基于全面薪酬理論的新生代知識(shí)型員工激勵(lì)策略探析

摘要：新生代知識(shí)型員工正逐步成長(zhǎng)為企業(yè)核心力量，然而新生代知識(shí)性員工有著投資性、自主性、個(gè)性化和價(jià)值多元化、需求多樣化、成果難以量化等特征，傳統(tǒng)的激勵(lì)方法和策略已經(jīng)很難對(duì)新生代知識(shí)型員工起到激勵(lì)作用。因此，本文在全面薪酬理論的基礎(chǔ)上，從薪酬策略、成就動(dòng)機(jī)、工作自身和企業(yè)文化四方面內(nèi)外部激勵(lì)策略方面，提出了新生代知識(shí)型員工的激勵(lì)策略，以期對(duì)企業(yè)的新生代知識(shí)型員工激勵(lì)策略的制定和實(shí)施起到一定的參考和借鑒作用。

關(guān)鍵詞：新生代知識(shí)型員工;全面薪酬理論;激勵(lì);策略

中圖分類號(hào)：F272.92?文獻(xiàn)識(shí)別碼：A?文章編號(hào)：2096-3157（2020）19-0096-03

一、新生代知識(shí)型員工的概念和特征

“新生代”的有關(guān)概念最早由國(guó)外學(xué)者提出，Hansford（2002）指出：Y一代指1980年～2000年出生的一代人，這個(gè)群體在信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的浪潮中長(zhǎng)大，這些人有大多數(shù)成為了企業(yè)的重要力量。國(guó)內(nèi)周文斌等學(xué)者認(rèn)為“八零、九零”后一代相當(dāng)于美國(guó)的Y一代。管理大師彼得·德魯克將知識(shí)型員工定義為：使用基礎(chǔ)的科學(xué)知識(shí)和將信息當(dāng)做工具的一類人?；凇靶律焙蛯?duì)“知識(shí)型員工”的探討，可將新生代知識(shí)型員工定義為：20世紀(jì)80年代以后出生，具備與眾不同的強(qiáng)大學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力，可以充分應(yīng)用專業(yè)化，掌握最新科學(xué)技術(shù)和專業(yè)知識(shí)的員工。

