銷售易，社交化

楊松

深耕CRM（客戶關系管理）賽道的銷售易，迎來了好時候。后疫情時期，不管是街邊餐館，還是上市公司，都在想方設法“連接”客戶，越來越多企業(yè)意識到了客戶精細化管理的重要性。

9年前，微信剛誕生，移動互聯(lián)網(wǎng)方興未艾，從跨國公司離職的史彥澤，篤定了“移動社交”將會是CRM新的發(fā)展方向，創(chuàng)辦了銷售易。

其間，史彥澤經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)兩年拿不到融資、急速擴張導致資金緊張兩次生死困境后，銷售易終于等來了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的興起。2019年，銷售易攬獲騰訊1.2億美元的戰(zhàn)略融資，并與騰訊在產(chǎn)品層面進行了緊密合作，基于企業(yè)微信，開發(fā)了CRM企業(yè)微信版，以及針對汽車經(jīng)銷、家裝家居、教育培訓三大行業(yè)的解決方案。

銷售易的主要目標客戶為中大型企業(yè)，截至目前，擁有近5000家付費客戶，包括聯(lián)想集團、中國工商銀行等世界500強企業(yè)，公司年營收達數(shù)億元，2019年增長超過40%。

回顧一路走來的經(jīng)歷，“創(chuàng)業(yè)者”史彥澤告訴《21CBR》記者，感受最深的是曾經(jīng)大平臺資源沒了，新環(huán)境面臨問題實在太多，沒有抱怨的對象，只能保持樂觀心態(tài)。面對創(chuàng)業(yè)壓力，史彥澤喜歡冥想和跑步，在他看來，創(chuàng)業(yè)就像長跑，“是一件喜歡且具有挑戰(zhàn)的事情，但只要堅持，就能一路跑得很遠”。

離職創(chuàng)業(yè)

2011年創(chuàng)業(yè)之前，我一直在企業(yè)服務領域，曾在SAP等跨國公司工作多年。

在海外工作那段時間，我看到北美軟件行業(yè)發(fā)生了一個很大變化——Salesforce的崛起，剛開始大家都沒有注意到這家公司，很快隨著Salesforce的發(fā)展，其“on demand ”，即按需售賣模式引發(fā)了業(yè)內(nèi)模仿，包括SAP等大型軟件企業(yè)，都推出了類似業(yè)務。

為什么Salesforce能領業(yè)界之先？Salesforce是互聯(lián)網(wǎng)軟件，這是它跟當時SAP這類企業(yè)軟件最大的區(qū)別。

Salesforce是在web1.0時代背景下創(chuàng)辦的，當時創(chuàng)始人出發(fā)點是把互聯(lián)網(wǎng)與軟件結(jié)合起來，不用到每一家企業(yè)安裝部署。《云攻略》一書曾提及，Salesforce創(chuàng)始人銷售軟件時，常要解釋自家產(chǎn)品與傳統(tǒng)安裝軟件的區(qū)別，為此創(chuàng)造了“Cloud”云的概念，客戶按需開通就可以使用。

以上是我在北美市場的觀察，后來回到SAP中國工作，我發(fā)現(xiàn)中國CRM市場要比北美的成熟度低很多，很多企業(yè)并不對客戶進行精細化管理。當時中國的市場環(huán)境，處于供不應求狀態(tài)，企業(yè)通常是把產(chǎn)品做出來，推到渠道里，再打廣告做營銷，都會有不錯的收益。

中國成長為“世界工廠”后，企業(yè)服務領域，先是制造業(yè)對ERP（企業(yè)資源計劃）需求擴大了，大型制造企業(yè)想把生產(chǎn)供應鏈過程做得更好。對照美國市場的發(fā)展路徑，中國的CRM市場也將會慢慢壯大。

2011年，我選擇從大公司出來創(chuàng)業(yè)，當時主要考慮到，距離Salesforce成立已過去10多年，互聯(lián)網(wǎng)從web1.0到社交網(wǎng)絡再到移動互聯(lián)網(wǎng)，進行了數(shù)次更迭。中國用戶開始大規(guī)模使用智能手機，如果將移動、社交技術與CRM相結(jié)合，就能夠做出與Salesforce不一樣的產(chǎn)品。

因為移動社交本身就是“連接”，所以我認為這個結(jié)合，能幫助企業(yè)與其客戶連接起來。比如一家生產(chǎn)汽車的廠商，把車生產(chǎn)好，品牌打造好，產(chǎn)品推到4S店等經(jīng)銷渠道，但最終用戶是誰，廠商并不清楚。如果基于社交和移動互聯(lián)網(wǎng)概念，打造新的CRM軟件，將經(jīng)銷商、用戶與廠商建立連接，有點像當前的“企業(yè)微信”，不過彼時微信才剛剛起步。

這是一個全新的改變，CRM市場一定會走到這一步。因為企業(yè)會關心自己的終端客戶，用我的設備和服務是否滿意，去形成一個互動型客戶關系，而不只是簡單記錄。只有深度地連接客戶，企業(yè)才能持續(xù)創(chuàng)新、增長。

