美國公立研究型大學內部質量改進的組織機制與特征分析
——以威斯康星大學麥迪遜分校為例

（北京外國語大學，北京 100089）

完善內部質量保障體系逐步成為新時代推動高等教育內涵式發(fā)展的必由之路、加快我國“雙一流”建設的重要方式，建立健全內部質量保障組織機構是高校完善內部質量保障體系、明確質量建設主體責任的一項重要措施。近年來，越來越多的高校意識到建立內部質量保障組織機構的必要性，紛紛成立內部機構以承擔質量保障、教學監(jiān)測與評估職責。但在實際運行中，我國高校內部質量保障組織機構仍處在實踐探索、逐步完善階段，機構的合法性、獨立性、專業(yè)性以及權威性等方面還存在不足，如何充分有效地發(fā)揮其在高校內部質量保障體系中的作用尚需進一步研究。[1]

從相對成熟的美國公立研究型大學內部質量改進的實踐經(jīng)驗來看，大學組織機構作為實施主體，發(fā)揮著基礎性和主導性作用，影響著教育教學質量改進的效果。這些內部組織機構不斷合并重組、調整職能分工、重構工作流程、建立共治關系網(wǎng)絡，以實現(xiàn)內部質量改進的組織目標，促進大學卓越發(fā)展。經(jīng)文獻梳理發(fā)現(xiàn)，我國學者對于美國大學內部質量保障的研究較少，有限的研究集中于美國大學內部質量保障體系、教學質量保障機制、博士生教育內部質量保障體系、內部人才培養(yǎng)和評價體系等主題；對于美國公立研究型大學內部質量改進組織機構的研究則更少，對其組織構成、運作模式等情況也缺乏深入了解。由此，本研究關注的是校內哪些組織機構承擔著內部質量改進的職能，這些組織機構形成了何種運行機制，其內在運行具有哪些特征。通過相關案例分析，希冀為完善我國大學內部質量保障工作提供借鑒和參考。

一、研究方法與理論基礎

（一）案例選取與研究方法

為深入探究上述內部質量改進的主體性問題，本研究選取威斯康星大學麥迪遜分校作為分析案例。該校是美國著名公立研究型大學之一，被冠以 “公立常春藤大學”的美譽，通過并獲得多項外部教育認證，代表了美國公立大學教育質量的較高水平；且該校非常注重內部質量改進工作，取得了較為突出的工作成效，校內相關組織機構高效的運行模式和工作方法常為美國和世界范圍內的其他大學所借鑒與效仿，因而具有研究的典型性和代表性。

相關實證研究于2015年8月至2016年9月期間在該校開展，主要采用實物分析和深度訪談相結合的方法。在田野調查中，首先通過收集 “正式的官方類”文件資料，初步掌握校內承擔質量改進職責的組織機構的基本概況，再有針對性地與組織負責人進行 “一對一”半結構化訪談 （或郵件交流），以獲取一手研究資料。訪談對象包括8位組織機構負責人，其中副校長 （兼教務長）1人，副教務長5人 （部分兼任院校研究與學術規(guī)劃辦公室主任、首席信息官、圖書館館長），辦公室主任2人。每位受訪者的平均訪談時長約為50分鐘。遵循研究倫理，受訪者的姓名均為化名，具體情況如表1所示。

（二）組織理論與分析視角

組織理論的發(fā)展與演進主要可以分為三個階段。一是19世紀末至20世紀30年代的古典組織理論階段，其核心是組織結構的合理化，著重研究組織結構的設計、組織運行的基本原則和組織中管理的基本職能。[2]二是始于20世紀20年代的科學組織理論階段，引入行為科學理論的組織研究存在六種轉變：“人性的”代替“機械的”、“動態(tài)的”代替“靜態(tài)的”、“功能的”代替“結構的”、“心理的”代替“生理的”、“描述的”代替“規(guī)范的”、“客觀的”代替“主觀的”。[3]三是現(xiàn)代組織理論階段，發(fā)展于20世紀60年代，以系統(tǒng)論方法為基礎。它強調組織是一個開放系統(tǒng)，不僅關注組織中各子系統(tǒng)及其相互關系，還著重研究組織與外部環(huán)境的相互作用。[4]結合組織理論的基本內涵，研究首先基于該校官方文件資料，用靜態(tài)、規(guī)范的方法分析相關組織的結構、分工、制度和職權等；進而與組織負責人交流，了解組織功能性的動態(tài)發(fā)展變化，客觀描述組織的運行機制與特征；最后將大學視為一個開放系統(tǒng)，探索其與外部教育認證機構、行業(yè)協(xié)會等組織的相互關系。

