自身的發(fā)展戰(zhàn)略和核心定位,筆者探索構(gòu)建基于戰(zhàn)略的勝任力模型。這一模型最鮮明的特色是與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相關(guān),從戰(zhàn)略角度出發(fā),關(guān)注崗位與組織能力的關(guān)聯(lián)。所構(gòu)建的勝任力模型能夠具體描述戰(zhàn)略勝任力,便于向下傳播所達(dá)成的共識(shí),更有助于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。簡(jiǎn)而言之,勝任力模型既是對(duì)過(guò)去成功要素的總結(jié),又是對(duì)未來(lái)需求的預(yù)判,基于未來(lái)的需求,形成人力資源管理的各類方式方法。

2.2 勝任力模型的構(gòu)建

在基于戰(zhàn)略的勝任力模型的構(gòu)建過(guò)程中,E公司采取頭腦風(fēng)暴法、問(wèn)卷調(diào)查、行為事件訪談法訪談、專家評(píng)定等多種方式,對(duì)公司高層管理者、中層管理者、核心骨干進(jìn)行調(diào)研和訪談,話題包括過(guò)往公司成功的因素是什么,未來(lái)公司實(shí)現(xiàn)“2024+戰(zhàn)略”需要哪些態(tài)度、能力和行為,哪些因素需要保持,哪些因素需要提升,哪些因素需要重塑。整個(gè)構(gòu)建過(guò)程緊緊圍繞公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)這一根本出發(fā)點(diǎn),突顯戰(zhàn)略引領(lǐng)作用,引導(dǎo)企業(yè)管理者和員工對(duì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需要的素質(zhì)與能力進(jìn)行深入思考。

通過(guò)對(duì)過(guò)去成功要素及未來(lái)戰(zhàn)略新需求的歸納、總結(jié)、提煉,形成E公司基于戰(zhàn)略的勝任力模型,如圖1所示。在這一模型中,共有四個(gè)維度的能力范圍,分別是個(gè)人、合作、業(yè)務(wù)、管理。前三個(gè)維度適用于所有人,第四個(gè)維度專屬于管理崗位人員。每個(gè)維度的能力范圍包含三種或四種能力,每一種能力都有明確清晰的闡述和定義,能力所要求體現(xiàn)的態(tài)度和行為方式也有具體描述,便于理解和評(píng)估。

▲圖1 E公司基于戰(zhàn)略的勝任力模型

為了幫助員工培育和提升勝任力模型中的各項(xiàng)戰(zhàn)略能力,E公司設(shè)計(jì)了一整套能力開(kāi)發(fā)指導(dǎo)手冊(cè)。能力開(kāi)發(fā)指導(dǎo)手冊(cè)為每一種戰(zhàn)略能力的提升提供了多種工具和方法,每種工具和方法都有詳細(xì)的使用說(shuō)明,包含工具和方法的定義、用途、使用步驟,取得成功的關(guān)鍵因素,管理者、員工、人力資源專員三者分別扮演的角色,可組合應(yīng)用的工具等。

在構(gòu)建和應(yīng)用勝任力模型的過(guò)程中,E公司始終貫穿理念宣貫和培訓(xùn)強(qiáng)化。通過(guò)多次宣貫培訓(xùn),公司上下達(dá)成共識(shí),理解什么是勝任力模型,為什么要構(gòu)建勝任力模型,對(duì)公司發(fā)展、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有什么幫助,如何應(yīng)用勝任力模型,如何提升欠缺的戰(zhàn)略能力等。這樣不僅使員工掌握了工具的應(yīng)用,而且提升了企業(yè)人力資源管理的理念和技能。

3 勝任力模型在績(jī)效管理中的應(yīng)用

3.1 應(yīng)用內(nèi)容

基于戰(zhàn)略的勝任力模型在績(jī)效管理各環(huán)節(jié)中的具體應(yīng)用包括三個(gè)方面。

(1) 績(jī)效計(jì)劃制訂?？?jī)效計(jì)劃制訂不再是僅僅關(guān)注工作業(yè)績(jī)指標(biāo),而是將主要任務(wù)、工作內(nèi)容、項(xiàng)目?jī)?nèi)容與戰(zhàn)略重點(diǎn)聯(lián)系到一起,更加關(guān)注戰(zhàn)略能力發(fā)展目標(biāo)的設(shè)定,以勝任力模型為基礎(chǔ),聚焦能力開(kāi)發(fā)、潛力促進(jìn)、戰(zhàn)略途徑等方面。

(2) 績(jī)效輔導(dǎo)溝通。績(jī)效輔導(dǎo)溝通的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移至員工的工作行為過(guò)程、關(guān)鍵行為事件,對(duì)照勝任力模型及時(shí)給予指導(dǎo)和建議,強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略能力的培養(yǎng)和促進(jìn)。

