“顛覆性創(chuàng)新”之父:導(dǎo)致失敗的恰恰是完美無(wú)瑕的管理

孔露嬌

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就算我們把每件事情都做對(duì)了，也有可能錯(cuò)失城池?！巳R頓·克里斯坦森

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，有一個(gè)非常重要的創(chuàng)新概念，叫作“顛覆性創(chuàng)新”。

這個(gè)概念出自美國(guó)哈佛商學(xué)院教授——克萊頓·克里斯坦森的著作《創(chuàng)新者的窘境》。

這本書(shū)寫(xiě)于1997年，出版后就被《福布斯》評(píng)為20世紀(jì)最具影響力的20本商業(yè)圖書(shū)之一，作者克萊頓·克里斯坦森也因“顛覆性創(chuàng)新”理論被稱(chēng)為“創(chuàng)新沙皇”。

克里斯坦森是美國(guó)哈佛商學(xué)院的教授，但和大多數(shù)商學(xué)院的教授不同，克里斯坦森是在業(yè)界積累了15年管理和創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)后，才回到哈佛商學(xué)院攻讀博士學(xué)位，然后留校任教的。

他注意到，很多偉大的企業(yè)，盡管一直銳意進(jìn)取，認(rèn)真傾聽(tīng)消費(fèi)者意見(jiàn)，積極投資新技術(shù)研發(fā)，但仍然難逃被市場(chǎng)淘汰的命運(yùn)。

于是，克里斯坦森總結(jié)出了一套“顛覆性創(chuàng)新原則”，他認(rèn)為，偉大企業(yè)之所以遭遇失敗，很可能是因?yàn)楹雎粤诉@些原則。

何為“顛覆性創(chuàng)新”

本書(shū)重點(diǎn)介紹了兩個(gè)概念，“延續(xù)性技術(shù)”（Sustaining Technology）和“破壞性技術(shù)”（Disruptive Technology），中文也譯為“顛覆性創(chuàng)新”。

延續(xù)性技術(shù)是指，根據(jù)現(xiàn)有市場(chǎng)上主流客戶(hù)的需求，不斷進(jìn)行改進(jìn)，完善產(chǎn)品和服務(wù)。所有的延續(xù)性技術(shù)所具有的共同點(diǎn)就是，它們都是根據(jù)主流客戶(hù)一直以來(lái)所看重的性能，來(lái)提高成熟產(chǎn)品的性能。特定行業(yè)的大多數(shù)技術(shù)進(jìn)步，從本質(zhì)上說(shuō)都具有延續(xù)性。

破壞性技術(shù)是指，改變了原有技術(shù)的發(fā)展路徑，不是向主流消費(fèi)者提供性能更強(qiáng)大的產(chǎn)品，而是創(chuàng)造出與現(xiàn)有產(chǎn)品相比尚不足夠好，但又具有不為主流用戶(hù)看重的性能的新產(chǎn)品。

良好的管理正是導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)馬失前蹄的主因。這些管理良好的企業(yè)之所以遭遇失敗，是因?yàn)橥苿?dòng)它們發(fā)展成為行業(yè)龍頭企業(yè)的管理方法，同時(shí)也嚴(yán)重阻礙了它們發(fā)展破壞性技術(shù)，而這些破壞性技術(shù)則最終吞噬了它們的市場(chǎng)。

破壞性技術(shù)給市場(chǎng)帶來(lái)了與以往截然不同的價(jià)值主張。一般來(lái)說(shuō)，破壞性技術(shù)產(chǎn)品的性能要低于主流市場(chǎng)的成熟產(chǎn)品，但它們擁有一些邊緣客戶(hù)（通常是新客戶(hù)）所看重的其他特性——破壞性技術(shù)的產(chǎn)品通常價(jià)格更低、性能更簡(jiǎn)單、體積更小，而且通常更便于客戶(hù)使用。

相對(duì)于哈雷公司和寶馬公司制造的大馬力公路摩托車(chē)，本田公司和雅馬哈公司推出的小型越野摩托車(chē)算得上是一種破壞性技術(shù);相對(duì)于個(gè)人電腦硬件和軟件供應(yīng)商，“互聯(lián)網(wǎng)工具”成為一種破壞性技術(shù)。