組織分析可劃分為職能分析、決策分析、關系分析、運行分析四個維度。其中，職能分析指識別實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的關鍵職能，決策分析強調組織中的關鍵事項由哪些個體以何種方式做出決定，關系分析注重組織機構內部、與校內外其他部門之間的相互作用模式，運行分析是對組織的運作情況做動態(tài)描述。四個分析維度的側重點有所不同，職能分析和決策分析是基礎，關系分析和運行分析之間存在一定的交叉。本研究以此為分析框架，深入剖析該校承擔內部質量改進工作的實施主體。

表1 受訪者基本情況

二、組織類型分析

威斯康星大學麥迪遜分校內部的組織機構數(shù)以百計，大體上可劃分為學術組織和行政管理組織兩類，校、院、系組織三級。研究發(fā)現(xiàn)，以教務長辦公室為核心的校級行政管理組織主要承擔著全校范圍內的質量改進工作，是重要實施主體。教務長 （Provost and Vice Chancellor for Academic Affairs）是校長下的 “第一人”，兼任學術事務副校長的職責。教務長下設置多個副教務長和辦公室主任，他們以各自所在辦公室為獨立部門開展工作，在解決共同問題時彼此協(xié)作 （見圖1）。由于并非教務長辦公室下的每個機構都承擔著內部質量改進的工作，故研究以組織職能為條件進行篩選，并依據(jù)它們參與質量改進工作的密切度及其對提升教育質量的重要性程度，將其分為三大類：戰(zhàn)略性組織、核心組織和輔助性組織。下文將分別對三類組織中的九個辦公室展開分析。

三、組織運行機制分析

（一）戰(zhàn)略性組織全面統(tǒng)籌

教務長辦公室 （Office of Provost and Vice Chancellor for Academic Affairs）是校級學術領導和管理機構，[5]是校長辦公室下設的管理全校學術事務的戰(zhàn)略性組織，對校內本科及研究生教育教學質量負主要責任，扮演著 “制度規(guī)劃設計師”的角色。

圖1 教務長辦公室組織機構圖

第一，在組織職能方面，教務長辦公室全面統(tǒng)籌校內學科、專業(yè)、課程以及其他學術項目的制度規(guī)劃和管理政策，為整個大學的學術領導和有關學術事務的行政管理工作提供指南、導向和框架。第二，在組織決策方面，教務長辦公室是負責內部質量改進工作的重要組織機構的集合，各副教務長、辦公室主任以及學院院長作為教務長的助手，向其做工作匯報，并協(xié)助其制定決策。第三，在組織關系方面，教務長辦公室與校內外涉及教育教學質量改進工作的相關組織交往頻繁、關系密切。對內，該辦公室全面負責學術項目規(guī)劃、學術事務管理、教職人員發(fā)展等工作，故與院系負責人、教職人員以及學生委員會密切聯(lián)系；對外，需及時回應社會問責并配合由高等教育委員會 （Higher Learning Commission， HLC）實行的教育認證和再認證項目①，展示學校加強和改進教育教學質量的成效。第四，在組織運行方面，教務長辦公室分工較為明確，工作有序開展且效率較高。正如時任教務長Sara女士在郵件中所述，“我們學?，F(xiàn)有學術單元組織、教育教學工作都是非常有效并且成功的，外部教育認證中每項指標的評價結果都很好地支持了這一點。我們辦公室對于這一教育成就的取得功不可沒，幾乎每位與我一起工作的副教務長、主任和助理們都在為改善和維護教育質量而不懈奮斗著。我們的工作涉及學校教育教學的各個領域，研發(fā)改進措施，制定學術管理政策，為校內各基本學術單元提供指南、支持和向導”。

