做To B，一定要避免9類錯(cuò)誤！

To B產(chǎn)品賣出只是開始，售后服務(wù)≠客戶成功

To B獲客不易，企業(yè)決不能以做To C業(yè)務(wù)那樣簡(jiǎn)單的售后服務(wù)形態(tài)，來處理To B業(yè)務(wù)。

To C業(yè)務(wù)是把東西賣出去了，消費(fèi)者收到貨?；蛘甙袮PP上傳到應(yīng)用市場(chǎng)，用戶下載安裝后使用，就完成了價(jià)值交付。

但對(duì)To B來講則不然，賣出去產(chǎn)品僅僅是一系列工作的開始，你還得把實(shí)施交付做好。對(duì)于SaaS類產(chǎn)品，如果產(chǎn)品沒有使用，明年就一定不會(huì)有續(xù)費(fèi)和留存。大家知道B端獲客周期長(zhǎng)，獲客成本高。能否維護(hù)好客戶關(guān)系，讓客戶在下一年繼續(xù)訂閱產(chǎn)品，是企業(yè)發(fā)展成敗的關(guān)鍵。

所以為了能夠讓客戶續(xù)費(fèi)，除了專業(yè)的交付服務(wù)，基本有一定規(guī)模的To B公司，還會(huì)有一個(gè)部門叫客戶成功。這個(gè)部門就是要針對(duì)客戶留存，展開維護(hù)工作。

比如產(chǎn)品售出后，作為客戶成功部門，我一定會(huì)觀察用戶到底有沒有使用產(chǎn)品，記錄每天、每周、每月用了多少次。如果我發(fā)現(xiàn)客戶平常每天登錄5次，最近3天僅登錄了1次。那客戶成功部門立刻就要去了解客戶發(fā)生了什么：是不是遇到了一些挑戰(zhàn)？我們的產(chǎn)品是不是易用性做得不夠？還是你們公司業(yè)務(wù)有了一些新變化？

客戶成功部門必須第一時(shí)間殺過去，要確保客戶把產(chǎn)品用起來。不管是提供咨詢、服務(wù)，還是需要提供培訓(xùn)，必須確?？蛻舫掷m(xù)使用產(chǎn)品。

難獲真實(shí)需求，主觀臆想易犯低級(jí)錯(cuò)誤

以To C心態(tài)做To B，往往會(huì)主觀臆想用戶的需求，這個(gè)錯(cuò)誤更可怕。因?yàn)門o C創(chuàng)業(yè)者，大多數(shù)情況下自己就是核心用戶，所以在定義用戶需求中，不會(huì)犯特別低級(jí)的錯(cuò)誤。但對(duì)于To B來講，大多數(shù)情況下創(chuàng)業(yè)者自己不是核心用戶，你滿足的是別人的需求，所以你對(duì)需求的把握天然就要遠(yuǎn)很多。

而且To B業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)經(jīng)常是在工作場(chǎng)合的一個(gè)特定場(chǎng)景下產(chǎn)生的。這時(shí)候也很難通過傳統(tǒng)的調(diào)研、觀察的方法去獲取。所以做To B業(yè)務(wù)，一定要在需求探索和客戶訪談中多花幾倍的精力，詳細(xì)了解對(duì)方到底要什么，以及什么是最剛需的。否則你做出來的產(chǎn)品可能只是“你覺得”對(duì)方需要的。除此之外，To B還復(fù)雜在，To B客戶的決策者和使用者還經(jīng)常不是一類人。

決策人與使用人不同，難以兩頭討好

To C往往購買者和使用者是同一人，做To B一定要區(qū)分客戶的決策者和使用者。

大多數(shù)企業(yè)軟件的決策人跟使用人往往不是同一撥人。決策人通常是這項(xiàng)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人或者公司老板，使用人通常是他的下屬。當(dāng)然決策人也不是完全不用，可他用軟件的頻率肯定會(huì)比較低。例如一周看個(gè)報(bào)表，一個(gè)月看看進(jìn)展。

所以，你只搞定了部門負(fù)責(zé)人或老板是不行的。雖然老板是決策買單的人，但如果老板發(fā)現(xiàn)他下面的人根本用不起來，他以后絕不會(huì)續(xù)費(fèi)。

