快時尚服裝品牌供應(yīng)鏈模式及運營戰(zhàn)略研究

林 兵，林宇辰，張海燕 LIN Bing, LIN Yuchen, ZHANG Haiyan

（1. 江蘇師范大學 商學院，江蘇 徐州 221116；2. 蘇州大學 文正學院，江蘇 蘇州 215104）

(1. School of Business, Jiangsu Normal University, Xuzhou 221116, China; 2. Wenzheng College of Soochow University, Suzhou 215104, China)

0 引 言

服裝行業(yè)是全球第二大消費品行業(yè)，從2000 年起，全球服裝市場以平均每年4.3%的速度增長（Caro 和Martínez-de-Albéniz 2015）[1]。雖然目前服裝消費以歐美市場為主，但服裝生產(chǎn)在過去40 年里逐步從發(fā)達經(jīng)濟體轉(zhuǎn)移到了發(fā)展中國家，其中，中國、印度、印度尼西亞、孟加拉和巴基斯坦成為世界主要服裝生產(chǎn)國（Audet 2007）[2]。服裝行業(yè)的快速發(fā)展主要得益于經(jīng)濟全球化、放松管控和消除貿(mào)易配給。

改革開放以來，我國經(jīng)濟持續(xù)快速增長，人民生活水平不斷提高，為服裝企業(yè)創(chuàng)造了多元化的消費群體和廣闊的市場空間。面對如此商機，國際快時尚品牌紛紛涌入我國，如Zara，H&M，Uniqlo，GAP 等，與眾多本土服裝品牌角逐市場份額。在日益激烈的市場競爭中，我國服裝企業(yè)也需根據(jù)自身特點調(diào)整或完善供應(yīng)鏈管理，才能得以生存與持續(xù)發(fā)展，并走出國門，在全球服裝市場占有一席之地。

“快時尚”以快速、時尚、平價為核心，將時尚元素融入新產(chǎn)品設(shè)計，并在極短時間內(nèi)生產(chǎn)出最終產(chǎn)品，以消費者普遍接受的價格推向市場。其中，最具代表性的快時尚服裝品牌Zara 被人們稱之為“買得起的時尚”，憑借對流行時尚的預知性模仿，并以極快速度（從產(chǎn)品設(shè)計到推向市場最快只需2 周） 制成產(chǎn)品投放市場。

這些平價快時尚服裝品牌的成功秘籍是什么？他們的供應(yīng)鏈管理模式有哪些特點？能不能提煉出快時尚品牌供應(yīng)鏈模式所共有的特征以供其他企業(yè)效仿？針對這些問題，多年以來，學者和業(yè)界人士都做了大量研究，出版了眾多文獻。本文也將基于以上問題和供應(yīng)鏈管理理論，以Zara 和H&M 為主要研究對象，分析他們的品牌市場定位，提煉他們的供應(yīng)鏈模式，總結(jié)他們的運營戰(zhàn)略，并探索我國服裝企業(yè)如何借鑒他們的成功經(jīng)驗。

1 產(chǎn)品與供應(yīng)鏈分類

產(chǎn)品與需求是企業(yè)制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略時需考慮的重要因素。每種供應(yīng)鏈戰(zhàn)略都有其獨特的一面以及適用范圍，要根據(jù)產(chǎn)品特性及企業(yè)對產(chǎn)品的定位，制定相應(yīng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。Fisher（1997）[3]把產(chǎn)品分為兩大類，即功能性產(chǎn)品（Functional Product） 和創(chuàng)新性產(chǎn)品（Innovative Product）。最常見的功能性產(chǎn)品就是擺放在雜貨鋪里的人們?nèi)粘Ｉ畋匦杵罚鴷r尚服飾與智能手機屬于創(chuàng)新性產(chǎn)品。這兩大類產(chǎn)品的差別如表1 所示。

