大型國有企業(yè)區(qū)域化管理模式的應(yīng)用與實踐

李中偉

【摘 要】區(qū)域一體化是當(dāng)今全球化時代世界經(jīng)濟發(fā)展的大趨勢，隨著經(jīng)濟規(guī)?；l(fā)展，企業(yè)向集約化生產(chǎn)、集團化經(jīng)營發(fā)展。近些年，面對激烈的市場競爭各企業(yè)紛紛采用分工合作的方式，希望以此將企業(yè)運營效益發(fā)揮至最大化。為了更好地配置內(nèi)部資源，提高運營能力和效率，企業(yè)通過實施合理、科學(xué)的區(qū)域化管理，為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造新的管理模式，提供新的動力。區(qū)域化管理不是簡單地對人員與組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)需要從頂層設(shè)計高度，不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部整體功能，達(dá)到“1+1>2”的效果，為企業(yè)發(fā)展帶來實質(zhì)性的變化。

【關(guān)鍵詞】區(qū)域化管理;國有企業(yè);管理模式;資源配置

【中圖分類號】R47 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A 【文章編號】1674-0688（2020）08-0195-02

當(dāng)前，大型集團企業(yè)實施區(qū)域化管理已成為趨勢和潮流，很多企業(yè)集團根據(jù)自身發(fā)展需要和企業(yè)實際，進(jìn)行了一些有益探索。目前，國內(nèi)區(qū)域化管理模式研究尚未形成完整的理論和實踐體系，在沒有理論支持的背景下，如何選擇適應(yīng)發(fā)展戰(zhàn)略的區(qū)域化管理模式至關(guān)重要。永城煤電控股集團有限公司（以下簡稱“永煤集團”）作為大型國有企業(yè)，在發(fā)展過程中通過實踐和摸索，探索出適合企業(yè)發(fā)展的全新區(qū)域化管理模式，提升了資源配置效率，推動了企業(yè)改革發(fā)展。

1 區(qū)域化管理的概念

區(qū)域化管理指政府組織團體或者集團企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展需要或總體布局，采用區(qū)域化的管理模式，對經(jīng)濟建設(shè)或相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)化管理，依據(jù)商品流向、自然地域經(jīng)濟內(nèi)在聯(lián)系等因素構(gòu)建專門的區(qū)域管理部門，各區(qū)域管理部門對各自區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，最終形成區(qū)域化的聯(lián)合體。大型國有企業(yè)建設(shè)要建立在協(xié)調(diào)與區(qū)域分工的基礎(chǔ)之上，通過內(nèi)部區(qū)域流動進(jìn)行整體的協(xié)調(diào)與發(fā)展。大型國有企業(yè)區(qū)域化管理不僅僅局限于人員調(diào)整，而是從更好的戰(zhàn)略角度對企業(yè)內(nèi)部功能進(jìn)行整體優(yōu)化，達(dá)到“1+1>2”的效果，為企業(yè)發(fā)展帶來實質(zhì)性的變化。大型國有企業(yè)區(qū)域化管理需遵循因地制宜的原則，根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢具體分析各項問題，盡可能避免重復(fù)管理造成資源浪費，在節(jié)約資源的同時保障企業(yè)高效運行。具體來說，企業(yè)采用區(qū)域化管理優(yōu)勢主要有以下4點。

（1）有利于優(yōu)化企業(yè)資源配置，降低了區(qū)域范圍內(nèi)資源流動的障礙，為產(chǎn)業(yè)集聚發(fā)展奠定基礎(chǔ)，促進(jìn)企業(yè)規(guī)?；?、集約化發(fā)展。

（2）有利于激發(fā)企業(yè)管理活力，把具體執(zhí)行權(quán)放下去，以“分權(quán)”來“分責(zé)”，有利于調(diào)動區(qū)域公司管理人員的主動性和創(chuàng)造性，遵循因地制宜的原則靈活處理各種問題，在增強企業(yè)處理問題能力的同時也增強企業(yè)活力與市場競爭力。

（3）有利于強化經(jīng)營風(fēng)險管理工作，集中決策權(quán)限，能夠加強管理層風(fēng)險識別和風(fēng)險控制能力，避免政策風(fēng)險和發(fā)展方向風(fēng)險。