受克里斯坦森啟發(fā)，亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯沒(méi)有在原有亞馬遜網(wǎng)站上完善賣(mài)書(shū)的相關(guān)功能，而是提出新的價(jià)值主張，推出“破壞性技術(shù)”產(chǎn)品——Kindle電子閱讀器，去吸引那些不看紙質(zhì)書(shū)的人。

喬布斯也極力推崇克里斯坦森的觀點(diǎn)，推出了第一代iPhone。iPhone就是典型的顛覆性創(chuàng)新，它不僅重新定義了智能手機(jī)的概念，甚至重新定義了個(gè)人電腦。iPhone的出現(xiàn)，直接導(dǎo)致了諾基亞、黑莓等一大批手機(jī)巨頭隕落。

對(duì)于高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，僅僅跟上快速的技術(shù)變革是不夠的，企業(yè)必須從全局考慮，綜合考慮用戶(hù)、組織、產(chǎn)品和市場(chǎng)等多種要素，才能理解顛覆性創(chuàng)新的本質(zhì)，也才能防范其他企業(yè)利用破壞性技術(shù)對(duì)本企業(yè)的顛覆。

大企業(yè)為何失敗

每一個(gè)企業(yè)家都想讓自己的企業(yè)變成偉大的企業(yè)，每一個(gè)員工也都想在偉大的企業(yè)工作，但成為偉大的企業(yè)真的很難，偉大企業(yè)保持領(lǐng)先地位更難。

成立于1865年的諾基亞，曾一度占據(jù)全球手機(jī)霸主地位;擁有130年歷史的柯達(dá)，業(yè)務(wù)曾遍布全球150個(gè)國(guó)家和地區(qū);百貨公司的鼻祖西爾斯，曾是美國(guó)最大的零售商，它也在經(jīng)營(yíng)125年之后申請(qǐng)破產(chǎn)。

巨頭落幕的故事為什么不斷上演？

他們并非因循守舊。數(shù)碼相機(jī)首先誕生于柯達(dá)，觸屏手機(jī)首先誕生于諾基亞，西爾斯也很早就意識(shí)到了互聯(lián)網(wǎng)對(duì)零售業(yè)可能產(chǎn)生的變革，早在1981年就與IBM和哥倫比亞廣播公司合作創(chuàng)辦互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺(tái)。

商業(yè)的悖論有時(shí)候就是，首先研發(fā)新技術(shù)產(chǎn)品的公司卻沒(méi)有成為這個(gè)產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)者。

在《創(chuàng)新者的窘境》一書(shū)中，作者克里斯坦森教授給出的結(jié)論是：良好的管理正是導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)馬失前蹄的主因。這些管理良好的企業(yè)之所以遭遇失敗，是因?yàn)橥苿?dòng)它們發(fā)展成為行業(yè)龍頭企業(yè)的管理方法，同時(shí)也嚴(yán)重阻礙了它們發(fā)展破壞性技術(shù)，而這些破壞性技術(shù)則最終吞噬了它們的市場(chǎng)。

這個(gè)結(jié)論頗令人詫異，因?yàn)檫@些企業(yè)傾聽(tīng)了客戶(hù)的意見(jiàn)，積極投資了新技術(shù)的研發(fā)，向客戶(hù)提供更多更好的產(chǎn)品，并將投資資本系統(tǒng)地分配給了能夠帶來(lái)最佳收益率的創(chuàng)新領(lǐng)域，最終，它們都失去了市場(chǎng)地位。

這也說(shuō)明，許多目前得到廣泛認(rèn)可的良好管理原則，實(shí)際上只適用于某些情況。有時(shí)候，不采納客戶(hù)的意見(jiàn)，投資研發(fā)利潤(rùn)率較低、性能較差的產(chǎn)品，進(jìn)軍小型新興市場(chǎng)，而非主流市場(chǎng)，反倒是明智之舉。

在這本書(shū)封面上有兩句話(huà)，很好地詮釋了偉大企業(yè)面臨的困難。第一句話(huà)是：“就算我們把每件事情都做對(duì)了，也有可能錯(cuò)失城池?！钡诙湓?huà)是：“面對(duì)新技術(shù)和新市場(chǎng)，往往導(dǎo)致失敗的恰恰是完美無(wú)瑕的管理。”