新生代知識(shí)型員具備以下特征：（1）具有投資性特征。員工的發(fā)展與企業(yè)是同步的，知識(shí)和技術(shù)也是不斷更新的，在平時(shí)的工作之外，他們要不斷地學(xué)習(xí)接受新的知識(shí)，從企業(yè)的培訓(xùn)中提高自己的技能水平，從而保持對(duì)企業(yè)的核心能力和高價(jià)值。企業(yè)對(duì)這類人力資本往往會(huì)花費(fèi)很大的成本去投資，其投資具有非常大的不確定性，回報(bào)期和回報(bào)率也難以確定，主要由新生代知識(shí)型員工的能動(dòng)性決定，這必然會(huì)讓企業(yè)的管理適當(dāng)放權(quán)、授權(quán)，讓新生代知識(shí)型員工有更多的決策權(quán)、分配權(quán)。因此，對(duì)新生代知識(shí)型員工的人力資本投資十分具有激勵(lì)性。（2）自主性特征。新生代知識(shí)型員工大多都是教育程度較高的知識(shí)分子，他們崇尚較為自由的工作環(huán)境，這包括時(shí)間的自主性和空間的靈活性，寬松的組織氛圍以及適當(dāng)?shù)氖跈?quán)更能體現(xiàn)他們獨(dú)立自主的特征，因?yàn)樾律R(shí)型員工獲得知識(shí)，探索未知的習(xí)慣與眾不同，他們更喜歡在獨(dú)立、自主的環(huán)境下學(xué)習(xí)、工作，他們熱衷于探索、挑戰(zhàn)，渴望得到更多的自主權(quán)。（3）個(gè)性化和價(jià)值多元化特征。新生代知識(shí)型員工是中國(guó)特殊的經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境下成長(zhǎng)起來(lái)的一代人，新生代群體生活的家庭大多只有一個(gè)子女，個(gè)性色彩濃烈，自我意識(shí)強(qiáng)，勇于表達(dá)自我[1]。在工作中，將自身成長(zhǎng)和發(fā)展擺在第一位。熱心的工作具有創(chuàng)新性和挑戰(zhàn)性，敢于并喜歡發(fā)表自己的意見(jiàn)，上級(jí)的反應(yīng)和看法對(duì)他們很重要，他們期待實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人成就[2]。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和西方外來(lái)文化的潛移默化影響下，新生代知識(shí)型員工的價(jià)值觀不斷重構(gòu)，不僅談理想而且注重現(xiàn)實(shí)。求職過(guò)程中，他們對(duì)薪酬水平、工作環(huán)境等都有很高的要求。追求物質(zhì)利益，同時(shí)講求平等時(shí)效。一旦遭遇到不公平感，他們很大程度上會(huì)選擇跳槽，相對(duì)來(lái)說(shuō)，他們的工作穩(wěn)定性比較低，較上一代人其對(duì)于組織的忠誠(chéng)度是比較低的。（4）需求多樣化特征。新生代知識(shí)型員工的個(gè)性化和價(jià)值的多元化，其實(shí)也體現(xiàn)他們需求的多樣化，因?yàn)樾律R(shí)型員工的受教育的程度、成長(zhǎng)的環(huán)境、工作的性質(zhì)以及工作的氛圍等決定了其思維方式、工作方式和心理訴求都與眾不同，而且他們生活條件也發(fā)生了極大變化，其需求不再局限于馬斯洛需求層次理論所指出的由較為低級(jí)的需求過(guò)渡向較為高級(jí)的需求，需求層次不會(huì)再遵循一定的順序，需求的結(jié)構(gòu)也會(huì)呈現(xiàn)一種綜合的狀態(tài)。除了體面的工作、較高的薪酬待遇之外，他們其實(shí)更加關(guān)心自己的發(fā)展機(jī)會(huì)和未來(lái)進(jìn)階的空間，關(guān)注自身知識(shí)與技能的更新提升，關(guān)注較高層次的社交需求即和諧的人際關(guān)系和良好的工作氛圍，關(guān)注與自身事業(yè)發(fā)展的信息，關(guān)注自身價(jià)值的體現(xiàn)和被認(rèn)可。他們更愿意把工作當(dāng)成是自己的樂(lè)趣，當(dāng)成實(shí)現(xiàn)自我的一種方式。一方面，企業(yè)要求員工能夠最大程度為自己做貢獻(xiàn);另一方面，企業(yè)為了激勵(lì)員工又要很大程度上去滿足多樣化的需求。只有把這兩方面的矛盾調(diào)和好，才能既保障企業(yè)目標(biāo)順利而高效地實(shí)現(xiàn)，又能持續(xù)保持員工的主動(dòng)性和積極性。（5）行為過(guò)程難以監(jiān)督，工作成果量化難度大。新生代知識(shí)型員工的工作主要是腦力勞動(dòng)，與一般員工不同的是，他們的工作不在遵循具體的流程與步驟，工作的時(shí)間和場(chǎng)所相對(duì)來(lái)說(shuō)沒(méi)有那么固定，還有他們工作的內(nèi)容也更加復(fù)雜，一般的工作崗位說(shuō)明書(shū)對(duì)他們來(lái)說(shuō)意義不大，因此，績(jī)效考核中對(duì)于其行為過(guò)程的監(jiān)督考核不具備很大的價(jià)值。

由于新生代知識(shí)型員工的內(nèi)容復(fù)雜性，而且大多數(shù)情況下他們需要團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)來(lái)完成一個(gè)工作目標(biāo)，因此，既要團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)合作，又要發(fā)揮個(gè)體的能動(dòng)性，價(jià)值工作周期沒(méi)有具體的界限。比如，核心知識(shí)員工掌握特殊或關(guān)鍵的知識(shí)技能，而這些知識(shí)技能是一個(gè)組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的有力支撐，能為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出卓越的貢獻(xiàn)，是組織中應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注并重用的員工;而中層人員的管理能力及創(chuàng)新能力同樣要求其管理策略需要一個(gè)長(zhǎng)期考量的過(guò)程。所以，新生代知識(shí)型員工的工作成果也不好考核，建立一套科學(xué)合理有效的評(píng)價(jià)體系很重要。