剛創(chuàng)業(yè)時，公司取名“仁科互動”，即人與科技進行互動，體現(xiàn)我們對行業(yè)趨勢的判斷，要做互動型的CRM產(chǎn)品。

在設計產(chǎn)品的時候，我認為新的CRM產(chǎn)品底層架構(gòu)是社交網(wǎng)絡，而非傳統(tǒng)軟件中的“流程”，在CRM中，應當還原從企業(yè)到經(jīng)銷商再到客戶的角色。

對于產(chǎn)品設定，我們很有信心，因為中國乃至海外市場都沒有類似產(chǎn)品。不過，知易行難，這意味著根本沒有人干過這事，組建團隊時發(fā)現(xiàn)缺乏相應人才。

懂社交網(wǎng)絡的人才，壓根就不懂企業(yè)服務軟件;懂企業(yè)服務軟件，又不懂社交網(wǎng)絡。當時，我們挖來搜狐“白社會”的產(chǎn)品架構(gòu)師，出任技術合伙人，為銷售易產(chǎn)品搭建架構(gòu);另一個技術合伙人，在一家日資CRM企業(yè)工作多年，有傳統(tǒng)CRM行業(yè)經(jīng)驗。初期研發(fā)，技術和產(chǎn)品的兩撥人就是在一起摸索研發(fā)，作為公司創(chuàng)始人、產(chǎn)品經(jīng)理，我的職責就是考慮如何將這兩者糅合得更好。

融資遇阻

CRM涉及銷售、營銷、服務等多個環(huán)節(jié)，創(chuàng)業(yè)初期，我們沒有精力全都涉及，只能單點切入。我們選擇了銷售環(huán)節(jié)，因為銷售與“移動”有很大相關性，銷售人員經(jīng)常在外面跑，移動化的CRM產(chǎn)品，銷售人員拿著智能手機就能使用，符合他們在路上工作的特點。

我是一個CRM深度用戶，又在企業(yè)服務領域摸爬滾打多年，崗位也是“銷售”。所以，在設計產(chǎn)品的時候，基于對傳統(tǒng)CRM痛點的了解，以及個人經(jīng)驗，7個月時間就做出第一版產(chǎn)品。

不過，早期由于資本對B2B企業(yè)服務項目表現(xiàn)冷清，銷售易融資很困難，前兩年基本靠自己和朋友的資金，維系著12個人的創(chuàng)業(yè)團隊。那段時間，對第一次創(chuàng)業(yè)的我來說，挑戰(zhàn)還挺大，遲遲拿不到投資，有點絕望。

之前我在大公司上班，是掙錢的，現(xiàn)在每個月給員工發(fā)工資，要把積蓄拿出去。人到中年有家庭要照料，還不停地砸錢在創(chuàng)業(yè)項目上，當時再做幾個月可能就撐不住，如果資金鏈斷裂了，過去幾年投入也就打水漂了。身邊好多人勸我別干了，自己不甘心，覺得創(chuàng)業(yè)方向是對的，還是應該咬牙堅持。

2013年年中，事情有了轉(zhuǎn)機。紅杉資本找上門來，當時沒報太大希望，因為之前跟紅杉資本聯(lián)系過一次，也找了許多天使投資人，彼時最火的是消費級互聯(lián)網(wǎng)，2B領域投資者寥寥。

紅杉資本正在看2B賽道，在這個行業(yè)里，銷售易已積累上百家付費客戶，商業(yè)模式上有了驗證;與Salesforce相比，我們也有創(chuàng)新的地方;創(chuàng)始團隊做軟件出身，又懂銷售。紅杉資本很快敲定了200萬美元的投資，金額不算多，但對我們來說是很重要的一次“補給”，團隊開始大規(guī)模擴張，招研發(fā)、銷售等人員。

到了2014年、2015年，O2O模式最為火爆的時候，一批2B領域的創(chuàng)業(yè)公司在資本助力下，猛推免費模式，期望可以迅速占領市場。

這是一件很可怕的事情，別人免費你收費，怎么做？投資方會給壓力，說別家企業(yè)打廣告、拿融資，又招了一大批銷售到處鋪產(chǎn)品，按照2C領域經(jīng)驗，規(guī)模小的企業(yè)很快會被淘汰。

銷售易內(nèi)部有過討論，產(chǎn)品要不要免費，但最后還是沒有跟風，我們覺得CRM軟件，即便免費，很多企業(yè)也用不起來，不同行業(yè)的客戶業(yè)務流程還不相同，不能拿一個標準產(chǎn)品塞給所有公司。

CRM本質(zhì)是一款管理產(chǎn)品，需要老板“逼著”員工用。即使是免費產(chǎn)品，如果在老板層面不使用，員工更不會自覺到使用一個軟件來管理自己。

盡管因為市面上免費產(chǎn)品的沖擊，銷售易流失了一批客戶，但業(yè)內(nèi)對是否在2B領域采用2C 燒錢換市場的打法，一直存疑。2017年，我們獲得了騰訊的投資，算從投資方層面認可了銷售易的發(fā)展模式。