因此，既要讓老板買單肯定你產(chǎn)品的價(jià)值，又要讓下面的人真正使用起來，讓產(chǎn)品在客戶的企業(yè)里創(chuàng)造價(jià)值。這就凸顯了前面提及的客戶成功部門的重要性。

還需要注意，決策人和使用人有時(shí)候利益是沖突的。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，釘釘跟微信最主要的一個(gè)功能區(qū)別，就是聊天中的“已讀”。在釘釘上，老板在群里發(fā)的信息，他是知道誰看誰沒看的。如果你是老板，你肯定需要這個(gè)功能；但如果去問員工，員工肯定不想要這種被監(jiān)視的感覺。所以對(duì)于To B端的產(chǎn)品經(jīng)理，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)到底該偏向哪頭，這是個(gè)比較有意思的權(quán)衡。

缺乏耐心，To B創(chuàng)業(yè)注定周期長(zhǎng)

做To C產(chǎn)品，有爆發(fā)性增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。比如，滴滴打車僅用3年就沖上了100億美元市值。在大家驚嘆之余，這個(gè)紀(jì)錄隨后又被拼多多打破了。拼多多是3年就干到了300億美元，而且現(xiàn)在不足5年時(shí)間，市值已超1000億美元。

這種速度，只有在To C領(lǐng)域才能發(fā)生，在To B里面幾乎是不可能的。To B都是線性增長(zhǎng)的。假若我今年做到了3000萬元收入，明年做5000萬元，后年做8000萬元，每年增長(zhǎng)百分之幾十，就已經(jīng)是很不錯(cuò)的To B企業(yè)了。

原因也很簡(jiǎn)單：首先，如上已提及，企業(yè)真實(shí)需求的獲取，To B就要長(zhǎng)一些，那自然研發(fā)速度也就跟著慢下來；到了采購階段，To B用戶決策流程也會(huì)偏長(zhǎng)，就會(huì)導(dǎo)致你的獲客周期比較長(zhǎng)；到了交付產(chǎn)品的時(shí)候，To B還有一個(gè)實(shí)施周期的問題。因此做To C的人轉(zhuǎn)行去做To B，心態(tài)千萬不能崩，不能急于求成。

當(dāng)然，獲客周期和實(shí)施周期對(duì)于To B來講還算是小問題，更大的問題是定制化。

項(xiàng)目制深坑，用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品滿足碎片化需求

碰到大的項(xiàng)目，很麻煩的一點(diǎn)是，對(duì)方會(huì)有很多定制化的需求。你只想提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，人家大客戶不買單。如果屈從做定制呢，面臨的風(fēng)險(xiǎn)是，團(tuán)隊(duì)可能就全搭進(jìn)去了。往往會(huì)從一個(gè)產(chǎn)品公司，變?yōu)轫?xiàng)目制公司。對(duì)企業(yè)來說，雖然定制化服務(wù)也能掙錢，但很難實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?。

所以企業(yè)服務(wù)的核心壁壘是：要用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品滿足碎片化需求。

在服務(wù)客戶的過程中，不要圖省事直接把客戶的需求當(dāng)成一個(gè)項(xiàng)目做，而要把需求抽象為一個(gè)產(chǎn)品功能：想想用戶提的這個(gè)需求是不是一個(gè)通用需求，或者哪類客戶可能有同樣的需求，甚至未來這個(gè)需求能不能獨(dú)立包裝成一個(gè)可收費(fèi)的模塊。你這樣去做，性價(jià)比一下子就變高了，否則的話每個(gè)項(xiàng)目你都單獨(dú)定制，你的公司慢慢就做成了項(xiàng)目制公司。

另外，所謂標(biāo)準(zhǔn)化不僅僅要體現(xiàn)在產(chǎn)品上，還要體現(xiàn)在銷售上：一名真正好的銷售，不僅要能把產(chǎn)品賣出去，還能夠說服客戶，在前期放棄或者推遲一些個(gè)性化需求。所以想做標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，這不僅僅是產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)的任務(wù)，同時(shí)也是銷售的任務(wù)。

重產(chǎn)品，輕銷售

我過去講過，To C創(chuàng)業(yè)公司的老板，都是首席產(chǎn)品經(jīng)理；To B創(chuàng)業(yè)公司老板，都是首席銷售。