二、全面薪酬理論及新生代知識(shí)型員工激勵(lì)策略

全面薪酬理論是埃德·勞勒于上世紀(jì)70年代提出的，是以員工為導(dǎo)向的系統(tǒng)性薪酬體系，通過(guò)經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)手段建立企業(yè)與員工的伙伴關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的是薪酬要素和績(jī)效的密切關(guān)聯(lián)。具體來(lái)說(shuō)，全面薪酬包含外在薪酬和內(nèi)在薪酬。外在薪酬是員工為企業(yè)作出貢獻(xiàn)所得到的外部報(bào)酬，包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬，其中經(jīng)濟(jì)性薪酬就是基本工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)、利潤(rùn)分享等長(zhǎng)期激勵(lì)和退休金、醫(yī)療保險(xiǎn)以及公司支付的其他各種形式的福利等;非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬主要指工作環(huán)境與組織氛圍、員工的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、組織管理與企業(yè)文化以及組織發(fā)展帶來(lái)的機(jī)會(huì)和前景等。內(nèi)在薪酬是一種心理收益，是對(duì)員工心理或者說(shuō)精神上的回應(yīng)[3]。依據(jù)哈佛大學(xué)教授理查德·哈克曼和伊利諾依大學(xué)教授格雷格·奧爾德漢姆工作特征理論，工作本身就是工作報(bào)酬，最好的崗位設(shè)計(jì)本身就會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生激勵(lì)。當(dāng)員工對(duì)工作性質(zhì)、工作自主性、工作挑戰(zhàn)性以及決策權(quán)感到滿意時(shí)，員工的工作積極性和主動(dòng)性就會(huì)提高，對(duì)組織的忠誠(chéng)度就會(huì)增強(qiáng)。外在薪酬和內(nèi)在薪酬作用不同，二者相互聯(lián)系才能構(gòu)成完整的全面薪酬體系?；谌嫘匠昀碚?，結(jié)合新生代知識(shí)型員工的特征，本文提出如下的激勵(lì)策略。

1.優(yōu)化、公平的薪資策略

新生代知識(shí)型員工對(duì)于工資還是特別看重，因此，將新生代知識(shí)型員工的工作績(jī)效與薪酬緊密聯(lián)系在一起，能夠很大程度地激勵(lì)他們。由于新生代知識(shí)型員工青睞于具備創(chuàng)造性的工作，傳統(tǒng)的績(jī)效考核已經(jīng)不太適應(yīng)，所以如何按照新生代知識(shí)型員工的特性，制定合理有效績(jī)效評(píng)價(jià)體系值得進(jìn)一步探索。一方面，針對(duì)新生代知識(shí)型員工的特點(diǎn)，打造具有個(gè)性化特色的福利，比如，教育福利促進(jìn)員工發(fā)展，新生代知識(shí)型員工對(duì)自身的職業(yè)發(fā)展空間愈加注重，在整體薪酬適度增加的前提下，傾重于增加培訓(xùn)教育、健康卡、節(jié)日禮品、靈活休假、個(gè)人發(fā)展、自由的工作安排，從而不斷加強(qiáng)激勵(lì)效果[4]。另一方面，新生代知識(shí)型員工比較注重薪酬的公平性。公平性包括內(nèi)部公平性和外部公平性。內(nèi)部公平性指設(shè)定合適的工資水平以適合職務(wù)的內(nèi)在價(jià)值，源于員工自身的心理感受和自我比較;外部公平性指企業(yè)作為市場(chǎng)形成價(jià)格的接受者，應(yīng)采用市場(chǎng)上勞動(dòng)力供需關(guān)系所確定的工資率，是企業(yè)在人才市場(chǎng)上增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的需要，源于員工與他人或是外界的橫向比較。此外，新生代知識(shí)型員工會(huì)將自己的薪酬與同樣高收入的群體作比較，出現(xiàn)“不公平”的心理在所難免。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，不管是因“內(nèi)部公平性”或“外部公平性”產(chǎn)生的“不公平”心理，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)都極為不利。員工跳槽的重要原因之一往往就是因?yàn)檫@種“不公平”的心理到了一定程度。

為了使薪酬更具公平性，企業(yè)需重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面：（1）確保員工崗位績(jī)效考核的客觀公正性，考核一定要如實(shí)反映知識(shí)型員工工作的復(fù)雜性，努力程度等;（2）在薪酬規(guī)劃的過(guò)程中聽(tīng)取知識(shí)型員工的建議，讓員工理解企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，增加對(duì)企業(yè)的信賴感;（3）時(shí)時(shí)關(guān)注行業(yè)市場(chǎng)薪酬水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬水平，根據(jù)同行業(yè)新生代知識(shí)型員工的整體薪酬水平以及企業(yè)自身的薪酬支付情況來(lái)確定新生代知識(shí)型員工的薪酬。