（4）區(qū)域化管理提升了區(qū)域范圍內(nèi)各分公司的整體競爭力，通過實現(xiàn)區(qū)域一體，擴大了企業(yè)影響力，發(fā)揮了更大的體量優(yōu)勢。

2 永煤集團區(qū)域化管理模式實施背景

作為多元化發(fā)展的國有大型煤炭企業(yè)，永煤集團自2001年開始進(jìn)入快速發(fā)展期，在“以煤為主，適度相關(guān)多元化”的戰(zhàn)略引領(lǐng)下，通過產(chǎn)業(yè)鏈擴張，向化工、有色金屬、裝備制造、物流貿(mào)易、建筑礦建、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)等產(chǎn)業(yè)發(fā)展，多元化發(fā)展和產(chǎn)業(yè)擴張使永煤集團規(guī)模不斷擴大，子公司數(shù)量一度達(dá)到200多個，分布在河南省15個地市及上海、貴州、內(nèi)蒙古、安徽、陜西等省市。企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模形成了長遠(yuǎn)發(fā)展，但同時又面臨著管理跨度大、點多線長面廣、內(nèi)部管理協(xié)同能力較弱等一系列問題。同一自然地域內(nèi)多家單位各自為政，機構(gòu)設(shè)置重復(fù)。由于子公司過多，公司總部在制定經(jīng)營指標(biāo)、開展考核等各方面工作時，需要投入較大人力、物力。同一區(qū)域各公司資源調(diào)劑難度較大，人員流動不暢。

3 永煤集團區(qū)域化管理模式的構(gòu)建

3.1 基本思路

一是理順區(qū)域管理職能，界定公司總部與區(qū)域公司、區(qū)域管理機構(gòu)與下屬單位的職責(zé)界面，達(dá)到管理標(biāo)準(zhǔn)、管理流程及管理體系“三統(tǒng)一”，將與之相關(guān)的規(guī)章制度逐步形成統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的公司系統(tǒng)文件，并將其貫徹執(zhí)行。二是完善體制機制建設(shè)，樹立區(qū)域化發(fā)展理念，并對企業(yè)進(jìn)行有效改革，完善并不斷建立與之相配套的財務(wù)、人事、市場營銷及用工等制度體系，從而建立起約束機制與激勵機制。三是樹立區(qū)域合作意識，樹立“一盤棋”思想，通過集中區(qū)域資源實現(xiàn)市場競爭力，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營能力最大化發(fā)展。

3.2 管理目標(biāo)

對區(qū)域公司而言，實施區(qū)域化管理的目標(biāo)是建立相對獨立的子公司管理體系，在集團制度許可范圍內(nèi)，實現(xiàn)人、財、物的統(tǒng)一管理，從而更加合理地配置資源，降低運營成本，杜絕資源浪費，實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)各企業(yè)間優(yōu)勢互補，提高競爭力和盈利能力，提高對集團的貢獻(xiàn)值。

對集團而言，實施區(qū)域化管理的目標(biāo)是建立區(qū)域化管控機制和扁平化管理體制，釋放區(qū)域公司的自主性和能動性，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)優(yōu)勢，并將集約化、區(qū)域化、產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢發(fā)揮至最佳，同時把總部從煩瑣事務(wù)管理中解放出來，提高決策效率，提升運營質(zhì)量，從而全面深化企業(yè)改革，推動企業(yè)持續(xù)健康向好發(fā)展。

3.3 基本原則

區(qū)域化設(shè)置必須遵循科學(xué)化、合理化的原則，實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

（1）遵循合理性原則。區(qū)域公司要根據(jù)地域、市場、區(qū)域內(nèi)公司實際情況等要素，更加合理、高效地配置資源。

（2）遵循可行性原則。區(qū)域化管理要根據(jù)企業(yè)自身情況，充分考慮其可操性，使區(qū)域內(nèi)各公司之間實現(xiàn)協(xié)同合作。

（3）遵循前瞻性原則。區(qū)域公司的設(shè)立要審慎考察，通盤考慮，避免出現(xiàn)后期再拆分或重復(fù)投資浪費資源等現(xiàn)象。

（4）遵循目標(biāo)具體化原則。區(qū)域化管理有其具體的管理目標(biāo)，在區(qū)域中心既要鼓勵員工工作的積極性，又要對其進(jìn)行合理化評價考核。