如果過于產(chǎn)品導(dǎo)向，你公司就難建立起來為客戶服務(wù)的文化。大家知道阿里的文化，客戶第一是排在首位的。其他互聯(lián)網(wǎng)公司，很少有說客戶第一的，為什么阿里這么說？因?yàn)榘⒗镒铋_始就是一個(gè)To B公司。2007年11月，阿里最早于香港上市時(shí)，上市的主體就是B2B業(yè)務(wù)。所以阿里深知客戶第一對(duì)To B業(yè)務(wù)的重要性。

如果產(chǎn)品和技術(shù)做老大，銷售文化往往不夠狼性。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，當(dāng)客戶的一個(gè)需求，你認(rèn)為不對(duì)時(shí)，是客戶需求優(yōu)先，還是你自己的產(chǎn)品優(yōu)先？因?yàn)椴皇卿N售背景出身，往往就不會(huì)以客戶需求和客戶服務(wù)為第一導(dǎo)向。這其實(shí)不利于To B公司的發(fā)展。所以我們標(biāo)準(zhǔn)的To B創(chuàng)業(yè)公司CEO的畫像就是8個(gè)字——行業(yè)老炮+超級(jí)銷售。

To B是價(jià)值敏感，To C是價(jià)格敏感

對(duì)于做慣To C業(yè)務(wù)的人，搞To B上來就喜歡免費(fèi)。免費(fèi)行不行？不是完全不行，但是在大多數(shù)情況下，To B免費(fèi)不一定是好事。

我們之前也做To B端的采購，我跟大家分析一下心理。首先作為客戶，我買你的軟件，你告訴我免費(fèi)。我第一個(gè)就會(huì)想，有沒有陷阱，比如你把我的數(shù)據(jù)泄露出去賺錢，我會(huì)有這方面的擔(dān)心。此外更主要的隱憂是，你給我免費(fèi)，那你公司靠什么生存呢？

采購方最擔(dān)心的就是他的服務(wù)提供方哪天掛了，我好不容易實(shí)施完了，用上了你們的產(chǎn)品。結(jié)果沒兩個(gè)月，你們公司經(jīng)營不善倒了。這對(duì)我打擊太大了，我跟老板沒法交代。就像所有的硬件公司都會(huì)壓榨它的供應(yīng)鏈，但絕對(duì)不會(huì)希望供應(yīng)鏈死掉的道理一樣。

企業(yè)采購從來不是誰便宜我采購誰的，一定是誰對(duì)我價(jià)值最大我采購誰，價(jià)格會(huì)放在第二位。這跟To C很不一樣。To C對(duì)價(jià)格有相當(dāng)大的敏感度。比如蘋果的產(chǎn)品質(zhì)量再好，但因?yàn)橘F，必然會(huì)喪失一定的客戶。

To B絕不能忽視組織能力的建設(shè)

To C人轉(zhuǎn)型做To B還易掉的一個(gè)坑，是忽視團(tuán)隊(duì)建設(shè)和組織能力的打造。通常來講：To B對(duì)組織能力的要求比To C更高。在這里援引騰訊咨詢李曉紅的一個(gè)觀點(diǎn)：To C的用戶需求相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，3～5個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)如果能切準(zhǔn)用戶需求，就有機(jī)會(huì)做出爆款。所以To C業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈比較短，通過產(chǎn)品就能完成用戶價(jià)值的交付，因此團(tuán)隊(duì)就可以比較輕，對(duì)組織能力的要求相對(duì)而言沒有那么高。

To B業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈就長(zhǎng)很多，首先做好產(chǎn)品本身就不容易，因?yàn)榭蛻魝€(gè)性化需求多。其次，需要銷售、服務(wù)、客戶成功等多部門的協(xié)同配合，這就對(duì)組織能力提出了更高的要求。所以做To C業(yè)務(wù)要更注重發(fā)揮個(gè)體的創(chuàng)造力，做To B業(yè)務(wù)要注重基于流程的執(zhí)行力。需要打造圍繞客戶的端到端流程型組織，以保障服務(wù)品質(zhì)和價(jià)值交付。