2.鼓勵(lì)成就的環(huán)境氛圍和激勵(lì)策略

根據(jù)眾多學(xué)者研究和一些咨詢管理公司調(diào)查表明，自我實(shí)現(xiàn)需求對(duì)于新生代知識(shí)型員工至關(guān)重要，這種基于自我成就的需要會(huì)成為他們工作中的強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力。幫助員工滿足其成就需要可從以下角度考慮：

（1）鼓勵(lì)成就的激勵(lì)環(huán)境。首先，成就要素在新生代知識(shí)型員工工作的動(dòng)因中是很突出的，這會(huì)使他們?cè)诠ぷ髦谐錆M戰(zhàn)斗欲和求勝欲，這種心理下取得的工作業(yè)績(jī)中凝結(jié)著員工的努力與心血，他們會(huì)有一種因貢獻(xiàn)而實(shí)現(xiàn)成就的滿足感。當(dāng)然，這意味著企業(yè)的管理者必需賦予知識(shí)型員工充沛的工作自主權(quán)，最大水平地讓他們施展主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力，能夠較為靈活的形式應(yīng)對(duì)工作，在工作中充分施展他們的聰明才智和技能，增加他們的工作成就感。其次，在工作中贏得同事和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可也會(huì)很大程度地提高員工的工作成就感。良性的、具有鼓舞性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的營(yíng)建，對(duì)于企業(yè)和管理者勢(shì)在必行，業(yè)績(jī)突出者或取得較大進(jìn)步的員工都能得到充分的肯定。這種對(duì)比會(huì)讓業(yè)績(jī)突出者有一種更強(qiáng)烈的成就感，業(yè)績(jī)落后的員工通過(guò)努力追趕取得較大進(jìn)步，這種互相追趕的成就氛圍，會(huì)極大程度地刺激員工的成就意識(shí)。

（2）上級(jí)的尊重和肯定。新生代知識(shí)型員工希望在工作中獲得來(lái)自上級(jí)的尊重和肯定。上級(jí)主管最開(kāi)始對(duì)知識(shí)型員工表達(dá)的期望對(duì)于其后面的工作有非常大的影響。上級(jí)主管表現(xiàn)出員工的期望、信賴、支持的程度越大，則知識(shí)型員工的工作就越積極。當(dāng)然這種尊重與肯定不是停留在表面，實(shí)質(zhì)上企業(yè)要從觀念上有所轉(zhuǎn)變，用以人為本的企業(yè)精神去愛(ài)員工，做到和員工充分理解、坦誠(chéng)交流，以此讓新生代知識(shí)型員工實(shí)現(xiàn)工作成就，推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。

（3）建立良好的溝通渠道。在企業(yè)中良好有效的溝通是推動(dòng)工作有效進(jìn)行的保證。新生代知識(shí)型員工通常不為本身不滿的情緒困擾心中，在工作中遇到不悅往往會(huì)迸發(fā)埋怨。此時(shí)，企業(yè)的管理者應(yīng)該防止過(guò)去傳統(tǒng)的單向操控管理方式，而和員工應(yīng)該是協(xié)作和雙向溝通的關(guān)系。要在理解員工抱怨的前提下，爭(zhēng)取信任，及時(shí)地與他們溝通，從對(duì)方的角度思考問(wèn)題，協(xié)助他們處理真正的問(wèn)題。管理者在溝通的時(shí)候要照顧到新生代知識(shí)型員工的心理狀態(tài)、平等溝通，注意表達(dá)方式，準(zhǔn)確地傳達(dá)信息。在企業(yè)里面建設(shè)完備溝通途徑，管理者與新生代知識(shí)型員工應(yīng)履行雙向溝通，上下級(jí)之間應(yīng)做到密切的溝通，及時(shí)反映員工的意見(jiàn)。同時(shí)拓寬溝通渠道，如設(shè)立企業(yè)論壇、微信群、每月交流日等;也可以設(shè)立申訴通道，向公司的上層尋求幫助。

3.激發(fā)員工對(duì)工作的熱愛(ài)和工作的自主性

新生代知識(shí)型員工如果從事自己喜歡的工作往往比從事一般任務(wù)性的工作表現(xiàn)的更加出色更加有激情。要激起新生代知識(shí)型員工對(duì)工作的熱愛(ài)，可采取如下措施。