3.4 主要形式和做法

永煤集團對部分地區(qū)、部分下屬單位實施區(qū)域化管理，由于各地區(qū)、子公司情況不一，同時出于發(fā)展戰(zhàn)略等多方面考慮，實施區(qū)域化管理的范圍、程度和方式也不同，做到了因地制宜、因企制宜。

（1）黨群組織協(xié)調(diào)型。永煤集團在2006年5月就成立了永煤上海聯(lián)合黨支部，進(jìn)行了黨群組織協(xié)調(diào)區(qū)域化管理的最初嘗試。隨后按照這種模式又成立了信陽地區(qū)聯(lián)合黨支部、欒川區(qū)域聯(lián)合黨委、永煤三門峽聯(lián)合黨委及紀(jì)委。這種模式是以黨委、黨建工作為切入點，以黨組織的統(tǒng)一發(fā)揮區(qū)域化管理優(yōu)勢，加強各種資源的優(yōu)化組合，充分集中各種有價值的資源并形成合力。2013年4月成立永煤濮陽地區(qū)聯(lián)合黨委、紀(jì)委、工會，在黨委工作一體的基層上，擴大到紀(jì)委和工會，同時對區(qū)域內(nèi)3家公司的供應(yīng)和銷售業(yè)務(wù)實行統(tǒng)管。濮陽地區(qū)的區(qū)域化管理相較于單純的聯(lián)合黨委，進(jìn)行了更加有益的探索，在行政職能方面進(jìn)行了初步融合。黨群組織協(xié)調(diào)型的區(qū)域化管理模式為更加深入的區(qū)域化管理提供了過渡。

（2）行政機關(guān)協(xié)調(diào)型。這種類型的區(qū)域化管理形式，最主要的方式是合署辦公，即兩個或兩個以上的子公司在同一處所辦公，是集探索職能有機統(tǒng)一、精簡效能、規(guī)范運轉(zhuǎn)的機構(gòu)管理模式。這種合署辦公兩家子公司相對獨立，又因為在一處辦公，在協(xié)調(diào)上比較便利，站在集團層面上，可以靈活對兩家單位的資源進(jìn)行優(yōu)化配置。

（3）一體化協(xié)同型。這種形式是區(qū)域化管理深度融合的體現(xiàn)，在區(qū)域內(nèi)多家單位形成一個整體，設(shè)立統(tǒng)一的組織機構(gòu)，將之前各家單位的職能管理層級進(jìn)行歸并與重置，實現(xiàn)人、財、物、產(chǎn)、供、銷一體化，永煤集團層面只對區(qū)域子公司進(jìn)行考核。這種管理模式的運用包括永錦能源有限公司、安陽鑫龍煤業(yè)（集團）有限責(zé)任公司等。區(qū)域公司直屬永煤集團管理，應(yīng)當(dāng)按照永煤管理規(guī)章制度行使物、人、產(chǎn)、財、供、銷經(jīng)營權(quán)，做好各項管理和區(qū)域內(nèi)外事協(xié)調(diào)工作，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和義務(wù)。區(qū)域內(nèi)各企業(yè)在區(qū)域公司的直接領(lǐng)導(dǎo)下，做好本單位的安全生產(chǎn)經(jīng)營工作，按照區(qū)域公司的管理、考核等要求，在安全管理、生產(chǎn)組織、成本控制、產(chǎn)品質(zhì)量等方面不斷提升，同時按照區(qū)域公司規(guī)劃，與區(qū)域內(nèi)其他企業(yè)開展合作，互通有無。

4 永煤集團區(qū)域管理實施效果

（1）充分整合各類資源，將原先各單位分散的設(shè)備及人員有機整合到一起，實現(xiàn)了內(nèi)部資源共享，最大限度地增強其使用效率。

（2）精簡了管理機構(gòu)。以安陽鑫龍煤業(yè)為例，高管由原來的21人減至13人，機關(guān)部室由18個精簡到11個，機關(guān)管理人員減少44人;所屬生產(chǎn)礦井共減少科室33個，減少干部職數(shù)238個，裁減區(qū)隊12個，減少管理崗位96個。

（3）增強了管理效能。把許多事務(wù)性管理工作及管理職權(quán)轉(zhuǎn)移到子公司層面，管理重心下移，減小了管理跨度。

參 考 文 獻(xiàn)

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