這兩句話(huà)中“做對(duì)每件事情”和“錯(cuò)失城池”，以及“完美無(wú)瑕”和“失敗”之間的矛盾，正是偉大企業(yè)面臨的“窘境”。

破解“窘境”的法則

管理得更好，工作更努力，不犯愚蠢的錯(cuò)誤，這對(duì)于創(chuàng)新者的窘境而言其實(shí)并不是解藥。

古代有很多心懷飛翔之夢(mèng)的人，他們?cè)谑直劭`上羽翼縱身一躍，但毫無(wú)疑問(wèn)遭遇了失敗。因?yàn)檫@種行為與自然界的法則背道而馳，只有在人們逐漸了解了世界運(yùn)行的相關(guān)自然法則和原理之后，飛行才可能成為現(xiàn)實(shí)。

針對(duì)創(chuàng)新者面臨的“窘境”，克里斯坦森提出了破壞性技術(shù)的五大法則。

與飛行一樣，忽視這些法則，或者抗拒這些法則的管理者，將無(wú)力引導(dǎo)他們的企業(yè)安然應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)帶來(lái)的行業(yè)巨變。如果管理者能夠理解并利用好這些法則，就能在面臨破壞性技術(shù)變革時(shí)取得成功。

原則一：企業(yè)的資源分布取決于客戶(hù)和投資者

成熟的企業(yè)，總是能夠在一輪又一輪的延續(xù)性技術(shù)浪潮中保持領(lǐng)先，但往往在面臨更為簡(jiǎn)單的破壞性技術(shù)時(shí)遭遇失敗。這一事實(shí)也證明了“資源依賴(lài)?yán)碚摗钡恼_性。

盡管管理者可能認(rèn)為，他們?cè)诳刂破髽I(yè)內(nèi)部的資源流向，但最終真正決定資源流向的是客戶(hù)和投資者，因?yàn)橥顿Y模式無(wú)法達(dá)到客戶(hù)和投資者要求的企業(yè)將難以為繼。

因此，在客戶(hù)產(chǎn)生相關(guān)需求之前，他們很難投入足夠的資源來(lái)發(fā)展破壞性技術(shù)，那些不被主流客戶(hù)所接受的低利潤(rùn)機(jī)會(huì)。但到客戶(hù)產(chǎn)生相關(guān)需求時(shí)，一切為時(shí)已晚。

主流成熟企業(yè)基本只有在一種情況下，能夠在破壞性技術(shù)變革中及時(shí)、成功地確立市場(chǎng)地位：企業(yè)管理者設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，專(zhuān)門(mén)面向破壞性技術(shù)獨(dú)立開(kāi)展新業(yè)務(wù)。

這種機(jī)構(gòu)不受主流成熟企業(yè)客戶(hù)的力量所制約，能夠自由地接觸不同類(lèi)型的客戶(hù)群體，即那些認(rèn)可破壞性技術(shù)產(chǎn)品的顧客。

當(dāng)企業(yè)管理者按照資源依賴(lài)?yán)碚摰囊?guī)律管理企業(yè)，而不是選擇忽視或者違背這些規(guī)律，這些企業(yè)就可能在破壞性技術(shù)變革中取得成功。

原則二：小市場(chǎng)并不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求

破壞性技術(shù)通常會(huì)推動(dòng)新市場(chǎng)的誕生。

相對(duì)于后來(lái)進(jìn)入市場(chǎng)的企業(yè)，最早進(jìn)入這些新興市場(chǎng)的企業(yè)擁有顯著的“先行”優(yōu)勢(shì)。但是，隨著這些先行企業(yè)取得成功并逐漸發(fā)展壯大，他們進(jìn)入更新的小型市場(chǎng)的難度也越來(lái)越大，這些小市場(chǎng)注定將在未來(lái)發(fā)展為大市場(chǎng)。

一個(gè)市值為4000萬(wàn)美元的企業(yè)，只需要獲得800萬(wàn)美元的收入，就能在隨后一年實(shí)現(xiàn)20%的增長(zhǎng)率。但是一個(gè)市值為40億美元的企業(yè)，需要獲得8億美元的收入，才能達(dá)到20%的增長(zhǎng)率。

然而，沒(méi)有哪個(gè)新興市場(chǎng)有如此大的規(guī)模，因此，當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展得越大、越成功，新興市場(chǎng)所發(fā)揮的企業(yè)增長(zhǎng)引擎作用就越弱。

對(duì)于大型企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)，即使理性思維告訴他們，這些小型市場(chǎng)有朝一日可能會(huì)發(fā)展壯大，但企業(yè)內(nèi)部的資源分配流程，使得大型企業(yè)很難將足夠的物質(zhì)和人力資源集中到小型市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)上。