（1）契合新生代知識(shí)型員工的工作設(shè)計(jì)。根據(jù)企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期規(guī)劃，聯(lián)系到新生代知識(shí)型員工本身的狀況，契合奏效地對(duì)工作設(shè)計(jì)。以員工為核心，考慮員工的個(gè)體性差異，包括專業(yè)技術(shù)、個(gè)人能力與自身個(gè)性等方面的要求。

（2）努力實(shí)現(xiàn)人崗匹配。員工與崗位的匹配是基于個(gè)人能力體系的優(yōu)化，建設(shè)完備有效的人才評(píng)價(jià)系統(tǒng)，運(yùn)用多種測(cè)評(píng)手段，如心理測(cè)試、能力測(cè)試、素質(zhì)測(cè)試等，多方面了解員工，促使企業(yè)可以全面地切實(shí)展現(xiàn)出員工的綜合素質(zhì)，并且可以作為員工晉升流動(dòng)、考評(píng)的參照。

（3）幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯。新生代知識(shí)型員工成功的職業(yè)規(guī)劃，離不開(kāi)自我、環(huán)境、職業(yè)的相互影響。管理者和新生代知識(shí)型員工個(gè)體雙方一起來(lái)完成職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的制訂，以便同時(shí)滿足對(duì)方的期望和需求，員工和企業(yè)朝共同的方向努力發(fā)展。

另外，企業(yè)對(duì)員工予以適度的授權(quán)，把一個(gè)戰(zhàn)略單位重新組合，選擇員工的重點(diǎn)激勵(lì)要素，管理者明確其要求和目標(biāo)，選擇最適合的工作辦法，以工作小組的形式完成目標(biāo)任務(wù)。這樣激勵(lì)的好處;一是由工作小組來(lái)做出主要決策，選出這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者扮演的是“負(fù)責(zé)人”的角色，信息的溝通不再有中間環(huán)節(jié)，成員之間直接完成溝通，溝通效率倍增;二是小組自主設(shè)置自己團(tuán)隊(duì)工作和目標(biāo)，相應(yīng)責(zé)任也由自身所擔(dān)，其主動(dòng)完成目標(biāo)的積極性倍增;三是通過(guò)實(shí)行彈性工作制，工作的時(shí)間和地點(diǎn)可以較為靈活地選擇，最大限度地發(fā)揮新生代知識(shí)型員工的自主性和創(chuàng)造性。

4.塑造自主創(chuàng)新的企業(yè)文化

新生代知識(shí)型員工想要不斷地成長(zhǎng)，并通過(guò)努力工作來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的成就，自主創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)精神的企業(yè)文化氛圍和健康和諧的工作環(huán)境是不可或缺的[5]。企業(yè)為員工施展才華提供了平臺(tái)，同時(shí)企業(yè)需要通過(guò)塑造自身的企業(yè)文化，讓員工既有自主意識(shí)，又有團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向和文化認(rèn)可，從而不斷提高員工的生機(jī)和組織的凝聚力。新生代知識(shí)型員工有著強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)動(dòng)機(jī)，利用企業(yè)文化精神的力量和企業(yè)價(jià)值來(lái)激勵(lì)他們，這將轉(zhuǎn)化成為他們強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力。新生代知識(shí)型員工由此而產(chǎn)生的強(qiáng)大文化內(nèi)驅(qū)力，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)來(lái)講，將是一種源源不斷的內(nèi)生動(dòng)力。

三、結(jié)語(yǔ)

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而新生代知識(shí)型員工對(duì)于企業(yè)的重要性不言而喻。企業(yè)要長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，要高效地實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目標(biāo)就必須對(duì)新生代知識(shí)型員工委以重任，針對(duì)其制定合理有效的激勵(lì)策略對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)考驗(yàn)。本文根據(jù)新生代知識(shí)型員工的特征，結(jié)合全面薪酬理論，提出了新生代知識(shí)性員工的激勵(lì)策略，希望對(duì)企業(yè)新生代知識(shí)型員工的管理和激勵(lì)起到一定的參考和借鑒作用。

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作者簡(jiǎn)介：

王濤，供職于中國(guó)長(zhǎng)城資產(chǎn)管理股份有限公司人力資源部，碩士。