（二）核心組織分工協(xié)作

1.學術規(guī)劃與院校研究副教務長辦公室：基礎數(shù)據(jù)分析者

學術規(guī)劃與院校研究副教務長辦公室（Office of Vice Provost and Director,Academic Planning and Institutional Research）是教務長辦公室下設的重要職能部門之一，承擔學術規(guī)劃和院校研究兩項核心職能，為教育教學決策的制定提供專業(yè)分析和數(shù)據(jù)支持。

第一，在組織職能方面，①通過調查、研究和分析為學校戰(zhàn)略、學術和預算規(guī)劃等決策的制定提供數(shù)據(jù)支持；②以學術項目的新建與發(fā)展評估、規(guī)劃測量、院校自我研究等形式呈現(xiàn)教育教學基本狀態(tài)，回應內外部數(shù)據(jù)需求。[6]時任學術規(guī)劃與院校研究副教務長兼辦公室主任Jane在郵件中寫道，“我們校內大多數(shù)有關院校發(fā)展的關鍵決策、重要項目的制定都基于院校研究辦公室的專業(yè)數(shù)據(jù)分析，我們的目標是盡最大可能用數(shù)據(jù)支持學術組織的發(fā)展”。第二，在組織決策方面，副教務長兼任辦公室主任總領各項事務的管理。5位政策分析專家和2位學術規(guī)劃師分工明確、各有所長。第三，在組織關系與組織運行方面，該辦公室與校內學術規(guī)劃理事會、課程委員會、教授評議會和校務委員會達成緊密的合作關系，以正式例會或臨時會議的方式推進重點項目運行，實現(xiàn)協(xié)作共治；作為主要聯(lián)絡機構對接外部教育認證工作，準備認證材料，負責協(xié)調和配合。Jane提到，“在校外組織中，我們與HLC聯(lián)絡密切，我是院校認證工作的聯(lián)絡人，配合他們的認證工作，負責編制 ‘自我研究報告’（Self-study Report）②，也向其做年度數(shù)據(jù)報告”。

2.教學副教務長辦公室：教學技能傳播者

教學副教務長辦公室 （Office of Vice Provost for Teaching and Learning）旨在改善教師教學和學生學習的技術環(huán)境、為教職人員提供專業(yè)先進的教學方法，在教學互促中改進教育教學質量。

第一，組織職能方面，①立足于 “威斯康星經(jīng)歷”，領導全校的教學評估、咨詢和學術改進；②關注教師的教學改進以及多元學生群體的學業(yè)成就；③聯(lián)合發(fā)起 “教育創(chuàng)新項目”，領導并支持校內改進教學環(huán)境的戰(zhàn)略規(guī)劃和重點任務；④支持外部教育認證。[7]教學副教務長Sam在訪談中談到，“我和團隊的工作主要是為了實現(xiàn)教學技術、學習環(huán)境、學習管理信息系統(tǒng)等方面的革新，教學技術的更新?lián)Q代對于提高教育教學質量而言非常重要”。第二，在組織決策方面，該辦公室成員共8人，除副教務長外，協(xié)同部門③（The UW-Madison Collaborative）負責人共7人，他們向副教務長報告工作，對其負責。第三，在組織關系方面，該辦公室與各學術組織負責人合作，以豐富學生學習經(jīng)歷、促進校園文化、鼓勵大學教學環(huán)境創(chuàng)新；與相關治理委員會合作并接受其監(jiān)督和指導，如教學技術委員會、課程委員會、學習空間改進特別委員會等。第四，在組織運行方面，該辦公室運行有序，通過部門內外的協(xié)作形成改進教學環(huán)境的合力。Sam表示，“我們與校內其他部門合作，最緊密的是信息技術副教務長，我們一起開發(fā)教育創(chuàng)新項目；治理主體主要是學術事務與評估理事會，他們對我們的工作進行討論和監(jiān)督；當然我們還與院系負責人開展合作”。