許多大企業(yè)采取了一種“等待戰(zhàn)略”，即等到新興市場(chǎng)的規(guī)模發(fā)展得足夠大時(shí)再進(jìn)入市場(chǎng)。但這通常不是一個(gè)成功的戰(zhàn)略。

那些大型企業(yè)之所以能夠在由破壞性技術(shù)創(chuàng)建的新市場(chǎng)中，成功地?fù)屨加欣氖袌?chǎng)地位，是因?yàn)?，它們將推進(jìn)破壞性技術(shù)商業(yè)化進(jìn)程的職責(zé)，交給了與目標(biāo)市場(chǎng)規(guī)模相匹配的小型機(jī)構(gòu)。

小型機(jī)構(gòu)通常能夠更好地利用新興市場(chǎng)上出現(xiàn)的發(fā)展機(jī)遇。

原則三：無(wú)法對(duì)并不存在的市場(chǎng)進(jìn)行分析

翔實(shí)的市場(chǎng)研究數(shù)據(jù)，良好的規(guī)劃以及按計(jì)劃執(zhí)行，是良好管理模式的基本特征。

在進(jìn)行延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新時(shí)，遵循這些方法將使企業(yè)受用無(wú)窮，這也是成熟企業(yè)能夠引領(lǐng)歷史上每一次延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新的主因。但是，在應(yīng)對(duì)能夠催生新市場(chǎng)的破壞性技術(shù)時(shí)，市場(chǎng)研究人員和企業(yè)規(guī)劃人員卻找不到行之有效的策略。

對(duì)于那些在進(jìn)入市場(chǎng)前，需要得到市場(chǎng)規(guī)模和財(cái)務(wù)收益率的量化數(shù)據(jù)，才能做出投資決策的企業(yè)來(lái)說(shuō)，通常會(huì)在面對(duì)破壞性技術(shù)時(shí)變得束手無(wú)策。

他們要求獲得市場(chǎng)數(shù)據(jù)，并根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)做出判斷，但不論是市場(chǎng)數(shù)據(jù)還是收入或者成本預(yù)測(cè)，實(shí)際上都不存在。利用管理延續(xù)性技術(shù)的規(guī)劃和手段，來(lái)應(yīng)對(duì)完全不同的破壞性技術(shù)，無(wú)異于古人的飛行癡夢(mèng)。

實(shí)際上，正確的市場(chǎng)和開(kāi)發(fā)這一市場(chǎng)的正確戰(zhàn)略是無(wú)法預(yù)知的。

這項(xiàng)法則被稱(chēng)為“基于發(fā)現(xiàn)的規(guī)劃”，它建議管理者假定預(yù)測(cè)是錯(cuò)誤的，采取的戰(zhàn)略也可能是錯(cuò)誤的?；谶@種假設(shè)來(lái)進(jìn)行投資和管理，將迫使管理者制訂計(jì)劃，學(xué)習(xí)他們需要了解的內(nèi)容，而這正是應(yīng)對(duì)破壞性技術(shù)更加有效的方式。

原則四：機(jī)構(gòu)的能力決定了它的局限性

當(dāng)管理者在處理創(chuàng)新問(wèn)題時(shí)，會(huì)本能地選派有能力的員工來(lái)從事這項(xiàng)工作。一旦找到了合適的人選，管理者也會(huì)認(rèn)定，人員即將進(jìn)入的機(jī)構(gòu)，也將具備成功完成這項(xiàng)任務(wù)的能力。

這種想法是很危險(xiǎn)的。因?yàn)闄C(jī)構(gòu)具備的能力，獨(dú)立于機(jī)構(gòu)內(nèi)部工作人員而存在。

一個(gè)機(jī)構(gòu)的能力主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是流程，也就是將勞動(dòng)力、資源、原材料、信息、現(xiàn)金和技術(shù)投入，轉(zhuǎn)化為更高價(jià)值的產(chǎn)出的方法;另一方面體現(xiàn)在價(jià)值觀，這是全體成員在做出優(yōu)先決策時(shí)所遵循的原則。

從本質(zhì)上看，流程的建立是為了讓員工持續(xù)不斷地重復(fù)完成任務(wù)。這就意味著，機(jī)構(gòu)用以創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是排斥變化的。

