地勘行業(yè)人力資源管理開發(fā)工作淺議

楊慧

摘要：新中國成立后，尤其是改革開放以來，地勘行業(yè)取得了長足發(fā)展。面對國家政策的變化，社會經(jīng)濟的發(fā)展，科學(xué)技術(shù)的突飛猛進，要求地勘行業(yè)改變計劃經(jīng)濟的固有思路和觀念，樹立人力資源是適應(yīng)市場經(jīng)濟的改革者，員工隊伍建設(shè)的推進者，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的參與者，應(yīng)當(dāng)且必當(dāng)對企業(yè)、國家發(fā)揮和產(chǎn)生重要而深遠(yuǎn)的作用和影響。結(jié)合本人的實際工作就地勘行業(yè)人力資源管理開發(fā)工作做出如下淺顯思考。

關(guān)鍵詞：地勘行業(yè);人力資源;管理

一、人力資源開發(fā)工作的現(xiàn)狀

隨著地勘行業(yè)改革的不斷深入，經(jīng)營領(lǐng)域不斷拓寬、自身素養(yǎng)不斷提升，人力資源管理與開發(fā)工作都得到了極大提高。一是經(jīng)過較長時期的繼續(xù)教育、員工培訓(xùn)、文化/技術(shù)雙補、在崗學(xué)歷教育、專門培訓(xùn)等教育形式，使員工知識陳舊、文化程度偏低、技術(shù)素質(zhì)較差的狀況得到很大改善，尤其是參與市場競爭以來，一支工程項目、經(jīng)營管理者、市場營銷員工隊伍初步形成。二是人力資源管理工作事實上正由事務(wù)管理向開發(fā)提升轉(zhuǎn)變。從下放干部管理權(quán)限入手改革人事制度，各單位對內(nèi)部員工的聘任、人事基礎(chǔ)管理的組織等主要職能正在經(jīng)歷著由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源開發(fā)乃至戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)變。

二、人力資源開發(fā)工作存在問題

（一）人力資源管理工作思路具有局限性

一是在進行人力資源管理中，主要考慮的是上級的指示和單位發(fā)展需要等內(nèi)部環(huán)境的分析，人員的培訓(xùn)規(guī)劃、績效規(guī)劃等基本上都是根據(jù)單位短期需要進行的，較少考慮到長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。

二是在管理時很少考慮地質(zhì)勘查行業(yè)的發(fā)展前景，地勘行業(yè)對地質(zhì)勘查人才的需要，國家政策對地勘行業(yè)的支持力度和政策導(dǎo)向等因素對人力資源管理的影響。

三是由于計劃經(jīng)濟和事業(yè)單位所形成的等級觀念、官僚觀念較深，對于人力資源管理工作所需的組織和文化氛圍產(chǎn)生不良的影響。

（二）人力資源管理培訓(xùn)體系不完善

只看得“事”本身，忽略到“人”自身。在人力資源管理的內(nèi)容上沒有體現(xiàn)人的培養(yǎng)和開發(fā)這一核心環(huán)節(jié)，是地勘行業(yè)人力資源工作的一個顯著特點，也是其人力資源管理工作存的一個重大問題。干部管理、工資晉級、職稱評審、檔案管理等具體事務(wù)類工作占據(jù)了人力資源從業(yè)者的相當(dāng)一部分工作時間，勢必缺乏長遠(yuǎn)性和系統(tǒng)性的科學(xué)規(guī)劃和動態(tài)戰(zhàn)略。在對人力資源培養(yǎng)和開發(fā)方面，未將其放在單位發(fā)展戰(zhàn)略和全局的高度思考、執(zhí)行和落實。

現(xiàn)階段，部分單位仍未將職工視為企業(yè)有潛質(zhì)、可開發(fā)、可持續(xù)使用的寶貴資源，在這種情況下，或多或少導(dǎo)致了對職工教育培訓(xùn)投資力度偏小，甚至是只使用不培訓(xùn)的問題，員工沒有機會接受新觀念、新知識、新技能，結(jié)果就會不可避免地出現(xiàn)知識老化、技能低下、素質(zhì)相對降低等問題。另一方面，培訓(xùn)形式單一、過程形式化及員工學(xué)習(xí)的積極性沒有得到有效調(diào)動，也是造成員工技能不能有效提升和知識結(jié)構(gòu)落后的重要原因。

對于人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的忽視，完善培訓(xùn)規(guī)劃的缺失、培訓(xùn)目標(biāo)模板不明晰、培訓(xùn)體系的空泛不可行等，既造成了單位員工自身技能的落后和素養(yǎng)的差距，難以適應(yīng)快速變化的經(jīng)濟社會的需要，造成人才發(fā)展的非持續(xù)性，員工隊伍的斷層和“青黃不接”，嚴(yán)重影響單位的長遠(yuǎn)利益和可持續(xù)競爭力的形成。

（三）績效考核體系尚未系統(tǒng)建立

地勘單位一直以來基本上實行的是事業(yè)化管理、企業(yè)化經(jīng)營的模式，種種歷史遺留問題與發(fā)展中新問題的交織，導(dǎo)致和影響了健康完善績效考評體系的建立。具體表現(xiàn)為“大鍋飯”問題突出，“多勞多得、少勞少得、不勞不得”思想貫徹不深，績效的考評機制尚未在實際運作過程中有效形成。