3.學生學習評估辦公室：教學證據(jù)采集者

學生學習評估辦公室 （Office of Associate Vice Provostand Director,StudentLearning Assessment）協(xié)助學校、院系、學術項目、課程制定評估計劃、開發(fā)評估工具、實施評估舉措、籌集評估經(jīng)費和資源，為外部各類認證提供有力的教學證據(jù)支持。關于該辦公室的重要地位，學生學習評估辦公室主任Molly女士在訪談中解釋，“社會問責的加強成為大學內部關注學生成績的重要外部驅動力。在2000年左右，由于大學受到外部對教學價值的質疑、內部預算的縮減以及新教學技術的挑戰(zhàn)三重壓力，迫使學校不得不將學生學習成果作為證明教育教學效果的依據(jù)，學生學習評估辦公室也越來越受到校領導們的重視”。

第一，在組織職能方面，①制定校級評估規(guī)劃、教育教學目標、實施步驟，并追蹤評價效果；②在學術項目、課程層面間接指導和協(xié)助評估工作，而非直接介入；③面向全校教師以及院系評估管理人員開展評估培訓；④制定“問責報告” （Legislated Accountability Report）和 “學生學習成果評估報告”以參與院校認證和專業(yè)認證。[8]第二，在組織決策方面，該辦公室僅由副教務長以及1位評估協(xié)調員構成，決策效率較高。第三，在組織關系與組織運行方面，該辦公室與校內相關組織之間相互支持和輔助，具體表現(xiàn)為以下三種模式：①接受學術事務與評估委員會的指導和監(jiān)督，并在其授權下開展評估工作；②指導和協(xié)助學術項目或專業(yè)、課程層面評估計劃的制定；③為校內共治委員會提供學生學習評估報告，為其決策的制定提供數(shù)據(jù)支持和治理建議。在校外組織中，主要與美國學院和大學協(xié)會、公立大學與政府贈地大學協(xié)會、美國院校研究協(xié)會和高等教育委員會建立溝通、交流與合作的工作機制。如參與“博雅教育和美國的承諾” 項目 （Liberal Education and America’s Promise）、 “自愿問責體系” （Voluntary System of Accountability）、 各類協(xié)會年會和培訓班等。

4.質量改進辦公室：項目咨詢專家

質量改進辦公室④（Office of Quality Improvement）作為一個內部咨詢組織，運用專業(yè)知識和測量工具為校內學術組織和行政管理單位提供定制化的咨詢和指導服務，成為促進大學卓越發(fā)展的催化劑。

第一，在組織職能方面，該辦公室協(xié)助校內各組織單元實現(xiàn)組織目標，對其遇到的發(fā)展困境，幫助找尋問題的癥結，進而制定工作改進方案。具體包括：①戰(zhàn)略性地思考各組織自身的發(fā)展目標及實現(xiàn)路徑；②清晰地表述各組織的核心價值，掌握組織期望和需求的變化；③厘清并簡化組織的工作流程，使之更加高效。[9]時任質量改進辦公室主任Mary女士談到，“我們的工作是發(fā)現(xiàn)校內組織的需求，然后為其提供定制化 （customizing）的服務，例如制定規(guī)劃、流程重組和調解仲裁等……我們提供的內部咨詢，通過自主申請的方式對每個人開放，而非命令的形式”。第二，在組織人員構成與決策方面，該辦公室共有12位工作人員，除辦公室主任和8位內部咨詢顧問外，其他3人均為兼職人員⑤。辦公室主任主持開展各項工作，直接向教務長匯報工作，對其負責。第三，在組織關系方面，該辦公室與校內諸多領導合作密切，為校內所有學術組織和行政部門提供咨詢服務。正如Mary所言，“我們和校內其他組織之間就是一種咨詢關系，誰向我們提出咨詢需求，我們就去幫助誰。辦公室超過2/3的工作是學術組織提出的咨詢需求”。在校外，該辦公室是美國 “改進與持續(xù)創(chuàng)新協(xié)會”（Network for Change and Continuous Innovation）的共創(chuàng)者和重要成員之一，主要負責與美國高等教育協(xié)會以及其他大學同行的聯(lián)絡工作。第四，在組織運行方面，該辦公室運行較為高效、工作業(yè)績較為突出，對全校教育質量的改進進行戰(zhàn)略指導，成為其他大學同行們學習和效仿的標桿。