To B：先服務(wù)大B還是小B？

對(duì)于很多初創(chuàng)企業(yè)，先服務(wù)大B還是小B，這是一道送命題。

大家知道，2015年是中國的To B元年。當(dāng)時(shí)以紛享銷客、銷售易、Teambition為代表，切入點(diǎn)都是想做SME（中小型企業(yè)）。但很快這些做To B服務(wù)的“前浪”創(chuàng)業(yè)者們就發(fā)現(xiàn)，中小型企業(yè)一是付費(fèi)能力比較弱，二是死亡率高。特別是如果你的客戶都是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多公司根本撐不過1年。

很多人不禁反思：是不是在中國不能做中小型企業(yè)？大家又都開始轉(zhuǎn)型，針對(duì)政府和付費(fèi)能力很強(qiáng)的傳統(tǒng)企業(yè)做大B的生意。

做大B的好處是，客戶方有錢，信譽(yù)比較高，可能拖一點(diǎn)賬期，但不會(huì)不給你，同時(shí)對(duì)你的品牌有幫助。但做大B的缺點(diǎn)就是個(gè)性化需求太多，通常越大的項(xiàng)目個(gè)性化需求越多，但創(chuàng)業(yè)公司看在錢的分上還得滿足它。但你要是滿足了它，連續(xù)接幾個(gè)單后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)所有人都投入項(xiàng)目中去了，沒人做產(chǎn)品了，所以這是一個(gè)矛盾。

現(xiàn)在我感受到了一些苗頭，很多做To B的企業(yè)又開始重視做小B了。這要?dú)w功于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，讓民企老板們的IT水平提高了。很多管理人員，開始習(xí)慣于用手機(jī)，習(xí)慣了在微信（企業(yè)微信）或者釘釘上管理員工、閱讀報(bào)表。做小B的好處是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，沒有個(gè)性化定制。但是壞處也很明顯，就是小B付費(fèi)能力弱，因此你必須把獲客成本降下來。

所以做小B還是大B，各有利弊，也各有各的打法。

最后談一點(diǎn)觀察，希望對(duì)大家做To B業(yè)務(wù)有所啟發(fā)。

這兩年涌現(xiàn)了一些 To B的公司，它們的打法其實(shí)和To C很像。最典型的代表就是Zoom。Zoom的每日會(huì)議參與者，已經(jīng)從去年12月的1000萬人，飆升到了現(xiàn)在的每月3億人。雖然這個(gè)數(shù)據(jù)不是DAU（日活用戶數(shù)量），但這樣的增長(zhǎng)速度和爆發(fā)性同樣非常恐怖。

Zoom為什么能爆發(fā)？當(dāng)然有疫情的原因，但是更本質(zhì)的原因就是Zoom雖然是個(gè)To B產(chǎn)品，但它的打法和To C非常像——例如產(chǎn)品直接下載即可使用，沒有實(shí)施成本，也沒什么銷售成本。收費(fèi)方面，基本功能免費(fèi)，靠增值服務(wù)收費(fèi)。

而且Zoom的獲客，還有一個(gè)幾乎所有的To B公司都沒有的優(yōu)勢(shì)——它有天然的病毒式營銷的屬性。例如我就給Zoom帶來了很多客戶。我是一年多前就開始用Zoom。因?yàn)樽鐾顿Y，我在北京，很多其他城市的項(xiàng)目，大老遠(yuǎn)讓人跑一趟過來不合適。讓我飛過去，我又有點(diǎn)懶。怎么辦，咱們先Zoom一下。

我跟大家約Zoom會(huì)議的時(shí)候，對(duì)面的團(tuán)隊(duì)絕大部分人都是第一次使用。他們用過感覺不錯(cuò)，公司內(nèi)就可以用起來，還會(huì)推薦其他人使用。大家聽懂了吧？這就是病毒式獲客，To B也可以病毒式獲客！

當(dāng)然不是所有To B的項(xiàng)目都能To C化。這和To B的業(yè)務(wù)屬性有關(guān)。作為一個(gè)To B的創(chuàng)業(yè)者，可以找一找你的業(yè)務(wù)里面，有沒有一些類似Zoom的打法能夠借鑒，如果有的話，也許你就找到了一條快車道。（程浩，遠(yuǎn)望資本創(chuàng)始合伙人）