“聯(lián)姻”騰訊

2014年，騰訊開始關注2B賽道，與包括銷售易在內(nèi)的相關公司都聊了一遍，業(yè)內(nèi)有傳騰訊要投資銷售易。由于早期我們不想站隊，騰訊投資部門也在評估，雙方實際上并沒有合作。

后來我了解到，騰訊內(nèi)部有個投資原則，當看不清楚一個領域，或意見有很大分歧時，他們不會立即出手，等看明白了，再去押注能贏的一方。

2016年底，2C打法在2B賽道驗證失敗，燒錢獲客的2B創(chuàng)業(yè)公司，最終發(fā)現(xiàn)客戶難留存，沒能實現(xiàn)收入，而付費模式，雖然尚未盈利，但有正向現(xiàn)金流。

觀察行業(yè)兩年多的騰訊，在決定投資銷售易時，微信已是國民級應用，我非?？粗匚⑿臖2C的連接能力。我們在說服老投資人“站隊”騰訊時，就強調(diào)未來騰訊這些能力一定會與銷售易結(jié)合在一起，將公司內(nèi)部流程與外部消費者的連接全部打通，這樣的結(jié)合，比Salesforce的理念更超前。

與騰訊的合作，剛好與我們對CRM的技術愿景相匹配，騰訊對創(chuàng)始團隊的控制力沒那么強，對銷售易僅是單純財務投資。

2018年9月，騰訊進行第三次組織架構(gòu)調(diào)整，推出新的CSIG（云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群），加大在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)上的投資力度，騰訊專門成立2B團隊，思考在該領域如何布局。

在這個過程中，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務越往前推進，企業(yè)就越能意識到與CRM的聯(lián)系緊密。騰訊的C2B戰(zhàn)略，是用微信把C（顧客）跟B（企業(yè)）連起來，但問題是，B端最終要去沉淀、分析客戶，這離不開CRM。

騰訊隨即對銷售易加大投資，以1.2億美元E輪投資，支持我們把CRM做好。在過去一年間，我們在與騰訊業(yè)務條線交流溝通，期待雙方能建立從營銷獲客到?？途毣\營的一體化解決方案。

除了資金外，騰訊也帶來了更多客戶。銷售易以前主戰(zhàn)場在B2B大企業(yè)上，騰訊平臺積累的眾多2C企業(yè)，成了銷售易的新客源。

回望過去兩年，盡管有騰訊加持，但銷售易發(fā)展也并非一帆風順，比如犯過很多創(chuàng)業(yè)公司的通病——迅速擴張。

2017年銷售易上線了更多產(chǎn)品線，在銷售云的基礎上陸續(xù)發(fā)布了基于 PaaS 平臺的客服云等三款新品，同時，銷售易開始大規(guī)模招聘人才。2B領域發(fā)展并不像2C，砸錢能快速擴大規(guī)模。推進多個產(chǎn)品線，既會占據(jù)大量研發(fā)資金，商業(yè)化也是難題，新產(chǎn)品線如何賣出去。

可銷售易又不得不進行多產(chǎn)品線布局。中國企業(yè)服務軟件市場與美國不一樣，美國市場每個業(yè)務線都有一大批公司占位，中國的行業(yè)生態(tài)實在太貧瘠了，客戶需要單個企業(yè)能提供一整套服務體系。

公司戰(zhàn)略沒問題，只是節(jié)奏沒把握對。兩年時間內(nèi)，公司員工從兩三百人增長到五六百人，很多新人都不認識，企業(yè)文化、價值觀受到?jīng)_擊，管理的復雜度提高。

我與美國同行溝通發(fā)現(xiàn)，SaaS（軟件即服務）公司每走過一個節(jié)點都會掉層皮，而銷售易想同時做好幾件難事，壓力可想而知。對公司內(nèi)部來說，員工士氣受到影響，投資人方面，看到公司成本大幅度上漲，收入增幅有限，覺得公司效率不高。恰逢當時資本寒冬，問題被放大，繼創(chuàng)業(yè)難融資后，銷售易成長中面臨第二次困境。

幸而騰訊加注投資，解決了資金問題，其他的坑，我們再一點點去填補。比如管理方面，建立起一套新的敏捷組織體系，把過去兩三年一團亂麻的狀況捋順。

銷售易過去很長一段時間的發(fā)展，都是在給未來做準備，一旦市場機會來臨，能夠快速抓住。2019年，公司營收實現(xiàn)40%的增長，隨著“內(nèi)循環(huán)”概念的興起，國產(chǎn)企業(yè)服務軟件迎來新機遇，有些企業(yè)出于數(shù)據(jù)安全考慮，在考慮替換成國產(chǎn)品牌，在與世界級軟件企業(yè)競爭中，銷售易也收獲了新的大企業(yè)客戶。

國內(nèi)企業(yè)家越來越重視對組織進行數(shù)字化改造，連接客戶的能力已是重要競爭力，未來5年，企業(yè)一定會加大在CRM領域的投入。我和團隊都相信，只要把產(chǎn)品和服務打磨好，每蹚過一個坑，壁壘就會高一層，后續(xù)企業(yè)收益自然越滾越多。