中小型房地產(chǎn)企業(yè)成本管理與控制探討

【摘要】中小型房地產(chǎn)企業(yè)由于自身規(guī)模不大、開發(fā)周期長、資金投入大等特點，行業(yè)風(fēng)險遠高于其他行業(yè)。特別在新的經(jīng)濟形勢下，宏觀調(diào)控和信貸政策的影響無疑增大了房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)金回收期。因而，通過提高企業(yè)的成本管控效力來提升房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭力成為了各大房地產(chǎn)研究的重點。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè) 財務(wù)管理 成本管控

據(jù)統(tǒng)計，截至2019年5月全國房地產(chǎn)累計調(diào)控205次，多地政策再次出現(xiàn)收緊趨勢。在房地產(chǎn)業(yè)黃金增速期相對放緩的背景下，房地產(chǎn)價格與銷量難以實現(xiàn)大幅上漲、利潤值被不斷壓縮，因而實行成本管理成為提高房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力、保障企業(yè)健康發(fā)展的必由之路。當(dāng)前，房地產(chǎn)行業(yè)競爭白熱化，要想在激烈的競爭中巋然不倒，有效的成本控制對于房地產(chǎn)企業(yè)來說十分重要，然而就房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看，在成本管控方面還存在著諸多迫切需要解決的問題。

一、財務(wù)管理視角下房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題

（1）財務(wù)資金來源多樣性。隨著房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)火爆，很多工業(yè)企業(yè)甚至是商業(yè)企業(yè)開始轉(zhuǎn)向地產(chǎn)行業(yè)，這些房地產(chǎn)企業(yè)大多存在資金實力較弱且專業(yè)化程度低等特點，特別是中小型房地產(chǎn)企業(yè)，往往主要采用銀行貸款和民間借貸作為資金來源渠道，導(dǎo)致資金成本居高不下，直接增加了企業(yè)的管理難度以及成本控制難度，這在很大程度上為企業(yè)的健康良性發(fā)展，降低企業(yè)成本埋下了隱患。

（2）成本管理制度缺失。大量企業(yè)的涌入，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部管理制度層出不窮且又參差不齊，絕大多數(shù)企業(yè)內(nèi)控機制欠缺，成本控制流于表面，沒有建立完善的部門機制，也沒有明確的資金使用規(guī)章制度，更沒有成本核算的相關(guān)約束，往往都是企業(yè)發(fā)展到哪開支到哪，相關(guān)的成本費用都沒有一個合理的預(yù)算管理和約束，隨意性較大。

（3）資金使用用途不合理。隨著房地產(chǎn)企業(yè)所需配套的鋼材、水泥、人力等成本的不斷攀升，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營過程中資金鏈容易斷裂，再加上房地產(chǎn)項目前期資金需求量大、成本高、項目投資周期長。很多的中小型房地產(chǎn)企業(yè)并沒有合理的運用前期資金，也沒有按照預(yù)定的項目規(guī)劃安排資金的各項用途，沒有將資金的效用最大化，資產(chǎn)負債率過高。當(dāng)前，中小型房地產(chǎn)企業(yè)成本持續(xù)增加、財務(wù)風(fēng)險急劇加大、抵御財務(wù)風(fēng)險的能力減弱，如果房產(chǎn)企業(yè)能夠合理的運用資金，便能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需求。

二、財務(wù)管理視角下的房地產(chǎn)企業(yè)成本管理優(yōu)化建議

（1）加強企業(yè)成本管理體系建設(shè)。隨著幾大地產(chǎn)企業(yè)集團的形成，地產(chǎn)行業(yè)已由粗狂型擴張轉(zhuǎn)變成對成本的嚴(yán)格管控，有效提高房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理效率，建立健全相關(guān)的制度體系已成為工作的重心。

首先，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)加強成本管理的隊伍建設(shè)，形成起一個以總會計師為首的企業(yè)成本管理中心，為企業(yè)重大項目的抉擇提供必要的策劃和考核;在房地產(chǎn)項目發(fā)展中及時提供各項數(shù)據(jù)的支撐，盡可能的避免出現(xiàn)偏差和不足從而保證資金的有效利用。其次，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)完善相關(guān)管理制度的建設(shè)，通過行之有效的制度管理和約束，使房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作進一步趨于科學(xué)化、合理化以及規(guī)范化，讓每個項目的開發(fā)都符合企業(yè)本身的發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，將目標(biāo)成本盡可能做到精細化管理，并將其有效運用于房地產(chǎn)項目的建設(shè)中去，切實提高房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理效率。

（2）全面推行預(yù)算管理。資金投入大以及建設(shè)周期長是房地產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)簽，它一方面形成了行業(yè)的進入壁壘，但同時也提高了行業(yè)自身的風(fēng)險，加之地產(chǎn)行業(yè)也與國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控和建筑材料價格等諸多方面息息相關(guān)，因此全面預(yù)算管理成為了房地產(chǎn)行業(yè)成本管控中不可缺少的一環(huán)。而房地產(chǎn)行業(yè)的預(yù)算不僅僅是簡單歸集各項目開發(fā)過程中所需的費用，它更重要的是對房地產(chǎn)項目開發(fā)投資必要的分配、管理和監(jiān)督。在日常預(yù)算管理過程中，從規(guī)劃設(shè)計、項目招投標(biāo)、施工、銷售等各個環(huán)節(jié)都應(yīng)推行全面預(yù)算管理，實現(xiàn)資源的最大化利用，減少不必要的資源浪費，有效降低房地產(chǎn)企業(yè)的項目開發(fā)成本，降低項目投資的風(fēng)險值。

（3）建立成本管理責(zé)任體系。發(fā)揮監(jiān)督成本管理全過程的重要作用，明確各部門明確自己的工作職責(zé)，是房地產(chǎn)企業(yè)加強成本管理的重要保障。首先，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)年度預(yù)算按照各職能部門的不通過分工明確各各責(zé)任主體，明確責(zé)任主體的相關(guān)職責(zé)范圍，并在各個環(huán)節(jié)中做到與其他部門相互交流以及密切合作。其次，建立主體考核指標(biāo)。企業(yè)應(yīng)以公司的實際情況和各項目需求為出發(fā)點，以定量指標(biāo)為主建立企業(yè)考核指標(biāo)，做到考核指標(biāo)要具有極強的實用性和可操作性。最后，根據(jù)考核指標(biāo)建立完善的評價機制。隨著評價機制的不斷完善，管理人員可以及時掌握成本管理情況，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要結(jié)合成本管控結(jié)果已達到進一步完善房地產(chǎn)企業(yè)的管理，從而有效降低各開發(fā)項目的建設(shè)成本，最終達到加強企業(yè)成本管理的根本目的。

三、結(jié)語

簡而言之，房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性導(dǎo)致了房地產(chǎn)企業(yè)成本核算的復(fù)雜性，為確保企業(yè)在新形勢下的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視成本管理工作，充分發(fā)揮成本管理的重要性，完善成本管理體系，實現(xiàn)企業(yè)成本管理的目標(biāo)，以此不斷提升企業(yè)的核心價值。本文從房地產(chǎn)，特別是一般中小型房地產(chǎn)成本核算的現(xiàn)狀入手，分析了當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)成本管理、控制中存在的問題，并有針對性的提出了強化房地產(chǎn)企業(yè)成本管控的對策建議，以期能推動房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)、健康、平穩(wěn)發(fā)展。

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作者簡介：鄭鴻云（1990-），男，漢族，重慶渝北人，注冊會計師，教育學(xué)碩士，重慶華宇集團，主要研究方向：財務(wù)管理與資本運營。