（三）輔助性組織協(xié)同配合

1.教職人員副教務長辦公室：教師發(fā)展協(xié)助者

教職人員副教務長辦公室 （Office of Vice Provost for Faculty and Staff）致力于解決教職員工在工作和生活中遇到的困難，制定并發(fā)布與教師相關的各類政策。第一，在組織職能方面，該辦公室負責從教師入口到出口全過程的各種事務管理，如集群招聘計劃 （Cluster Hiring Initiative）、戰(zhàn)略性招聘計劃 （面向夫婦雙職工、有色人種教師、自然科學領域的女性教師）、新教師發(fā)展支持計劃、終身教職評選與晉升制度、杰出教師獎項計劃、教師學術休假制度、教師申訴制度、教師出口訪談與后續(xù)追蹤調查等。[10]第二，在組織決策方面，副教務長主持辦公室的運行和各項事務的管理，向教務長述職并對其負責。第三，在組織關系和運行方面，該辦公室與各學院院長、系主任以及其他校內組織單元中所有關注教職員工工作和生活問題的管理者密切合作，對教職人員發(fā)展全過程進行管理，以改善其生活福利和工作制度環(huán)境。由于教師群體作為高等教育的生產(chǎn)者和提供者，是科學研究和課堂教學的核心主體，對教學、科研、社會服務質量的高低起到了決定性作用，[11]因此，該辦公室協(xié)助教師發(fā)展、提高教師質量，終將改進學校教育教學質量。

2.招生管理副教務長辦公室：學生選錄守門員

招生管理副教務長辦公室 （Office of Vice Provost for Enrollment Management）主要負責學生選錄、學生管理信息系統(tǒng)開發(fā)、獎助學金分配、學生生命周期管理 （Student Life Cycle）等工作。第一，在組織職能方面，①預設招生規(guī)模和種族多元化規(guī)劃，以保障教學資源、教輔設備、獎助學金的合理分配；②整合學生入學、經(jīng)濟援助、注冊管理、學生學習與發(fā)展等基礎數(shù)據(jù)，有助于校內組織、授課教師做出科學的學生管理決策。[12]③進行學生生命周期管理，將學生培養(yǎng)視為一個從招募、入學、培養(yǎng)、獲得學位、成為校友到吸引其下一代成為潛在學生的完整生命周期，它蘊含著對優(yōu)質生源的理性“爭奪”，有助于保證學生入口質量。第二，在組織決策方面，該辦公室由招生辦公室、學生資助服務辦公室、注冊辦公室、學生信息系統(tǒng)辦公室四個部門合并重組而成，副教務長負責統(tǒng)籌決策。對此，時任招生管理副教務長Steven先生做出解釋，“我們部門是在2002—2003年重組的，之前4個獨立的部門是分別運行的。但是從2000年起，本科學生的人數(shù)尤其是國際學生的人數(shù)開始增加，出現(xiàn)課容量過大、教室座位不夠、學生資助金不足等情況，教務長決定創(chuàng)建一個錄取管理部門，推動了4個部門間的合作”。第三，在組織關系與運行方面，該辦公室為申請者和校內其他部門的合作伙伴所遇到的招生管理困惑提供解決方案，并將組織的工作內容與學校戰(zhàn)略規(guī)劃、預算方案、人力資源開發(fā)、項目管理和流程改進等工作相融合。

3.圖書館副教務長辦公室：館藏資源提供者

圖書館副教務長辦公室 （Office of Vice Provost for Libraries and University Librarian）負責監(jiān)管校園圖書館的運行，協(xié)調校園圖書館館藏和服務人員，為學校戰(zhàn)略規(guī)劃和政策制定、教師教研和社會服務工作、學生學習和科研生活提供資源支持。第一，在組織職能方面：①文獻資料收集；②特殊檔案收藏；③電子數(shù)字化收藏；④開發(fā)并持續(xù)更新檢索軟件、搜索技術和數(shù)據(jù)分析工具，為全校師生提供多種設備以支持教學和科研。[13]第二，在組織決策方面，該辦公室副教務長兼任圖書館館長，負責協(xié)調圖書館之間以及圖書館與校內其他部門間的各項工作，具有決策權。第三，在組織關系與運行方面，該辦公室的運行以威斯康星大學麥迪遜分校圖書館為基礎，它是北美頂級圖書館系統(tǒng)之一，各類館藏資源豐富，提供世界級的收藏和服務，可利用全球范圍內的館際互借系統(tǒng)支持大學教學、科研和公共服務使命的實現(xiàn)。另外，從高科技媒體實驗室到個人研究電子空間，圖書館為全校師生及各組織部門提供優(yōu)質的教學、科研和工作環(huán)境。