表1 功能性產(chǎn)品與創(chuàng)新性產(chǎn)品

如何為這兩大類產(chǎn)品設(shè)計適合的供應(yīng)鏈，還需從供應(yīng)鏈本身的功能入手。Fisher 認為供應(yīng)鏈具有兩種截然不同的功能：實體功能（Physical Function） 和市場調(diào)節(jié)功能（Market Mediation Function）。實體功能是指供應(yīng)鏈可將原材料轉(zhuǎn)換為在制品、產(chǎn)成品，最終通過運輸配送給顧客；而市場調(diào)節(jié)功能是指供應(yīng)鏈要確保上市的各種產(chǎn)品能匹配消費者需求。由這兩種功能導致的成本也完全不一樣，實現(xiàn)實體功能會產(chǎn)生制造、運輸和庫存費用，而市場調(diào)節(jié)功能會因供需不平衡產(chǎn)生缺貨或過剩費用。由于功能性產(chǎn)品需求穩(wěn)定，市場調(diào)節(jié)功能易實現(xiàn)，因此，應(yīng)將重點放在提高運營效率，降低制造、運輸和庫存費用方面；而創(chuàng)新性產(chǎn)品需求很難預測，由此會帶來較高的過剩或缺貨成本，因而，應(yīng)重點降低市場調(diào)節(jié)費用而非實體費用?；谝陨戏治觯砂压?yīng)鏈劃分為兩大類，分別是降低實體功能成本的高效供應(yīng)鏈（Efficient Supply Chain） 和解決市場調(diào)節(jié)問題的響應(yīng)供應(yīng)鏈（Responsive Supply Chain）。相應(yīng)地，功能性產(chǎn)品需要高效供應(yīng)鏈，而響應(yīng)供應(yīng)鏈適用于創(chuàng)新性產(chǎn)品。表2 分別從幾個方面對兩種供應(yīng)鏈做了比較。

表2 響應(yīng)供應(yīng)鏈與高效供應(yīng)鏈

2 服裝供應(yīng)鏈

服裝供應(yīng)鏈包括布料采購、服裝款式設(shè)計、布料染色、布料裁剪及裁剪后的縫制、制成成衣、分銷和零售等主要環(huán)節(jié)。而服裝生產(chǎn)則是由布料采購和成衣制作兩個區(qū)分明顯的階段組成，如何協(xié)調(diào)成衣生產(chǎn)與布料采購是服裝供應(yīng)鏈在生產(chǎn)階段的重要決策。成衣完成后，經(jīng)物流配送中心逐級或直接配送到門店，需要強有力的物流配送系統(tǒng)。因此，物流配送決策對于服裝配送尤其是快時尚服裝的配送起著至關(guān)重要的作用。

基于Fisher 的產(chǎn)品分類，快時尚服飾符合創(chuàng)新性產(chǎn)品特征：需要難預測，壽命周期短，產(chǎn)品種類多，等等；而基本款則屬于需求穩(wěn)定、壽命周期長的功能性產(chǎn)品。再根據(jù)Fisher 的供應(yīng)鏈設(shè)計原則，快時尚服裝生產(chǎn)宜采用響應(yīng)供應(yīng)鏈，而基本款生產(chǎn)則使用高效供應(yīng)鏈。實現(xiàn)高效供應(yīng)鏈可采取橫向一體化（Horizontal Integration），即專注核心業(yè)務(wù)，把非核心業(yè)務(wù)外包，比如，基本款服裝的生產(chǎn)可外包給勞動力成本較低地區(qū)，如東南亞和南亞。

陳榮秋和馬士華（2017）[4]認為供應(yīng)鏈的基本管理思想是由垂直一體化或縱向一體化（Vertical Integration） 轉(zhuǎn)向橫向一體化。但時尚服裝生產(chǎn)卻普遍采用了專家學者們都認為過時了的垂直一體化。垂直一體化曾在20 世紀初的汽車制造行業(yè)流行，尤以美國福特汽車公司最具代表性。垂直一體化意味著汽車制造商可能會擁有生產(chǎn)汽車鋼板的鋼鐵廠，更進一步還可能擁有鐵礦。20 世紀20 年代，福特汽車的垂直一體化是因為他采取了基于速度的競爭戰(zhàn)略（Hopp 和Spearman 2001）[5]，Henry Ford 曾自詡可在81 小時內(nèi)把鐵礦石變成最終的汽車。根據(jù)Little's Law 原理，在制品庫存=單位時間產(chǎn)量*流程時間，福特的裝配流水線使得單位時間產(chǎn)量大幅提升，降低在制品庫存只能靠縮短流程時間，而垂直一體化可大大縮短流程時間，以最快速度將原材料變成成品。因此，基于速度競爭的快時尚響應(yīng)供應(yīng)鏈宜采取垂直一體化，且垂直一體化可降低供應(yīng)鏈的“牛鞭效應(yīng)”，使供給更好匹配需求。

