基于內(nèi)部控制視角下縣域醫(yī)療集團運營風險分析

隨著醫(yī)療集團多元化發(fā)展，內(nèi)部控制在醫(yī)療集團運營管理中的作用愈發(fā)重要，內(nèi)部控制效果對醫(yī)療集團經(jīng)濟效益甚至社會效益都起著重要的指引作用。醫(yī)療集團運營過程控制是對醫(yī)療服務創(chuàng)造密切相關的各項核心資源進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，對集團的整個運營過程進行周詳計劃、有效組織、貫徹執(zhí)行以及對全程的監(jiān)控，實現(xiàn)人、財、物、數(shù)據(jù)等核心資源實現(xiàn)投入、產(chǎn)出過程效率、效益、效能的最優(yōu)化，進行精益管理的一系列管理手段和方法。

本文在梳理和總結(jié)現(xiàn)階段醫(yī)療集團運營管理新挑戰(zhàn)的基礎上，從單位層面和業(yè)務層面對醫(yī)療集團風險進行分析，提出通過搭建運營管理框架體系，借助信息化手段來整體提升醫(yī)療集團風險體系和運營效率。

一、現(xiàn)階段醫(yī)療集團運營管理的新挑戰(zhàn)

（一）多區(qū)域協(xié)同發(fā)展

醫(yī)療集團整合后，原醫(yī)院在人、財、物無法得到集團的有效控制，醫(yī)療集團內(nèi)部各個系統(tǒng)之間沒有做到無縫對接，無法進行數(shù)據(jù)交換、信息共享和控制管理，各分支機構各行其事，沒有資源共享，多院區(qū)運行模式給醫(yī)院運營帶來了新的挑戰(zhàn)，需通過醫(yī)院層面的業(yè)務整合、資源協(xié)同、信息共享、成本控制等手段持續(xù)提高整體運營水平。

（二）內(nèi)控操作風險

縣級醫(yī)院及基層醫(yī)療衛(wèi)生機構長期就存在著財務管理基礎薄弱、內(nèi)部控制制度不健全和財務人員素質(zhì)偏低等諸多問題。隨著縣鄉(xiāng)一體化改革的“六統(tǒng)一”管理，服務量的增加，業(yè)務多樣性、復雜性的增加，醫(yī)療集團人、財、物的管理也將意味著風險的集中和加大。

二、醫(yī)療集團運營管理的風險分類

醫(yī)療集團面臨的風險根據(jù)管理層級可以分為單位層面風險和業(yè)務活動層面風險。

（一）單位層面風險

單位層面風險主要包括組織機構風險、議事決策風險、關鍵崗位風險、關鍵人員風險等。其中：組織機構風險，是指單位內(nèi)部機構設置不合理、部門權責分工不明確、內(nèi)部控制管理機制不健全等導致的風險。議事決策風險，是指單位經(jīng)濟活動決策程序不規(guī)范、不科學，決策程序不合理、決策過程不民主、缺乏有效依據(jù)時的決策等導致的風險。關鍵崗位風險，是指單位關鍵崗位未識別、關鍵崗位職責權限不清晰且分配不合理，關鍵崗位管理不規(guī)范、關鍵崗位考核機制不健全等導致的風險。關鍵人員風險，是指單位關鍵人員勝任能力不足、對關鍵人員教育培訓不足、缺乏對關鍵人員有效考評機制等導致的風險。

（二）業(yè)務活動層面風險

集團經(jīng)濟活動業(yè)務層面的風險主要包括預算管理風險、收支管理風險、采購管理風險、資產(chǎn)管理風險、建設項目管理風險、合同管理風險、藥品管理風險以及其他業(yè)務活動風險。

三、醫(yī)療集團運營風險管理的框架體系建設

圖1 縣域醫(yī)療集團綜合運營管理框架體系

醫(yī)療集團內(nèi)部控制的有效方法主要包括內(nèi)部授權審批控制、歸口部門職能管理、全面預算過程控制等。完善的內(nèi)部授權審批制度有助于明確崗位權力和責任，層層負責，層層把關，有助于集團最大限度地規(guī)避風險；歸口部門職能管理則要求集團根據(jù)實際情況，按照權責對等原則，對有關經(jīng)濟活動實行統(tǒng)一管理，如收入歸口管理、資產(chǎn)歸口管理、合同歸口管理等，避免產(chǎn)生經(jīng)濟資源流失和財務信息失真的風險；全面預算過程控制則是對集團的收支業(yè)務、采購業(yè)務、項目建設等強化預算約束，使預算貫穿于經(jīng)濟活動的全過程，以規(guī)范和制約集團經(jīng)濟行為，同時達到加強監(jiān)督、促進協(xié)調(diào)、提升運營效果的作用?；趦?nèi)部控制視角下醫(yī)療集團運營風險分析，筆者提出以下兩點建議：

（一）建立醫(yī)療集團運營管理和內(nèi)控建設的協(xié)同體系

縣域醫(yī)療集團運營風險管理體系包括三個層面：集團層面（宏觀層面）主要含戰(zhàn)略管理和信息管理；業(yè)務層面（中觀層面）主要含人力資源、物流管理和資產(chǎn)管理等；科室層面（微觀層面）主要含資源配置、發(fā)展定位和經(jīng)濟運行等。集團層面屬于事前控制，業(yè)務和科室層面屬于事中和事后管理。具體框架見圖1：

（二）加強醫(yī)療集團集成化運營管理和內(nèi)控的信息系統(tǒng)建設

信息化是集團醫(yī)院運營管理和內(nèi)控建設的必備手段。通過信息化建設，將所有孤立、分散的管理信息化資源加以整合，打破集團框架體系內(nèi)的信息孤島，模塊之間互聯(lián)互通，數(shù)據(jù)自動提取，能夠利用大樣本經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，深入進行科室乃至醫(yī)療集團整體層面的數(shù)據(jù)挖掘與內(nèi)控建設，由以前的經(jīng)驗管理真正過渡到科學管理上來，不僅可以為科室經(jīng)營管理提供大量的實證案例進行參考，而且可以提供全面完整的內(nèi)控數(shù)據(jù)監(jiān)測，這樣才能推動科室乃至集團精細模塊化管理和內(nèi)控建設的提升，加強集成化運營管理信息化建設是實現(xiàn)經(jīng)營管理規(guī)范化、自動化、實時化和定量化的重要手段。

開展運營管理和內(nèi)控建設，需要吸收利用先進的科學技術，從復雜的運行環(huán)節(jié)中高效抓取必要信息、從各類信息的相互關系和變化趨勢中分析挖掘出數(shù)據(jù)背后的業(yè)務實質(zhì)。物聯(lián)網(wǎng)技術與信息系統(tǒng)的結(jié)合，智能定位和感應功能可用于醫(yī)院智能排隊叫號、流動資產(chǎn)跟蹤和移動支付等。集團醫(yī)院應抓住大數(shù)據(jù)技術的發(fā)展機遇，積極布局“互聯(lián)網(wǎng)+運營管理”，積極引進財務機器人、HRP、IT運營系統(tǒng)等管理設備和信息系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)醫(yī)院信息資源化、內(nèi)控有效化、管理科學化。