4.信息技術副教務長辦公室：信息技術支持者

信息技術副教務長辦公室 （Office of Vice Provost for Information Technology and Chief Information Officer）將先進的信息技術資源引入校園管理，不斷改進信息技術和服務供給水平，促進大學卓越發(fā)展。第一，在組織職能方面，該辦公室負責制定校園信息技術規(guī)劃、執(zhí)行與信息技術相關的項目、發(fā)布信息技術政策、保障校園信息安全。[14]第二，在組織決策方面，該辦公室下設應用程序開發(fā)與集成部、企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)服務部、人力資源部、網(wǎng)絡服務部、系統(tǒng)工程與運營部、用戶服務部等子部門。副教務長兼任首席信息官，管理整個組織的運行，具有決策權。第三，在組織關系與運行方面，該辦公室與各院系信息系統(tǒng)辦公室工作聯(lián)系最為緊密，校內技術咨詢小組協(xié)助其工作的開展。

時任信息技術副教務長兼首席信息官的Brown表示，“我的整個職業(yè)生涯和我們辦公室的核心工作是基于專業(yè)、先進的信息技術知識為學校的預算和財務服務、為學生學習服務、為教師的學術服務，這是我們工作的基礎內容，也是我們?yōu)楦倪M教育質量能做的貢獻”。

四、組織運行特征分析

通過對威斯康星大學麥迪遜分校內部質量改進主體的組織要素分析，筆者勾勒出主體間的關系網(wǎng)絡 （見圖2），并發(fā)現(xiàn)其運行具有以下六個方面特征。

（一）社會問責、院校競爭、教學技術改進等外部因素形塑內部質量改進組織的創(chuàng)建與發(fā)展

內部質量改進組織機構的創(chuàng)立與職能形成，主要基于大學在辦學和治理過程中面臨的外部壓力，受到美國高等教育發(fā)展態(tài)勢的深刻影響。例如，20世紀80年代社會問責使得學校需要向社會公布教育教學統(tǒng)計數(shù)據(jù)；90年代起，為參與外部教育認證，校內組建團隊、研制自我研究報告、對接外部認證機構，促進了學術規(guī)劃與院校研究副教務長辦公室的合并、教學副教務長辦公室職能的拓寬、學生學習評估辦公室的創(chuàng)建；90年代中后期，院校競爭加劇，質量改進辦公室的建立源于簡化招錄流程、提高錄取效率的工作需要，招生副教務長辦公室的重組亦是為了確保學生的入口質量。21世紀以來，教學技術的更新?lián)Q代，使得教學副教務長和信息技術副教務長辦公室以提高教師教學方法、滿足學生多元化學習需求為發(fā)展方向。

（二）不同職能的組織側重于質量改進的不同要素

教育質量由教師質量、學生入口與出口質量、課程質量、學術項目與專業(yè)質量、教學環(huán)境質量等要素構成。各組織機構分管教育質量的不同方面，組織職能與質量改進要素緊密聯(lián)結，使質量改進工作有序開展、富有成效，如教職人員副教務長辦公室負責教師質量改進，學術規(guī)劃與院校研究副教務長辦公室專注于學術項目和專業(yè)質量改進，信息技術、圖書館副教務長辦公室共同作用于教學環(huán)境質量改進。