考慮到服裝公司會同時生產(chǎn)時尚款和基本款，服裝供應(yīng)鏈應(yīng)同時具有垂直一體化和橫向一體化，結(jié)構(gòu)上，是由相互關(guān)聯(lián)的響應(yīng)供應(yīng)鏈和高效供應(yīng)鏈組成。Fisher（1997）[3]以日本著名的世界時裝公司（World Company） 為例，指出該公司用生產(chǎn)成本較低的中國工廠生產(chǎn)基本款服裝，而在日本本土生產(chǎn)時尚款式，由于在日本本土生產(chǎn)能更及時準確把握流行時尚的變化，而時尚產(chǎn)品有更高利潤率，因此可彌補較高的生產(chǎn)成本。

3 Zara 和 H&M 供應(yīng)鏈模式

Zara 和H&M 產(chǎn)品市場定位是平民消費得起的時尚產(chǎn)品，客戶群體以中、青年女性為主，兼顧男裝和童裝。Zara 產(chǎn)品組成中時尚/基本款是60%/40%，而H&M 的時尚/基本款是30%/70%。定價上，H&M 要比Zara 稍低，因為H&M 的生產(chǎn)全部外包，而Zara 時尚款主要在自己的工廠生產(chǎn)，基本款生產(chǎn)全部外包。

普遍觀點認為，快時尚服裝品牌的成功得益于實施了快速反應(yīng)策略（Quick Response, QR），及小批量、多頻次的準時化（Just-in-Time, JIT） 生產(chǎn)。通過深入研究Zara 和H&M 的供應(yīng)鏈模式，發(fā)現(xiàn)快時尚品牌的成功并非單純依靠快速反應(yīng)策略和JIT 生產(chǎn)，而在于他們能根據(jù)全球服裝市場的特點，“量身定制”了同時具有快速響應(yīng)與高效性的雙供應(yīng)鏈。其中，響應(yīng)供應(yīng)鏈放在了服裝消費較為成熟的歐洲，用于生產(chǎn)時尚款式；而高效供應(yīng)鏈放在生產(chǎn)成本具有競爭優(yōu)勢的亞洲，用于基本款式的生產(chǎn)。該供應(yīng)鏈模式如圖1 所示。

圖1 快時尚服裝品牌的雙供應(yīng)鏈模式

Chopra 和Meindl（2016）[6]認為，在某些行業(yè)，需求不確定性因產(chǎn)品和客戶細分市場不同而不同，此時設(shè)計供應(yīng)鏈的核心問題就是如何量身定制同時具有高效性和響應(yīng)性的供應(yīng)鏈。Zara 和H&M 通過垂直一體化和橫向一體化，對供應(yīng)鏈進行了“量體裁衣”，使得他們既能有效應(yīng)對快速多變的時尚需求，又可滿足消費者對基本款服裝的需求。這種混合型運營戰(zhàn)略權(quán)衡了響應(yīng)性與高效性在生產(chǎn)資源要求方面的沖突。為了權(quán)衡，它需要雙供應(yīng)鏈在生產(chǎn)和配送方面既相互獨立，又關(guān)聯(lián)某些環(huán)節(jié)。如圖1中，歐洲供應(yīng)鏈獨立于亞洲供應(yīng)鏈，負責生產(chǎn)時尚服裝，但在布料采購環(huán)節(jié)可以相互關(guān)聯(lián)，如，Zara 在香港設(shè)立采購機構(gòu)負責亞洲地區(qū)布料采購，如有所需，可將亞洲布料運輸?shù)綒W洲，實現(xiàn)虛擬共享（Virtual Pooling），可顯著減少供應(yīng)鏈中布料的庫存量。同時，歐亞供應(yīng)鏈使用共同的全球物流中心，集中配送時尚和基本款服裝，例如，Zara 在西班牙的兩個全球物流中心負責向全球各地幾千個門店直接配送產(chǎn)品，而H&M 把全球物流中心設(shè)在德國漢堡，并在各個國家設(shè)區(qū)域物流中心，逐級配送產(chǎn)品到門店。