所以，領(lǐng)先企業(yè)所擁有的資源，能夠保證它們?cè)谘永m(xù)性技術(shù)和破壞性技術(shù)創(chuàng)新上雙管齊下，但這些企業(yè)的流程和價(jià)值觀，卻決定了它們無(wú)法成功地進(jìn)行破壞性技術(shù)創(chuàng)新。事實(shí)上，具有市場(chǎng)破壞性的小企業(yè)更有能力搶占新興市場(chǎng)。

雖然創(chuàng)業(yè)型企業(yè)缺少資源，但這并不重要，這些企業(yè)的價(jià)值觀就是為小市場(chǎng)量身打造的，小企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)能夠包容更低的利潤(rùn)率。它們的市場(chǎng)研究和資源分配流程允許管理者憑直覺(jué)行事，而不是必須根據(jù)用PPT呈現(xiàn)的嚴(yán)謹(jǐn)研究和分析結(jié)果來(lái)做決策。所有這些優(yōu)勢(shì)疊加起來(lái)，可能會(huì)帶來(lái)絕好的機(jī)遇。

基于此，如果管理者確定機(jī)構(gòu)的能力不能適用于執(zhí)行新的任務(wù)，可以采取以下三種方法：收購(gòu)另一家與新任務(wù)匹配的公司;改變當(dāng)前機(jī)構(gòu)的流程和價(jià)值觀;成立獨(dú)立機(jī)構(gòu)，開(kāi)發(fā)新流程和價(jià)值觀。

原則五：技術(shù)供應(yīng)可能并不等同于市場(chǎng)需求

盡管破壞性技術(shù)最初只能應(yīng)用于遠(yuǎn)離主流市場(chǎng)的小型市場(chǎng)，但它們具備破壞性的原因是，它們?nèi)蘸髮⒅鸩竭M(jìn)入主流市場(chǎng)，而且其性能將足以與主流市場(chǎng)的產(chǎn)品一爭(zhēng)高下。

許多企業(yè)為了保持領(lǐng)先地位，會(huì)努力開(kāi)發(fā)具有更大競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。但這些企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到，隨著它們競(jìng)相參與更高性能、更高利潤(rùn)率市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，它們追逐高端市場(chǎng)、提高產(chǎn)品性能的速度，已經(jīng)超出了老顧客的實(shí)際需求。

因此，主流市場(chǎng)上的產(chǎn)品最終將“過(guò)度滿(mǎn)足”市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品功能的實(shí)際需求。在此過(guò)程中，這些企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)低價(jià)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)真空，采用破壞性技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正好可以乘虛而入。

雖然破壞性技術(shù)當(dāng)前的性能表現(xiàn)滯后于客戶(hù)預(yù)期，但它們可能會(huì)在日后變得極具競(jìng)爭(zhēng)力。

一旦出現(xiàn)兩種或兩種以上產(chǎn)品能夠滿(mǎn)足市場(chǎng)對(duì)性能的需求，客戶(hù)將參照其他標(biāo)準(zhǔn)來(lái)選擇商品。這些標(biāo)準(zhǔn)將會(huì)逐步偏向于可靠性、便捷性和價(jià)格，而所有這些都是新興技術(shù)通常占有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。

拼多多之于淘寶，名創(chuàng)優(yōu)品之于無(wú)印良品，都是如此。

寫(xiě)在最后

顛覆性創(chuàng)新，一般都起步于新市場(chǎng)，或者低端市場(chǎng)，因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)都會(huì)著眼于為最有利可圖和要求最高的顧客提供日臻完善的服務(wù)，這就使得它們對(duì)要求相對(duì)較低的顧客的關(guān)注度不足。

大多數(shù)時(shí)候，企業(yè)往往低估了要求較低顧客的需求，因此顛覆者就有了機(jī)會(huì)。如果顛覆者能為這些低端客戶(hù)提供“剛剛好”的產(chǎn)品，那么他們就會(huì)受到低端客戶(hù)群的青睞，從而為顛覆者帶來(lái)大量新的需求。

創(chuàng)新者的“窘境”，只有在認(rèn)識(shí)到新市場(chǎng)的存在，并按照新的價(jià)值定義認(rèn)真開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，或?qū)?chuàng)建新業(yè)務(wù)的職責(zé)，交給規(guī)模與利益恰好與目標(biāo)市場(chǎng)客戶(hù)的獨(dú)特需求一致的機(jī)構(gòu)時(shí)，這一問(wèn)題才能得到解決。