（三）組織間形成去中心化管理模式、以協(xié)同合作為主要工作方式

在訪談中，對于組織間管理模式的描述，幾乎每位受訪者都提到了 “decentralized”一詞。這種 “去中心化”管理模式的形成與威斯康星大學麥迪遜分校濃厚的 “教授治?！眰鹘y(tǒng)密切相關。這意味著在教師和學生占主導地位的大學場域中，校級行政管理組織及其人員類似于“幕后工作者”，以服務師生、支持校內學術與行政單元、協(xié)助改進教育教學質量而存在。這種 “去中心化”的管理模式，有助于校內各組織之間的分權與制衡。在此基礎上，教務長辦公室內各機構間以協(xié)同合作為主要工作方式，而非強硬的行政命令。

（四）內部質量改進組織與基層組織之間遵循平等協(xié)商的共治邏輯

校級內部質量改進組織與基層學術和行政組織之間呈平等協(xié)商的共治邏輯，并非自上而下的管理邏輯，即不是由校級組織制定決策、研發(fā)質量改進項目、再下達至基層組織去執(zhí)行。相反，校級內部質量改進組織決策的制定、項目的研發(fā)主要源于基層部門對于改進教育教學工作的實際需求。在訪談中，受訪者們常常使用“支持”“服務”“協(xié)助”等字眼描述他們與校內其他組織的工作模式。這主要是因為，美國公立研究型大學的基層學術組織具有較強的自治權，校級管理組織作為輔助性機構，其主要職責在于為學術部門提供改進咨詢、客觀數(shù)據(jù)等服務。

（五）組織運行受到校內相應治理委員會的監(jiān)督和指導

組織重要決策和規(guī)劃的制定、項目的實施須經(jīng)由校內各治理委員會的民主討論和協(xié)商，最終以民主投票的形式?jīng)Q定政策和項目能否通過并在校園中施行。另外，各副教務長辦公室需定期向相關治理委員會做工作匯報，治理委員會通過召開常規(guī)或臨時會議，監(jiān)督和指導其工作的開展，以此保證校內政策和項目實施的公開、公正和公平。

（六）組織廣泛加入社會第三方協(xié)會、積極參與市場合作與競爭

教務長辦公室的組織機構設置并非威斯康星大學麥迪遜分校所特有，而是普遍存在于美國公立研究型大學內部。為加強院校交流，許多社會第三方大學協(xié)會提供了研討學習、經(jīng)驗分享的平臺，常以年度會議、主題研討會或工作坊等形式召集各校相關組織的負責人，共同討論如何優(yōu)化組織工作流程以更好地改進教育質量。該校部分組織負責人在社會組織中承擔領導職務，廣泛參與各類交流活動，洞悉高等教育市場競爭形勢，關注并引領組織發(fā)展，努力實現(xiàn)內部質量改進的制度創(chuàng)新。

五、結語與啟示

組織機構是承擔大學內部質量改進工作的主體，其職能范圍、決策方式、與其他部門的工作關系、運行模式在很大程度上影響著質量改進的成效。通過組織視角對威斯康星大學麥迪遜分校內部質量改進主體的深入剖析，可以將其劃分為戰(zhàn)略性組織、核心組織和輔助性組織三種類型，它們在改進內部教育質量過程中扮演著不同的角色。這些組織機構之間形成一套協(xié)商共治的主體關系網(wǎng)絡，并非 “孤軍奮戰(zhàn)”，其職能的實現(xiàn)、目標的達成不僅有賴于部門間的協(xié)同合作、與基層組織的平等協(xié)商、校內各共治委員會的監(jiān)督和指導，更離不開與社會第三方協(xié)會的互動和交流。這對在傳統(tǒng)辦學模式中習慣于由單一部門承擔內部教育質量保障職責的中國高校而言，具有一定的參考價值。

（一）提高質量主體意識、加強自主開展內部質量保障體系建設能力

社會問責、院校競爭、教學技術改進等外部力量推動大學內部質量改進工作，使校內組織機構生發(fā)出強烈的質量主體意識，這是美國公立研究型大學內部質量改進機制的普遍經(jīng)驗。目前我國高校內部質量保障體系建設主要是靠政府政策推動的，與西方相比最大的不同在于，我國高校內部質量保障體系建設的各個方面，不論是辦學條件建設還是教學改革，幾乎都要圍繞政策 “指揮棒”轉動，最核心的原因是教育資源配置的權力長期掌握在政府部門手中。[15]由此，高校內部組織機構的質量主體意識和自主開展質量保障體系建設的能力能否支撐高等教育內涵式發(fā)展、實現(xiàn) “雙一流”建設的改革目標，成為我國高校內部質量保障工作中的關鍵問題之一，有待持續(xù)加強。