雙供應(yīng)鏈并存說明在不斷創(chuàng)新時尚服裝的同時，也要重視基本款服裝，例如，Zara 把基本款的比重從20 世紀90 年代的不到20%上升到現(xiàn)在的40%或更多。因為時尚款和基本款在市場上扮演著不同角色，相輔相成，時尚款主要用于吸引顧客入店，甚至可能在利潤創(chuàng)收方面為負，而基本款才是為公司創(chuàng)造收入的主角（Caro 和Martínez-de-Albéniz 2015）[1]。Zara 和H&M 從當?shù)夭恢男∑放?，發(fā)展成國際上數(shù)一數(shù)二的大品牌，正是基于他們對服裝產(chǎn)品與需求及供應(yīng)鏈管理的深刻理解，并成功地實施了混合型運營戰(zhàn)略。

4 對我國服裝業(yè)的啟示

我國服裝行業(yè)發(fā)展迅速，涌現(xiàn)出一批知名品牌，這些品牌產(chǎn)品的布料品質(zhì)、做工都是一流的，且價格適中。同時，國家也相繼出臺了扶持政策，支持服裝行業(yè)的發(fā)展。國際大環(huán)境也有利于我國發(fā)展服裝行業(yè)，如世界快時尚品牌都紛紛在中國進行采購。良好的國內(nèi)外環(huán)境為我國服裝企業(yè)發(fā)展壯大，最終走出國門提供了機遇。我們也應(yīng)積極學習國際時尚品牌的成功經(jīng)驗。除以上分析可供服裝企業(yè)學習之外，本文還進一步提供以下的啟示。

首先，不要機械式模仿Zara 和H&M 的供應(yīng)鏈模式。上面曾提到的日本世界服裝公司和Zara 一樣，也采 用了雙供應(yīng)鏈模式，但效果卻大不相同。兩家公司毛利率大致相當，但世界服裝的凈利率只有2%，相比之下，Zara 凈利率卻高達10%。原因是世界服裝公司的銷售與管理成本比Zara 高很多?？梢姾线m的供應(yīng)鏈模式并不能保證高利潤率，除此之外，供應(yīng)鏈的管理優(yōu)化與營銷策略也同樣重要，比如，Zara 就積極采用運籌學方法優(yōu)化物流配送、產(chǎn)品品種搭配和季末打折促銷。

其次，Zara 和H&M 混合型運營戰(zhàn)略的成功實施有背景條件。Zara 和H&M 在歐洲進行本地化生產(chǎn)或采購，是因為歐洲有著巨大、成熟的服裝消費群體。由于靠近目標市場，時尚趨勢易掌握，物流也十分便利，產(chǎn)品也容易為世界各地消費者接受，因為，Zara 輸出的不僅僅是時尚產(chǎn)品，同時輸出的還有西班牙的文化。中國有著世界最多的人口，但并不意味有最多、最成熟的服裝消費群體，因此，發(fā)展自己的服裝品牌和構(gòu)建供應(yīng)鏈要因地制宜，不可邯鄲學步。

5 結(jié) 論

本文通過分析快時尚服裝品牌Zara 和H&M 的供應(yīng)鏈，為我國服裝企業(yè)發(fā)展自有品牌和管理供應(yīng)鏈提供了理論依據(jù)。本文的主要研究結(jié)論是快時尚服裝品牌的成功并非僅依靠快速反應(yīng)策略和準時化生產(chǎn)，而在于他們能根據(jù)自己服裝產(chǎn)品的特點，構(gòu)建了既高效又可快速響應(yīng)的雙供應(yīng)鏈，并采取既有垂直一體化又有橫向一體化的混合型運營戰(zhàn)略來管理生產(chǎn)資源，同時應(yīng)對多變的時尚產(chǎn)品需求和穩(wěn)定的基本款產(chǎn)品需求。最后，本文研究處于戰(zhàn)略層面，具體到供應(yīng)鏈的運作層面，例如，如何協(xié)調(diào)布料采購與后續(xù)服裝加工，如何協(xié)調(diào)服裝生產(chǎn)與物流配送，都是很有意義的課題，值得我們繼續(xù)深入研究。