(3) 績(jī)效評(píng)價(jià)反饋?？?jī)效評(píng)價(jià)反饋除衡量工作業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況外,更關(guān)注對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)度的衡量和對(duì)個(gè)人戰(zhàn)略能力養(yǎng)成度的評(píng)價(jià)。對(duì)于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所作的貢獻(xiàn),一般先討論員工理解的戰(zhàn)略重點(diǎn),然后由員工列舉有助于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的主要任務(wù)、工作內(nèi)容、項(xiàng)目?jī)?nèi)容,引導(dǎo)員工始終圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)展工作。對(duì)于戰(zhàn)略能力的養(yǎng)成,結(jié)合有助于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的工作實(shí)績(jī),對(duì)照勝任力模型的14項(xiàng)戰(zhàn)略能力,厘清能力的優(yōu)勢(shì)和短板。結(jié)合員工自身的職業(yè)發(fā)展、個(gè)人愿景,選取兩至四項(xiàng)弱項(xiàng)作為后續(xù)重點(diǎn)發(fā)展的能力,運(yùn)用能力開(kāi)發(fā)指導(dǎo)手冊(cè)中的工具和方法,有針對(duì)性地制訂和實(shí)施培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)計(jì)劃。

3.2 應(yīng)用效果

基于戰(zhàn)略的勝任力模型在績(jī)效管理中的應(yīng)用在三個(gè)層面取得了一定效果。一是員工層面,基于戰(zhàn)略的勝任力模型是員工進(jìn)一步發(fā)展的指路燈,是合作過(guò)程中的行為指南,有助于員工能力的持續(xù)改進(jìn)、提升和個(gè)性化發(fā)展。二是管理者層面,基于戰(zhàn)略的勝任力模型是管理者指導(dǎo)員工戰(zhàn)略能力發(fā)展的導(dǎo)軌,促進(jìn)管理者和下屬共事合作的指南,對(duì)于員工的招聘、培養(yǎng)、激勵(lì)、繼任者計(jì)劃等具有指引作用。三是企業(yè)層面,基于戰(zhàn)略的勝任力模型與績(jī)效管理的有機(jī)結(jié)合能鞏固和發(fā)展企業(yè)成功所需的態(tài)度、行為、能力、價(jià)值觀,有助于人力資源的規(guī)劃和發(fā)展,有利于企業(yè)創(chuàng)造和培育核心競(jìng)爭(zhēng)力,促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

3.3 后續(xù)計(jì)劃

E公司將根據(jù)外部環(huán)境的變化、公司發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整,結(jié)合勝任力模型和績(jī)效管理體系在實(shí)際運(yùn)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題,及時(shí)修正和改進(jìn)勝任力模型的內(nèi)涵與外延,迭代優(yōu)化勝任力模型。

基于戰(zhàn)略的勝任力模型連接E公司的愿景、戰(zhàn)略、文化,除了在績(jī)效管理中可以有效應(yīng)用之外,后續(xù)將以基于戰(zhàn)略的勝任力模型為基石,在干部人才的選、育、用、留等方面推廣應(yīng)用。

在干部人才的選擇方面,將基于戰(zhàn)略的勝任力模型作為崗位說(shuō)明書(shū)的基礎(chǔ),強(qiáng)化在崗位任職資格、人員潛力識(shí)別等方面的應(yīng)用,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)招聘、接班人計(jì)劃等與戰(zhàn)略高度銜接。在干部人才的培養(yǎng)方面,把基于戰(zhàn)略的勝任力模型作為培訓(xùn)策劃的輸入,結(jié)合績(jī)效考核中反饋的短板,建立培訓(xùn)、人才鑒別等與戰(zhàn)略的強(qiáng)關(guān)聯(lián)。在干部人才的使用方面,基于戰(zhàn)略的勝任力模型結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展,從個(gè)人模型進(jìn)一步轉(zhuǎn)換為團(tuán)隊(duì)模型,能夠評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的情況,全面實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略的對(duì)接。在干部人才的保留方面,拓展基于戰(zhàn)略的勝任力模型評(píng)價(jià)結(jié)果,實(shí)現(xiàn)職級(jí)晉升、薪酬激勵(lì)與戰(zhàn)略的有效聯(lián)動(dòng)。

4 結(jié)束語(yǔ)

戰(zhàn)略是企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的根本出發(fā)點(diǎn),也是構(gòu)建勝任力模型的第一要義。人力資源工作需要聚焦于人,體現(xiàn)以人為本,在最大程度上實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的緊密結(jié)合,同呼吸、共命運(yùn)。

筆者基于戰(zhàn)略構(gòu)建了勝任力模型,介紹了基于戰(zhàn)略的勝任力模型在績(jī)效管理中的應(yīng)用,在E公司通過(guò)實(shí)踐得到了良好的效果。應(yīng)用基于戰(zhàn)略的勝任力模型,可以有效解決原有績(jī)效管理體系只注重工作結(jié)果,不注重工作過(guò)程和個(gè)人能力提升的問(wèn)題,助力企業(yè)戰(zhàn)略順利實(shí)現(xiàn)和員工發(fā)展的雙贏。