圖2 內部質量改進組織職能及運行模式關系網(wǎng)絡圖

（二）理順內部質量保障主體治理結構，以扁平化管理提高工作效率

目前，我國高校內部教學質量保障機構的設置主要有三種模式：一是學校不設專門機構，由教務處、本科生院專人分管教學質量控制與監(jiān)測工作；二是在教務處或本科生院下設專門教學質量管理科室；三是設有獨立建制的高等教育質量保障與監(jiān)測機構。在實踐中，這些內部質量保障主體存在以下問題：第一，與校內各部門之間缺乏有效的聯(lián)動機制，行政部門與行政部門隔閡，行政部門和學術部門隔閡，各院系之間壁壘較多；第二，組織內部科層化管理，管理層級多，管理效率低。[16]研究表明，美國公立研究型大學內部質量改進工作成效的取得，離不開組織內部明確的職能分工、精簡的人員配置、有效的決策機制，更有賴于校內機構間的協(xié)同合作、平等協(xié)商、共同治理。由此，我國高校內部教學質量保障機構的發(fā)展，應以推動內部質量保障工作為核心目標，在校內有關部門間，打破隔閡，尋求建立合作聯(lián)動機制；在部門內部，采取扁平化管理模式，減少管理層級、提高管理效率。

（三）加強與外部社會組織的聯(lián)系，通過協(xié)作聯(lián)動走向公共治理

美國公立研究型大學內部質量改進機制是以大學自身制定戰(zhàn)略規(guī)劃、開展院校研究為基礎，由董事會和校內各治理委員會分工協(xié)作、自我管理并向社會發(fā)布辦學信息等構成的一套治理體系，其運行邏輯在于校內多元主體共同治理、內外聯(lián)動。在未來，我國高等教育大眾化將推動高校辦學走向多元化、市場化和自主化，高校內部治理和質量保障機制也將走向分權和共治。保障高等教育質量將成為一種公共責任，需要校內外質量保障主體的共同參與。因此，我國高校內部質量保障組織機構應在提高管理效率的同時，加強與外部組織的聯(lián)動，走向公共治理，實現(xiàn)提升高等教育質量的改革與發(fā)展目標。

注釋：

①威斯康星大學麥迪遜分校于1999年參加由美國六大教育認證機構之一的中北部院校協(xié)會 （North Central Association of Colleges and Schools）組織的院校認證，并于2009年參加由美國中北部區(qū)域認證機構之一的高等教育委員會 （Higher Learning Commission）組織的院校再認證。院校認證每十年舉辦一次。

②自我研究報告是參與外部認證的一項重要材料。學術規(guī)劃與院校研究副教務長辦公室不直接創(chuàng)造 “自我研究報告”，校內組織領導團隊負責報告的撰寫。在學院層面，負責項目評估和專業(yè)認證的教職員工就教育項目準備各自的自我研究報告。

③協(xié)同組織具體包括專注教師研究和教學的Delta項目負責人、麥迪遜教學杰出MTLE項目負責人、學生學習評估項目負責人、本科生咨詢辦公室負責人、威斯康星教學學院負責人、威斯康星改進教學合作實驗室WisCEL負責人、威斯康星科學教育和社區(qū)參與研究所WISCIENCE負責人。

④筆者于2016年實地調研期間，教務長辦公室公布的組織機構圖明確列出了質量改進辦公室；2020年最新發(fā)布的教務長辦公室組織機構圖對于組織部門有所調整，未將該辦公室直接列出。

⑤每位咨詢顧問都有各自業(yè)務強項，有的擅長戰(zhàn)略規(guī)劃，有的擅長流程改進，有的擅長協(xié)調溝通；當成員退休或離職時，才會招聘替代的人員。3位兼職人員為1位兼職行政管理助理、1位兼職學生和1位可以在工作高峰期臨時從事工作的兼職人員。