績效考評是現(xiàn)代人力資源管理的核心問題，它不僅為薪酬分配、員工使用、晉升提拔、培訓(xùn)培養(yǎng)等方面提供重要的信息依據(jù)，而且在調(diào)動員工工作積極性方面也發(fā)揮著較強的激勵引導(dǎo)作用。在此情況下，應(yīng)該建立一套系統(tǒng)、科學(xué)、合理的績效考評體系，從而達(dá)到對員工客觀、公正、準(zhǔn)確的績效考評目的。調(diào)研發(fā)現(xiàn)地勘單位在績效考評體系的設(shè)計和實施過程中存在問題，具體表現(xiàn)在：一是不同層次、不同類型人員考評標(biāo)準(zhǔn)沒有個性化定制，仍籠統(tǒng)地用“德、能、勤、績”衡量，沒有具體科學(xué)量化的評價指標(biāo)，可操作性不強，公允性難以保證;二是各崗位缺乏標(biāo)準(zhǔn)的職位分析和科學(xué)歸類;三是績效考評的結(jié)果未有效地與員工的薪酬分配、職位變動和員工使用等掛鉤，使得績效考評工作部分流于形式。

三、人力資源開發(fā)工作的對策

未來地勘行業(yè)人力資源管理與開發(fā)的指導(dǎo)思想是：大力開發(fā)員工潛能、全面提高員工素質(zhì)、實行“內(nèi)培外引雙發(fā)展”、“考評反饋雙牽引”，實現(xiàn)從數(shù)量發(fā)展到素質(zhì)提高的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，使純專業(yè)型人才發(fā)展到應(yīng)用復(fù)合型，經(jīng)過三年或更長時間的努力，建立一支人才層次較高、結(jié)構(gòu)合理、潛能充分發(fā)揮、效益顯著提升的人力資源管理與開發(fā)體系。主要應(yīng)采取如下對策：

（一）更新觀念、人才為本

觀念的更新，不能僅停留在口頭上，更要切實體現(xiàn)在行動上。強化人才開發(fā)意識、要站在關(guān)乎民生、基業(yè)常青、永續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略高度。要有人才是企業(yè)第一財富、是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展資源的理念，營造尊重知識、尊重人才的良好員工生態(tài)氛圍。要進一步解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，糾正在用人問題上的思想偏差和模糊認(rèn)識，放開手腳，大膽培養(yǎng)，科學(xué)考評，使之在企業(yè)的管理、科研和發(fā)展中能夠脫穎而出，成為推動企業(yè)發(fā)展的中堅和關(guān)鍵力量。

（二）完善規(guī)劃，致力落實

強化人力資源部職能，盡快實現(xiàn)由管理到開發(fā)的轉(zhuǎn)變，制定人力資源開發(fā)規(guī)劃，規(guī)范人員培訓(xùn)、績效考評等各項工作，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源管理的要求，根據(jù)公司規(guī)劃，分步驟、分層次實施員工培訓(xùn)計劃;根據(jù)績效管理制度，完善考評與激勵機制。牢記在人力資源工作中，規(guī)劃是抓手、提升是重點、落實是關(guān)鍵。

（三）加強培訓(xùn)，提高素質(zhì)

思想意識上切實樹立對培訓(xùn)的投入是投資而非費用的觀念，盡可能的增加智力投資和資金投入。一方面人才的選擇和培養(yǎng)要堅持內(nèi)培外引相結(jié)合的原則，把人才選擇培養(yǎng)的重點放在本企業(yè)現(xiàn)有人才資源上，對“有態(tài)度、有潛質(zhì)、有精力”的員工進行重點培養(yǎng)，拓寬知識面，提高知技能。大膽使用中青年專業(yè)技術(shù)和管理人才，實現(xiàn)崗位輪換制度，在工作實踐上提高綜合管理素養(yǎng)。另一方面，要建立多層次、有區(qū)別、有節(jié)奏的培訓(xùn)體系。一切從效果出發(fā)，一切從實際出發(fā)，不刻意追求教育的規(guī)模和數(shù)量，要求教育培訓(xùn)形式應(yīng)有利于實際能力的提高，個人自修、在職輪訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、學(xué)歷教育、講座研討、師徒互學(xué)等有益的學(xué)習(xí)形式，實施終身學(xué)習(xí)工程，創(chuàng)建自動自發(fā)式學(xué)習(xí)型企業(yè)。

（四）績效考評、提高為要

建立與各單位實際相適合的績效管理工作，一是做好績效管理培訓(xùn)工作。由于各單位在知識水平、個人素質(zhì)參差不齊的情況，要對員工進行統(tǒng)一績效管理培訓(xùn)，使其真正了解實質(zhì)內(nèi)涵，消除疑惑，激發(fā)熱情;二是建立有效的績效溝通體系?？冃Ч芾砉ぷ餍瓒喾降膮⑴c，在績效管理體系啟動之前，要深入員工中去，尤其是邊遠(yuǎn)一線員工中進行良好溝通，保證員工對績效體系制定目標(biāo)的認(rèn)同，從而保證實施的效率和效果，減少管理者與員工之間的摩擦和矛盾，保證績效管理良性開展示;三是完善考核結(jié)果的應(yīng)用。績效考評的結(jié)果是否得到切實應(yīng)用對績效考核是否成功起到關(guān)鍵性作用。考評的目標(biāo)不在于考評本身，而在于考評中所反應(yīng)出的問題有多少得到了有效而妥善的處理和解決。要真正使績效管理作用有效發(fā)揮，必須讓單位的各項制度，尤其是人力資源管理制度與績效考核相結(jié)合，并切實使績效考核結(jié)果真正運用到績效工資發(fā)放、晉升使用參考、培訓(xùn)方向明確及人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃政策的制定修正等方面。